in , , ,

Aile şirketlerine yeni yol haritası

TAİDER Aile İşletmeleri Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Tekin Urhan, dünyada ve Türkiye’de aile şirketlerinin durumunu değerlendirdi; TAİDER’de planladıklarını ve gelecek hedeflerini paylaştı…

aile-sirketlerine-yeni-yol-haritasi

YAZI: MEHTAP DEMİR

Tekin Urhan, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nden mezun oldu. 2000 yılından bu yana çeşitli şirketlerin hayata geçmesinde ve tepe yönetiminde görev aldı. Halihazırda aile şirketleri olan Agrocan ve Cryocan Yönetim Kurulu Başkanı ve Can Grup İcra Kurulu Başkanı olarak görev yapıyor.

Haziran ayında gerçekleşen genel kurulda, bünyesinde 216 aile şirketini barındıran Türkiye Aile İşletmeleri Derneği’nin (TAİDER) Yönetim Kurulu Başkanlığı’na seçildi.

Urhan, uluslararası platformda aile şirketlerinin oluşturduğu Family Business Network International’ın paydaşı olan TAİDER’i yeni dönemde, yenilikçi ve girişimci stratejilerle yönetmeye hazırlanıyor…

Taze Başkan Tekin Urhan, Türkiye’de aile şirketlerinin temel meselelerini, odaklanmaları gereken alanları ve TAİDER’de yeni dönemde gerçekleştirmek istediklerini Fast Company için anlattı…

TAİDER’DE YENİ BİR DÖNEM

TAİDER, Türkiye’deki aile işletmelerinin nesilden nesle aktarılmasına ve sürdürülebilir bir gelişme izlemesine, ülke ekonomisinin daha sağlıklı büyümesine destek olmayı hedefliyor. Ben de yeni dönemde aile işletmelerinde yenilikçi ve girişimci kültürü besleyecek, yönetimi güçlendirecek yeni projeler hayata geçirmek arzusundayım. Bu kapsamda özellikle odaklanmak istediğim birkaç önemli konu var.

Öncelikle köklü ve sürdürülebilir bir kuruluş olmayı arzu ediyoruz. Bunun yolu da, bugüne dek yaptığımız gibi kendi içimizde çalışmalar yapıp üyelerle paylaşmaktan ziyade, dış paydaşlarla daha fazla proje yürütmekten geçiyor. Aynı zamanda, sürdürülebilir işletmeler yaratmaya vesile olmak, bunu da BM’nin Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ile paralel şekilde yürütmek istiyoruz.

Bir diğer konu, TAİDER’in aile şirketleri konusunda başvurulacak bir “referans kurum” haline gelmesini hedefliyoruz. Yeni dönemin en önemli farkı da bu olacak: Tabana, özellikle Anadolu’ya yayılmak istiyoruz. Diğer STK’larla işbirliğini artırmak ve akademik çalışmalara ağırlık vermeyi planlıyoruz…

GELECEK NESİLLERE GEÇİŞ

Türkiye’nin kanayan yaralarından biri, aile işletmelerinin gelecek nesillere devrolmaması. Biz bugüne kadar “farkındalık” yaratmaya çalışıyor, bu amaçla toplantılar yapıyorduk. Artık bu sorunlara yönelik çözüm önerilerinin de olduğu aksiyonlar almak gerekiyor. Yeni dönemde önceliğimiz “çözüm önerileri” olacak.

Aile işletmelerinin gelecek nesillere devredilmesi için kurumsallaşması şart. Ama kurumsallaşmayı genellikle şirketlerin kurumsallaşması olarak algılıyoruz. İşletmenin kurumsallaşması tek başına çözüm değil. Eğer siz işletmenin dışında, işin dışında, ortaklığı ve aileyi ele almıyorsanız (biz bunları 3 çember modeli olarak görüyoruz), aksak hale gelirsiniz.

Bir aile işletmesi olarak yapmanız gereken, kurduğunuz, büyüttüğünüz, belirli bir noktaya getirdiğiniz inanılmaz değerli varlığı kurumsal hale getirmektir. Ancak, bu yeterli olmayabilir. Aynı zamanda “ailenin işletmeyle olan ilişkisini” de kurumsal hale getirmek gerekiyor.

Birçok yerde aile ile işletme aynı görülüyor. Halbuki ikisi ayrı varlıklar. Bu iki varlığın ayrı bir şekilde kurumsallaşması ve ilişkilerin düzenlenmesi lazım. Biz, bu dönemde bunların nasıl yapılması gerektiği konusuna gittikçe daha fazla ağırlık vereceğiz.

TÜRKİYE’DE AİLE İŞLETMELERİ

Türkiye’deki aile işletmelerinin ve üyelerinin sayısıyla ilgili kaynaklar ne yazık ki kıt. Ama önümüzdeki dönem bu konuya ağırlık vereceğiz. Çeşitli araştırmalar gösteriyor ki, Türkiye’deki işletmelerin yüzde 95’i aile işletmesi. Üyelerimiz arasında Fiba Holding, Arkas Holding, Boyner Holding, İnci Holding gibi aile işletmeleri var. İlk bin şirketin yüzde 70-80’inin aile işletmesi olduğunu söyleyebiliriz.

TAİDER, İsviçre merkezli, 15 bin aile şirketi ve 65 ülkede yapılanan Family Business Network (FBN) International’ın da paydaşı. FBN’in üyeleri arasında Henkel, La Fayette, France Air, Nestlé gibi dünyadaki dev aile işletmeleri de yer alıyor.

Aile şirketleri demek, kurumsallaşmamış firmalar demek değil. Aslında kurumsallaşmamış, yeni kurulmuş, kurumsallaşmış hatta dünyaya fayda sağlayan firmaların da bulunduğu çok büyük bir küme.

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİ

Aile işletmelerinde yönetimin devri ve nesiller arası başarılı bir geçiş için çatışma kaçınılmaz ama iyi yönetilmeli. Bu konuda TAİDER olarak bir rolümüz var. Kurucu nesil ve iş başındaki nesil arasında daha uyumlu bir geçiş süreci için bu dönem yeni hedefler oluşturduk.

Biz, ortalaması 27 yıl olan aile işletmesi üyelere sahibiz. Türkiye’deki şirket yaş ortalaması 25 civarlarında. Üyelerimizden ikinci ve üçüncü nesle geçen çok fazla firma var. Yeni jenerasyon bugün itibarıyla işi devralmaya hazır. Biz de aile şirketlerinde nesilden nesile geçiş süreçlerindeki farkındalık ve bilgilendirme faaliyetlerine bu dönem daha çok ağırlık vereceğiz.

Bu kapsamda New Leader’s Circle diye bir programımız var. Burada liderliği teslim alacak gelecek nesil üyelerinin birbirinden öğrenebileceği bir çember oluşturduk. Burada aile üyeleriyle veya önceki nesillere sorunlarını anlatarak, çözüm önerilerini paylaşacak, birbirinden öğrenecek bir yapı kuracağız.

Bunun yanı sıra bir mentor-mentee programımız var. Bir aile işletmesinin üyesini, diğer aile işletmesinin üyesiyle eşleştiriyoruz ve bir mentor-mentee ilişkisi yaratıyoruz. Bu programda birinci yılı geride bıraktık, şimdi tekrar yeni bir program başlatıyoruz. İnanılmaz sonuçlar aldık.

KUZEY YILDIZI PROGRAMI

Üç yıl önce Kuzey Yıldızı Sürdürülebilirlik Programı’nı açıkladık. Bu yıl ise Birleşmiş Milletler’in Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’na odaklanarak ve B-Corp’tan yararlanarak modelin yapısını daha kapsamlı bir hale getirdik.

Bu programı ile, şirketlerin sürdürülebilir iş modelleri geliştirmelerine katkı sağlanmasını hedefliyoruz. Yıl boyu yapılan etkinliklerle iyi örneklerin paylaşılmasını ve program dahilindeki şirketlerin sürdürülebilirlik yolculuğundaki gelişimi için itici güç oluşturulmasını amaçlıyoruz.

Programa, halka açık olmayan ve hisselerinin en az yüzde 50’si aile kontrolündeki şirketler katılabiliyor. Başvuran şirketleri, “kurumsal yönetim, çalışanlar, iş modeli, çevre, toplum ile aile ve gelecek nesiller” başlıkları altında değerlendiriyoruz.

Aslında bu program 2017 yılından beri yürütülüyordu. Bu B-Corp kritelerini de ekleyerek strateji, inovasyon, iş modelleri alanlarında şirketlere yol gösterecek içerikler geliştirildi. Ödül yapısı da değiştirildi.

AİLE İŞLETMELERİNDE EN ÇOK YAPILAN HATALAR

  • Birinci sırada kurucuların işleri bırakmak istememesi yer alıyor.
  • Çok sayıda şirkette halefiyet planlaması yok. Kurucunun vefat etmesi halinde, şirkette ciddi sorunlar yaşanıyor.
  • Kurucular, yeni nesli sadece üniversiteye göndermeye hazırlıyor. Oysa, işe de hazırlamaları gerekiyor.
  • İyi eğitim ve işe hazırlanmanın ardından şirkette görev verilmeli. Ancak, burada “şirketin kurallarının hepsine uyma” koşulu göz ardı ediliyor.
  • Erken ve abartılı görevlendirmeler yapılıyor, 25 yaşındaki bir aile bireyine CEO’luk görevi veriliyor.
  • Aile anayasalarının yanlış anlaşıldığını düşünüyorum. Ortaya yasa konuluyor ama “niyet” unutuluyor. Bu nedenle de uygulamada sorunlar yaşanıyor.
  • “Hissedarlık sözleşmesi”, en az aile anayasası kadar kritik ve hataya açık. Bu konuda ince eleyip sık dokunmalı ve uzun vadeli bir yol oluşturulmalı.
  • Ailede herkesin aynı ekmek teknesine bakması yaygın uygulama… Oysa “girişimciliği” öne çıkarmaları, yeni fırsatlar yaratmaları gerekiyor.

3 ÖNEMLİ RAKAM

  • 25 Yıl
    Türkiye’deki aile şirketlerinin ortalama yaşı. Bu da yeni bir geçişin başlangıcını ifade ediyor.
  • %70
    Şirketler, birinci nesilden ikinci nesle geçerken yüzde 70 gibi bir oranda erozyona uğruyor. 100 şirketten 70’i yok oluyor.
  • %12
    İkinci nesilden üçüncü nesle geçiş ise yüzde 12 düzeyinde seyrediyor.

KURUCU NESİL İLE GENÇ NESLİN FARKI

  • En temel fark, sahiplenme duygusu. Kurucu nesiller, işi yatırımlarıyla bir yere getirdiği için çocuğu gibi görüyor.
  • İkinci veya üçüncü nesil ise, buna yaşayan bir canlı, bir tüzel kişilik olarak bakabiliyor.
  • En önemli farkı yeni neslin “girişimci” ruha sahip olması… Kurucu veya işin başındaki nesil, “Alayım ve yöneteyim” diye bakıyor. Gelecek nesilden bazıları ise hissedar olarak kalıp yeni alanlara yatırım yapmak isteyebiliyor.
  • Yeni nesil işine teknolojiyi çok hızlı adapte edebiliyor. Lokasyon kavramı değişti, satış ekipleri dünyanın her yerinden satış yapabiliyor, fabrika ziyaretleri drone’lar ile yapılıyor. Bunlarla büyüyen bir nesil geliyor.
  • Dünya çok hızlı değişiyor. Gençler, şirketlerin eski yöntemlerle yönetilemeyeceğine inanıyor. Daha inovatif ve girişimci şirketler yaratmak gerektiğini düşünüyorlar.

Yazar: Mehtap Demir

Fast Company Türkiye Yazı İşleri Müdürü

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

herseyin-gercegi

Her şeyin geleceği!