Global CEO’dan yeni bankacılık

YAZI M. RAUF ATEŞ

ZAMANIN GARANTİ BANKASI GENEL MÜDÜRÜ Ergun Özen’den ilk teklifi duyduğunda, McKinsey’de 12 yılı geride bırakmıştı. Uzun süredir Garanti Bankası’nda proje yürütüyor, genel müdür dahil çok sayıda liderle birlikte çalışıyordu. Bu çalışma sırasında bankacılığa giden ilk yolu Ergun Özen’in sözleri açmıştı:

“Sen pratik bir lidersin. Danışmanlık değil, bence icraatın içinde olmalısın.” Bu sözler, kendi deyişiyle adeta “kanına” girmişti. Bu sözle ortaya çıkan yaklaşım zamanla Garanti Bankası’nda bir göreve dönüşecekti.

Onur Genç, o dönemde McKinsey’nin kıdemli ortağı ve Türkiye Genel Müdürü olarak görev yapıyordu. Şirkette yaklaşık 13 yıllık bir kariyeri vardı. Bir kıdemli ortak olarak McKinsey’den ayrılmak çok zordu. Çünkü, çeşitli olanakları nedeniyle bu tip tercih yapan pek olmuyordu. Ancak, bankacılıkta gördüğü gelecek nedeniyle bu kritik kararı vermişti. Madrid’deki koltuğundan baktığında, “Şans faktörü çok önemlidir, olmazsa olmazdır” diyerek, hayatındaki dönüm noktasının Ergun Özen’le çalışmak olduğuna dikkat çekiyor:

“Garanti’ye geçişim büyük bir karardı. McKinsey’den kimse ayrılmaz, nadir ayrılır. Çünkü kıdemli ortak olunca önemli bir paketiniz, statünüz olur. Ergun Özen bu noktada önemli biriydi. Bana güvendi, benim için önemli bir şans ve fırsat oldu.”

McKinsey, Garanti Bankası, ardından ABD’de BBVA Compass ve son olarak BBVA’nın global CEO’luğunu üstlenen Onur Genç, ilk söyleşisini Fast Company Türkiye’ye verdi. Genç, kariyer yolculuğunu, bankacılıkta yeni dönemi ve BBVA’ya yönelik stratejisini anlattı:

Garanti BBVA ve BBVA Compas ABD’deki görevlerinizden sonra global bankanın CEO’luğuna getirilmeniz sürpriz oldu mu?
Bireysel bankacılıktan başladım, 5 yıl Garanti’de kaldım. Bu arada BBVA zaman içinde Garanti’deki hisselerini artırdı, çoğunluk hisselerin sahibi haline geldi. Bu süreçte BBVA beni tanıdı, zamanla bankada yaptığım işleri takdir ettiler.

Bunun sonucunda, bizim ABD’de 100 milyar dolarlık aktifi olan önemli bir bankamız vardı, onun genel müdürlüğünü önerdiler. Benim için süper bir görevdi ve seve seve gittim. Teksas eyaletinin 4’üncü büyük bankasıydı. Garanti Bankası o kadar iyi bir banka ki, orada yaptıklarımızın bir kısmını ABD’de tekrarlayınca işlerimiz çok iyi gitti. Kârımızı 2 yıl içinde neredeyse ikiye katladık. Amerika’da yaptıklarımız nedeniyle beklenmedik bir zamanda BBVA CEO’luğu teklifi geldi.

BBVA tam 164 yıllık bir banka… 736 milyar euroluk aktifi var. Yani, Türkiye bankacılık sektöründen daha büyük. Bu 164 yıl içinde hiçbir zaman yabancı bir genel müdürü olmamış. BASK bölgesinin bir bankası. O nedenle böyle bir yere yabancı birinin genel müdür olması hem buradaki arkadaşlara hem de bana sürpriz oldu.

ABD’deki BBVA Compass’ta nasıl bir başarı sergilediniz ki, ana bankanın başına geldiniz?
Ben başarıyı 4 farklı paydaşa yönelik sonuçlarla değerlendiriyorum. Bu paydaşların her biri, bizimle ilgili iyi hissettiklerinde ancak o zaman kendimi başarılı hissediyorum.

Birinci paydaş, hissedar. Onlar kâra ve sermaye getirisine bakar. Biz Amerika’da ilk defa 2 haneli sermaye getirisine çıktık. Bu, kârı neredeyse 2’ye katlamak anlamına geliyordu. İkincisi müşteri tarafının, müşteri memnuniyetinin iyi olması lazım. Müşteri memnuniyet skorlarında ciddi artışlar yakaladık. Çalışanlar üçüncü paydaşımız. Çalışan mutlu olmazsa, banka hiçbir yere gitmez. Burada da ciddi artışımız oldu. Dördüncü paydaş ise kamu ve toplum… Düzenleyici kurumlarla olan ilişkilerimizde gelişme kaydettik. Topluma yönelik projeler yaptık.

Dolayısıyla bu 4 paydaş konusunda başarılı olduk. Ama bizimkileri etkileyen, kârın iki yılda neredeyse ikiye katlanması oldu. Bunun altında da özellikle dijital bankacılıkta önemli başarılar sağlamamız vardı. Dijital penetrasyonu hızlı artırdık. Dijitalden gelen satışların değerinde iki yılda yine iki katın üzerinde artışlar sağladık.

CEO’luğunu yaptığınız BBVA’nın bugünkü büyüklüğünden söz eder misiniz?
Biz, 110 bin çalışanımızla, dünyanın en büyük bankalarından biriyiz. 28 ülkede faaliyetimiz var. Ancak 28 ülke içinde özellikle 11 ülkede bir parça daha ileri durumdayız. Bu ülkelerde uçtan uca, tıpkı Garanti BBVA gibi bütün segmentlerde bankacılık yapıyoruz.

Bu 11 ülke içinde en büyüğü haliyle İspanya, ikinci Meksika’dır. Aktif büyüklüğünden bağımsız, tipik bir senede kârımızın yüzde 45’i Meksika, yüzde 30’u İspanya’dan gelir. Üçüncü Türkiye, dördüncü Kolombiya’dır, ardından Peru ve Arjantin gelir.

Bu 11 ülkenin çoğunluğunda ülkedeki ilk 3 özel bankadan biriyiz. Örneğin, Meksika’da yüzde 24 pazar payıyla birinci bankayız, ikincinin yüzde 14 gibi bir payı var.

BBVA’da göreve başladığınızda önceliği hangi konulara verdiniz?
Açıkçası, Amerika’daki deneyimim için söylediğim konular şimdi dünya ölçeğinde geçerli. 4 paydaşa odaklanmaya devam. O açıdan, önemli bir önceliğim hissedarın memnun olmasıdır. Biz Avrupa’nın 15 büyük bankasından biriyiz. Hissedar getirisi açısından her yıl ilk 3’te olmayı hedefliyoruz.

Bunu nasıl yapacağız? Altında iki başlık var. Öncelikle, dijitalleşmeyi daha da ileriye taşıyacağız. Dijitalleşme duran bir iş değil. Şimdiye kadar hizmetleri, satışı dijitale taşıdık. Şimdi “yeni müşteri edinimini”, “tavsiye ve finansal danışmanlık” dediğimiz işi dijitalleştirmemiz gerekiyor.

Sonrasında, dijitali ve insanımızı değerlendirerek yeni bir aşamaya geçeceğiz. İnsan olmadan hiçbir şeyi yapamazsınız. Dolayısıyla bizim, insan olgusunu kaybetmeden dijitalleşmeyi daha da hızlandırarak, müşterilerimize finansal konularda danışmanlık vererek, sermaye getirisinde 15 banka arasında ilk 3’ten biri olmamız lazım. Bu, hissedar tarafı…

İkinci paydaş, müşteri; ve dolayısıyla hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti önceliği… Bütün dünyadaki bankalarımızda müşteri memnuniyeti ve hizmet kalitesi açısından 1’inci banka olmayı hedefliyoruz.

Bizim işimiz insan işi, bunu her zaman söylerim. Üçüncü paydaş, insan; bizim başka varlığımız yok. O yüzden en önemli önceliklerimden biri çalışan mutluluğu ve bağlılığı. Son paydaş da kamu ve toplumdur. Burada en önemli önceliğimiz sürdürülebilirlik. Dünya başka bir yere gidiyor, dünyanın çok önemli bir sorunu var. Sürdürülebilirlikte önemli işler yaparak topluma yarar sağlamamız gerekiyor.
Bunları yaparsak başarılı oluruz.

Peki, göreve geldiğinizden bu yana hedeflerinize ulaşmada nasıl bir performans gösterdiniz? Geride kalan 2,5 yılı nasıl değerlendiriyorsunuz?
Öncelikle bu 2,5 yılda dijitalleşmede çok ileriye gittik. Daha önce de iyi gidiyorduk ama daha fazlasını yapmaya başladık.

Ben dijitalleşmede ilerlemeyi bir skalaya benzetiyorum. Bankacılıkta dijitalleşmede 4 önemli konuya odaklanıyor, en iyisini yapmaya çalışıyoruz. Birincisi, servislerdir. Örneğin, bir yerden bir yere para göndermekten söz ediyoruz. Bunu bütün bankalar gerçekleştiriyor, herkes yapıyor. Bir farklılık yaratamıyorsunuz. Bu birinci fazdı, geçtik.

İkincisi, dijital kanallardan satış yapmaktı. Örneğin, 10 bin dolar kredi alacaksınız, bunu rahatlıkla cep telefonundan yapabilir hale geldik. Bunu da herkes yapıyor ama rakamlara baktığımızda bu konuda BBVA’nın farkını görüyoruz. Bizim satışların dünya genelinde yüzde 70’i dijitalden geliyor artık. Bu muazzam bir rakam. 3-4 yıl önce yüzde 25 idi. Dünya ortalaması ise ülkeden ülkeye değişir ama tahminim yüzde 40-50’lerdedir.

Üçüncü faz ise yeni müşteri kazanımının dijitalleşmesidir. Yeni müşteriyi kazanmak öyle kolay değil. Türkiye’de de dijital kanallardan müşteri edinimi yeni başladı. Burada da iyi işler yapıyoruz. Geçen yıl 100 yeni müşteriden 33’ünü dijitalden kazandık. Bu da rekabete göre açık ara iyi bir rakamdır. Bu oran yine 3-4 yıl önce yüzde 4 idi. Bazı ülkelerde, örneğin İspanya’da yüzde 50-55 gibi rakamlara çıktık geçen ay.

Dijitalleşmenin dördüncü aşaması ise en zoru. Bunu beceren dijital bankacılığı çok iyi yapıyordur. Tavsiye ve finansal danışmanlık konusundan söz ediyorum. Artık bankaların müşteriye daha fazla şey söylemesi gerekmez mi? Yani “Sen bu krediyi alma” ya da “Senin 10 bin liran var, bunu şöyle değerlendirirsen daha iyi olur” demeleri iyi olmaz mı? Banka, gerekirse, kısa vadeli kârından da feragat ederek müşteri lehine tavsiyeler vermeli. Hatta bankacılığın da ötesine geçip, müşterinin harcamalarını analiz edip, örneğin “Elektriğini şuradan alırsan kazançlı çıkarsın” bile diyebilmeli… Bankalar bunu çok rahatlıkla yapar, çünkü büyük veri, teknoloji ve karşılaştırma kabiliyeti var.

Bunları dijitalden yapabilirsek, büyük fark yaratabiliriz. Çünkü, ilk 3 konuyu aşağı yukarı herkes yapıyor. Müşteri, “Bir bankaya dijital üzerinden bağlanabilmem için bankanın bana değer yaratması lazım” diyor. Bu değeri de artık bu tavsiyeler ve danışmanlıkla yapabilirsiniz. Bu, sadece bireyler değil, KOBİ’ler ve şirketler için de geçerli…

“Dijitalde tavsiye verme” konusunda ilerlemeyi ortaya koyan bir oran vermediniz. Var mı paylaşabileceğiniz bir rakam?
Henüz bu konuda yolun başındayız ama şöyle ölçüyoruz. Müşteriye dijital kanallarda, tek satırlık bir cümleyle, “Şunu şöyle yapsan” diye birtakım tavsiyeler veriyoruz. Sonra o mesajın yüzde kaçı tıklandı ve müşteri gördükten sonra da ne kadar aksiyon aldı diye takip ediyoruz.

Bunu ölçmeye daha yeni yeni İspanya’da başladık. Bu mesajı alanların yüzde 35’i, “Burada bana bir değer vardır” diye düşünüp tıklama yapıyor. Bu bizim için çok önemli. Çünkü, müşteri bir değer görmezse mesaja tıklamaz.

Siz 110 bin çalışanı olan bir bankaya CEO olarak atandınız. Böyle büyük ve köklü bir bankada CEO’nun gücü ne kadardır? Gücün ne kadarı sizde, ne kadarı yönetim kurulundadır?
BBVA gibi bankalar çok kurumsaldır. Bizim bankanın bir referans hissedarı/patronu yoktur, sahibi fonlardır. Yönetim kurulu, o fonlar adına bizden plan/performans talep eder, biz de onlara yıllık ya da uzun vadeli stratejik planlarla hedeflerimizi veririz. Sonrasında da yönetim kuruluna dönem dönem raporlarız.

2,5 yılın yarısını pandemide geçirdiniz. Sizi ve bankacılığı nasıl etkiledi? Bu alanda “yeni normalden” söz edebilir miyiz? Siz bu dönemi nasıl tanımladınız?
Ben bir kelime seçecek olsam, bu dönemi tanımlaması için “hızlanma” kavramını seçerdim. İşimizle alakalı konularda ortaya tamamen yeni bir şey çıkmadı ama her şey hızlandı. Bu dönem için 3 kritik konuya dikkat çekmek isterim.

Birincisi, müşterinin bizimle ilgili olan diyaloğunda dijital daha önem kazandı. Bizim dijital işlemlerimiz 2018 yılının sonundan bu yana 2 katına çıktı. Şubelerde yapılan işlemler ise, dünya genelindeki bankalarımızda ortalama yüzde 25 düştü.

Örneğin İspanya’da 2 yıl önce şubelerdeki işlemler 100 ise 50 oldu. Bu 100’den 50’ye düşmenin 30’u pandemi döneminde gerçekleşti. Dolayısıyla müşterilerin şubeye gitme alışkanlıkları ciddi şekilde azaldı.

İkincisi, iş yapış şekilleri değişti. Uzaktan çalışmanın getirdiği yararları gördük. Örneğin Türkiye’deki çağrı merkezimizin yüzde 100’ü evden çalıştı. Bu tip dönüşümler oldu. Bir de Covid özellikle Avrupa’da sürdürülebilirlik konusunda bir ivme yarattı. İleride büyük bir sorunla karşılaşmak istemiyorsak, sürdürülebilirlik konusuna da hazırlanmamız gerekiyor. Bizim de son 6 aydır en önemli gündemlerimizden biri bu.

Şu anda en çok konuşulan konulardan biri de çalışma sistemleri… Sizin yeni çalışma düzeni için bir stratejiniz var mı, nasıl yol alacaksınız?
Biz farklı görevlerin ihtiyaçlarına bakıp bir strateji belirledik. Örneğin, siber güvenlik gibi işleri yapan arkadaşların uzaktan çalışabileceğine karar verdik. Bu birinci profili oluşturuyor.

Diğer görevleri yürütenler haftanın 2 günü, yönetsel rollerin çoğunluğu ise haftanın 3 günü gelebilecek. Ancak, özellikle müşteri ilişkileri gibi görevleri yürütenler haftanın 5 günü fiziksel olarak bankada bulunacaklar.

“Roller ve görevler bazında”, yani yapılan işin niteliğine bağlı uzaktan çalışmanın belli bir yüzdeye oturduğu bir yapı kurduk. Eylül itibarıyla böyle bir yönetim tarzına geçeceğiz.

Şu anda İspanya genel merkezinde ofiste bulunma oranı yüzde 18 düzeyinde. Covid sonrasında ofiste bulunma oranının yüzde 60-70’lerde olacağını düşünüyoruz. Ama her halükarda, yüzde 100 uzaktan çalışanlar da dahil olmak üzere herkesin kurumla bağlantısı ve arkadaşlarıyla iletişimi için ayrıca mekanizmalarımız olacak.

BBVA’da 2,5 yılı geride bıraktınız. Bundan sonrası için hedefiniz nedir, nasıl bir gelecek planınız var?
Başlangıçta 4 paydaştan ve hedeften söz ettim. O hedeflere ulaşmak için bir stratejik plan hazırladık. Onun üzerine gideceğiz. Orada da 6 başlık var. Finansal sağlık ve danışmanlık… Müşteriye doğru tavsiye ile, dijital ve teknolojiyi kullanarak, insanımızı merkeze koyarak değer yaratmak.

Sürdürülebilirlikte önde gitmemiz lazım. Bu, önemli ve dünyayı değiştirecek bir konu. Sürdürülebilirlik konusuna yılda 5-7 trilyon dolarlık yatırım yapılacak. Dolayısıyla işin sosyal ve kamu tarafının yanı sıra yatırım tarafı da var. Bunu bizim sahiplenmemiz lazım. Hangi sektörleri öne çıkaracağız, hangilerinden imtina edeceğiz, buna odaklanmamız gerekiyor.

Büyüme üçüncü konumuz. Daha çok müşterimiz olması lazım. Her kanaldan her segmentte daha çok müşteri edinmemiz lazım.

Operasyonel mükemmellik ve maliyet tarafı çok önemli… Bizde ölçek, büyüklük ve maliyet verimliliği, olmazsa olmaz. Bizim maliyetimizin iyi olması gerekiyor ki, müşteriye daha iyi hizmet ve fiyat verelim. Maliyetin gelire oranı yüzde 47’lerde, yüzde 45’in altına indirmemiz lazım.

Son olarak, insanımız angaje ve işini seviyorsa, her şey daha iyi yürüyor. Bu nedenle iyi çalışanı bulma, motive etme ve tutma, bizim en önemli önceliklerimizden biri olmaya devam edecek.

Dijital ve şubelerin durumu hakkında ne düşünüyorsunuz? Gelecekte şubeler olacak mı, dijitalin payı nasıl olacak?
Şubeler olacak ancak rolü değişecek. Ülkeden ülkeye değişmekle birlikte BBVA dünyasında şubelerin işlemde payı düştü. ABD’de neredeyse şubeden işlem yapma bitti. Gelecekte şubelerimiz artık danışmanlık yapacak, müşteriye akıl verecek mekanlara dönüşüyor. Şubeler bu işlerin yapıldığı, randevuyla gidilen, örneğin gidildiğinde yarım saat kalınan yerlere dönüşecek.

Yeni şube açılışları kısıtlı olacak. Genelde kapatıyoruz. Ama Meksika ve Türkiye’de duruma bakıp gerekirse açacağız. Bu yıl Meksika’da 50 şube daha açacağız. Çünkü, banka dışı çok nüfus var. bin 850 şube yetersiz kalıyor. Türkiye’de ise çok fazla ihtiyaç görünmüyor, açsak bile az sayıda açarız. İşlemlerde dijitalin payı, ATM dahil, şu anda yüzde 95 düzeyinde… Gelecekte de birkaç puan artacak.

%80-90

“Günümün yüzde 80-90’ı, hatta bazen yüzde 100’ü toplantı ile geçer. Ülkelerin biri biter, diğeri başlar. Geleceği düşünmek için de yüzde 20 gibi bir zaman ayırırım.”

“YENİ NESİL YÖNETİCİDE 3 ÖZELLİK ARARIM”

1. GİRİŞİMCİLİK Ne kadar büyük bir kurum içinde çalışırsanız çalışın, “Neyi farklı yaparım?” düşüncesinde olmak çok önemli… Her gün daha iyisini arayan ve sonucunda da aksiyon alan girişimciler, iyi lider oluyor. Yani sadece düşünmek değil, hayata geçirmek de gerekiyor.
2. TAKIM RUHU Lider arıyorsam, ekibini nasıl çalıştırdığına bakarım. Yetkilendirme önemli. Hiç kimse her şeyi kendisi yapamaz. Hep ekiplerle çalışarak yapıyoruz. Doğru insanları seçip, onları yeterince teşvik edip, yetkilendirip, bir takım olarak birbirine güvenmesini sağlayıp, verim alabiliyor mu? Bu önemli.
3. SORUMLULUK DUYGUSU İşine dört elle sarılan, “Bu iş benim işim, bunu yapacağım. Rakamlarım, hedeflerim budur, bunu yerine getireceğim” diyecek liderler benim için vazgeçilmezdir. “Tek noktada sorumluluk” duygusu… Bir işte birçok kişi, tam bir ekip ruhu ile çalışıyor ama sonunda birinin sorumluluğu yüklenebiliyor olması lazım.

BAŞARI GETİREN 4 FAKTÖR

1. ÇOK ÇALIŞMA İlk sıraya ‘çok çalışmayı’ koyuyorum. Örneğin, Boğaziçi Üniversitesi’nde okudum. Böyle bir üniversiteye çok çalışmadan girilmiyor. Mezun olmak için de yine çok çalışman gerekiyor. Aynı şey kariyerde de geçerli.
2. HEDEF ODAKLILIK Bir şeyi başarmak istemiyor, sadece para için çalışıyorsanız, bir yere ilerleyemiyorsunuz. Başarı için bir hedefe, bir tutkuya ihtiyaç var.
3. DEĞER ODAKLILIK Bir şeyin doğrusunu, yanlışını bilmeniz ve doğrudan kesinlikle sapmamanız gerekiyor. Etik çalışmaya ihtiyaç var.
4. ETRAFINIZ Siz böyle çalışırsanız, ama daha da önemlisi etrafınızdakiler böyle ise işler yürüyor, başarılı oluyorsunuz. Etrafınızda böyle insanlar varsa süper, yoksa değiştireceksiniz. Bu, çalışanınız da olabilir patronunuz da, yani gerekirse iş değiştirmeden bahsediyorum. Bunları sağlıyorsanız devam edin. Ben bunu yaptım, etrafımda hep böyle inanılmaz ekip arkadaşları biriktirdim.

“STARTUP DÜNYASINA 2 AYRI YAKLAŞIMIMIZ VAR”

• HİSSE ALMA Hisse satın almayı nadir yapan bankalardan biriyiz. San Fransisco merkezli 400 milyon dolarlık Propel Venture Partners adında bir risk sermayesi fonumuz var. 2015’ten bu yana fintech’lere yatırım yapıyoruz. Son 5 yılda 30 şirkete yatırım yaptık ve içinden 6 tane “unicorn” çıktı. Bu 6’daki hisselerimizin bazılarını sattık, bazıları ile devam ediyoruz. Coinbase, bu yatırımlardan biri… BBVA’nın piyasa değeri 35 milyar euro, Coinbase halka 85 milyar dolardan açıldı. Coinbase ve Guideline adlı iki yatırımımızdan son çeyrekte 200 milyon euro gibi çok büyük bir finans dışı gelir elde edeceğiz.
• İŞBİRLİKLERİ Fintech’ler, masaya spesifik bir konuda çok iyi bir değer önermesi getiriyorlar. Odakları ve net fikirleri var. Ama bizde “müşteri tabanı” var. İkincisi, müşteri güven duygusunu çok önemsiyor, bu da bankalarda var. Üçüncüsü de kaynak konusu… Bankalarda büyük kaynaklar var. Biz iki tarafın başarısı için ortaklık yapmalarında yarar olduğuna inanıyoruz. Tek başına gitmektense, bankalarla birlikte gitmeleri onlar için de yararlı. Bu konsept için şöyle bir yaklaşımımız var. Bize gelen startup’lara 4 günde yanıt sözü veriyoruz. Bu süreci geçenlerle pilotlar yapıyoruz. Geçen yıl 18 tanesi ile yaptık, 4’ünü kendi ürünlerimizin içine entegre ettik. Yani yatırım yapmadan da onları başarıya taşıyacak işbirlikleri yapabiliyoruz.

GLOBAL BANKA CEO’SUNUN BİR GÜNÜ

• GÜNDELİK PERFORMANS VE İŞ YÖNETİMİ Bazı büyük müşteriler ve ülkelerle görüşmek, toplantılar yapmaktan söz ediyorum. Yani günlük işler, kısa vadeli hedefler… Örneğin yıllık 4.5 milyar euro kârı yakalamak için ilgili aksiyonları almak ve takip etmek bu başlık altında yer alır. Doğru yöneticiyi doğru yere koymak, bizim işimizin en önemli parçalarından biridir. Dolayısıyla, bu başlıktaki önemli görevlerden biri de ekip ve insan yönetimidir.
• KRİTİK PROJELER Bazı kritik stratejik projeler ve önceliklerim var. Bunları, ülkeleri de katarak neredeyiz diye takip ediyorum. Yani orta ve uzun vadeyi yönetiyorum.
• UZUN VADE Daha da uzun vadeyi düşünmeye zaman ayırıyorum. İnsanlarla konuşuyor, okuyor ve analiz ediyorum. Örneğin kripto ve blockchain gibi konulara kafa yoruyorum.

BANKACILIKTA DEĞİŞİMİN FOTOĞRAFI

%70

Dünya genelinde satışların yüzde 70’i dijitalden geliyor. Bu muazzam bir rakam. 3-4 yıl önce yüzde 25 idi. Dünya ortalaması ise ülkeden ülkeye değişir ama yüzde 40-50’lerdedir.

%33

“2020’de 100 yeni müşteriden 33’ünü dijitalden kazandık. Bu oran yine 3-4 yıl önce yüzde 4 idi. Bazı ülkelerde, örneğin İspanya’da geçen ay yüzde 50-55 gibi rakamlara çıktık.”

3.5 milyar euro

“Bizim yıllık 13 milyar euro maliyet tabanımız var. Bunun 3.5 milyar eurosunu teknolojiye ayırıyoruz. Bunun içinde 1.5 milyar euro var ki; bu, ürün ve yazılım geliştirmedir, özellikle bu kısım çok artıyor.”

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİKTE YEŞİL VARLIK RASYOSU

• Bazı sektör ve şirketlere kredi verme konusunda yeni yaklaşımlarımız mutlaka olacak. Avrupa Merkez Bankası, bazı rasyolarla ilgili şimdiden uyarılar getiriyor. Henüz kısıtlama seviyesinde değil ama “Bunları ölçün, raporlayın ve zaman içinde de bunlara kısıtlamalar getirin” diye yeni ölçekler öneriyor.
• Örneğin, “Green Asset Ratio” (Yeşil Varlık Rasyosu) diye bir uygulama çıktı. Kredi verilen müşterilerin havaya saldığı karbon belirli bir eşiği geçiyorsa, o müşterilerin toplam portföy içindeki yüzdesini izlemenizi istiyorlar.
• Biz bazı sektörlere şimdiden kısıtlamalar koyduk. Örneğin, 2030’dan sonra gelişmiş ülkelerde, 2024’ten sonra da gelişmekte olan ülkelerde kömürü finanse etmeyeceğiz. Kredi verdiğimiz müşterilerin etkisini de düşünerek 2050’de sıfır emisyona geçeceğiz.
• Bunları yapabilmemiz için bazı müşterilerimizi yönlendirmemiz, bazılarından da ne yazık ki çıkmamız lazım. Ancak, çıkmak yerine önceliğimiz yönlendirmek olacak. Bizim çimento, demir-çelik ve otomotiv gibi yoğun karbon salan 8 sektörümüz var… Biz bugünü değerlendirmektense, karbon yoğun sektörlerdeki her bir müşteriye “gelecek için bir patika” belirledik. Her şirketin bu patikadaki yerine bakıp, onları karbon emisyonu açısından aşağıya çekme hedefimiz var.