Başarının yeni formülü: Kısa Vade Tuzağı

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Türkiye’nin önde gelen liderlerinden, TAV Havalimanı Holding Başkan Vekili Sani Şener, iş dünyasında vadenin önemine dikkat çeker, bir anekdotu paylaşırken, dünyanın önde gelen iş insanlarından Berkshire Hathaway CEO’su Warren Buffet’a yöneltilen bir soruyu hatırlatıyordu:

Buffet’a bir konferansta, “Eldeki 1 kuş mu iyidir, daldaki 2 kuş mu?” diye sormuşlar.

Biraz düşündükten sonra Buffet şu yanıtı vermiş: “Buna verilecek en iyi yanıt, ‘ne zaman?’ (when) olur.”

Sani Şener, bu anekdotu anlatırken, iş dünyasında “vadenin” süresi ve önemi konusuna yanıt vermede “zamanlamanın” önemli olduğuna dikkat çekmek istiyordu. Genelde şirketlerin stratejilerini “orta” ve “uzun” vadeli oluşturmaları gerektiğinin altını çizen Sani Şener, şunu ekliyordu:

“Bana göre kısa vade, dünyanın bu döneminde tuzak değil. Böyle zor dönemlerde ikisini paralel olarak götürmeyi becerebilmek lazım. Şu anda 24 saat bile çok uzun bir süredir.”

Şener, kısa ya da uzun vadeli strateji oluştururken, zamanın önemini vurguluyor; bu gibi zor dönemlerde, bazen kısa vadeye daha fazla zaman ayırırken, uzun vadeyi de göz ardı etmemek gerektiğine dikkat çekiyor.

Efsane CEO’nun stratejisi

Şirket liderlerine göre, kısa vadeli, çeyrek ya da yıllık hedeflere odaklananlar, uzun vadede, teknolojiyi, yeni yatırımları ve değişen iş modellerini kaçırabiliyorlar.

Yıldız Holding’in Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker, yakın zamanda yayınlanan ve GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch’in hayatını anlatan kitapta, ilgili bölüme dikkat çekiyor. Kitaba göre, Welch, şirketi kısa vadeli hisse getirileri yerine uzun vadeli politikalarla yönetse, daha başarılı olacaktı. 2022 sonunda “uçak motorları”, “tıbbı cihazlar” ve “güç üretimi” diye 3’e bölünmeyecek, tek ve büyük bir şirket olarak varlığını devam ettirecekti:

“Şirkette Welch’ten sonra 3 aylık ve yıllık kâr hedefleri bir hastalık olarak devam etti. Hedefler tutmuyorsa, onun için her şeyin, fabrikalar dahil satılması bir yöntem olarak görülüyordu. Bu 2018’de büyük bir krize neden oldu ve şirket Dow Jones’tan çıkarıldı. O günden bu yana da sorunlarını aşamadı.”

Ev sahibi-kiracı örneği!

CEO’lar başta olmak üzere şirket yöneticilerinin “kısa vade” odaklılıklarına yönelik en çarpıcı örneği Amazon’un kurucusu Jeff Bezos veriyor. Bunu da “ev sahibi” ile “kiracı” ilişkisine dayandırıyor:

“Ev sahipleri kiracılardan farklıdır. Ben ev kiralayan bir çift tanıdım. Noel ağacını yerleştirirken, herkes gibi stand kullanmak yerine ahşap zemine çivilediler. Hiçbir ev sahibi bunu yapmaz. Benzer şekilde çok sayıda yatırımcı, kiracı gibi davranır.

Hedeflerinde portföylerini çok hızlı şekilde çevirerek kısa vadede gelir elde etmek vardır. Tıpkı bazı kiracılar gibi hisse senedi kiralaması yaparlar. Bir süre sonra satıp çıkarlar.”

Yıllar önce profesyonel yönetici ve hissedar ilişkisini sorduğum Koç Holding Onursal Başkanı Rahmi Koç şu değerlendirmeyi yapmıştı:

“Profesyonellerle çalışma şeklini doğru kurmazsanız, çok kısa vadeli düşünce başta olmak üzere onaylamadığınız yönetim tarzını benimseyebilirler. Sonra onlar alır şapkasını gider, enkazı size kalır. O nedenle biz dengeyi iyi kuruyoruz.”

İki liderin de dikkati çektiği gibi, şirketlerde “kısa” ve “uzun” vade dengesini kurarken, profesyonel yöneticiler ile yatırımcıları da “iyi kiracılardan” seçmek gerekiyor.

Tuzaktan kurtulmak için

Esas Holding CEO’su Çağatay Özdoğru, bazı dönemlerde “kısa vadeye” odaklanma konusuna, Sani Şener gibi yaklaşıyor. Bu gibi dönemlerde “riskleri yönetmek ve varlığı sürdürme içgüdüsü ile kısa vadeli performansa odaklanmak doğru olabilir” diyor.

“Çeyrek dönemler bazında büyüme, kârlılık, borç ödeme kapasitesi ve operasyonel iyileştirmeler, şirketlerimiz açısından yakından takip ettiğimiz kısa vadeli konulardır” diyen Özdoğru, şöyle devam ediyor:

“Ancak hissedarlarımız ve üst yönetimin esas odaklandığı konu, şirketlerimizin uzun dönemli sağlığıdır. Bizim için önemli olan, sürdürülebilir büyüme ve istikrardır. ‘Private equity’ (Özel sermaye) işinde ortak olduğumuz işlerden 5 ila 7 sene içinde çıkma hedefimiz var. Bunlar arasında en fazla değer yaratarak çıktığımız işler, uzun dönemli hedeflerimize ulaştığımız şirketler oldu.”

Çağatay Özdoğru, uzun vadeli stratejilerindeki 4 temel kriteri de şöyle özetliyor:

“Aktif yatırımların devamlılığı için her sene cironun en az yüzde 5-6’sını ayırıyoruz. Yeni ürün, servis ve pazarlar için inovasyon hedefi koyuyoruz. Müşteri memnuniyetini ölçüyoruz. Çalışan sirkülasyonu için hedefleri tutturmaya odaklanıyoruz. Her şirket için hazırladığımız 3-5 yıllık iş planları da bizim uzun vadeli hedeflere sadık kalmamıza olanak sağlıyor.”

Maliyeti çok ağır mı?

Finans profesyonellerinin global kuruluşu olan CFA Institute, 2020 yılında “kısa vadeli” yaklaşımın S&P 500 şirketlerine maliyetinin, gelir kayıplarıyla birlikte 79 milyar dolar olduğunu açıkladı.

2020 yılında McKinsey tarafından yapılan bir araştırmada, şirket yöneticileri, CEO’larının, kısa vadeli hedefler için, uzun vadeli büyümelerini feda edeceğine inandıklarını belirttiler.

MediaMarktSaturn Perakende Grubu COO’su Yenal Gökyıldırım, öncelikle iyi bir yöneticinin asıl görevini tanımlıyor. Ona göre, iyi bir yönetici, “bugünü yönetirken, aynı anda geleceği de hazırlayandır”. Bu sözü de Jack Welch’ten aktarıyor. “Başka bir deyişle, zaman dengesini, hem bugünü hem de yarını, ihtiyaç çok yüksekmiş gibi planlamak” diyen Gökyıldırım, şunları ekliyor:

“Ben de işimi yaparken buna dikkat ediyorum. Her zaman uzun vadeli planlarımı çok önceden hazır ediyorum. Ancak, tüm bunların değişebileceğini de göze alıyorum, böylece dinamizmi kaybetmemeye çalışıyorum.

Aynı şekilde ekibimiz de uzun vadeli hazırlıklar yapıp, bunları aylık veya 3 aylık dönemlerde gözden geçirerek güncel ve uygulanabilir olmasını sağlıyor. Bu sayede ben de sorumlu olduğum işlerin tamamının üst detaylarının günlük takibini yapıyor, sapmalar varsa aksiyon alınmasını sağlıyorum.”

Yenal Gökyıldırım, bu çalışma biçimiyle konuların genel durumlarına bakabilirken, arkadaşlarının da diğer detayları yönettiğine dikkat çekiyor: “Böylece herkesin daha fazla sorumluluk üstlendiği bir strateji oluşturuyoruz.”

Girişimcinin kısa vade önceliği

CB Insights’ın araştırmasına göre “batan” ya da “başarısızlığa uğrayan” şirketlerde 1 numaralı nedeni (Yüzde 38 oy ile), “zamanında” fon/yatırım bulamamak oluşturuyor. Araştırmalara göre, zorluğa giren girişimlerde, bunun bir nedeni de “kısa” ve “uzun vade” dengesini kuramamak. Çok fazla “uzun” vadeye odaklanıp, kısa vadeyi kaçırmak da öldürücü olabiliyor.

Yemeksepeti’nin Kurucusu Nevzat Aydın, bu nedenle biraz farklı düşünüyor. “Girişimci ve yatırımcı olarak kısa vade performansları benim için hep önemli oldu” diyor ve şöyle devam ediyor:

“Fakat bununla birlikte uzun vadeli stratejilerin değerini de pek çok deneyimle yaşadım. Uzun vadeli performans için şirket yönetirken de, yatırımcı olarak girişimcilere destek olurken de kısa vadeli tuzağa düşmeden, uzun vadedeki hedeflere odaklanıyorum.

Pek çok şeyle birlikte liderlik anlayışında da değişime ayak uydurmak gerekiyor. Güçlü bir yönetim ekibi ile sağlam ve güvenilir bir stratejinin, şirket yönetirken orta ve uzun vadede sürdürülebilir performans anlamına geldiğine inanıyorum. Kısa vade tuzağından kurtulmak için, iş yapış biçimlerinde geliştirme ve güncellemelerin büyük önemi olduğunu düşünüyorum.”

 

%70: Edelman’ın global çapta yaptığı CEO araştırmasına katılanların yüzde 70’i çok fazla oranda kısa vadeli finansal sonuçlara odaklandıklarını paylaştı. Yüzde 60’ı da “uzun vadeye” yeterince zaman ayıramadıklarına dikkat çekti.

 

“3 YILLIK TEŞVİK PLANLARIYLA STRATEJİ ODAĞINI KORUYORUZ”

• ORTA VE UZUN VADE
  Migros olarak, icra kurulunun ve yönetim kurulunun gündemini orta/uzun vade odağında tutmaktayız. Bu stratejik çerçevedeki hedeflerimize ulaşmak için icra ve operasyon ekiplerini kısa vade tehdit ve fırsatlara yönelik aksiyonlarda tam yetkili kılıyor, etkin delegasyon sağlıyoruz.
• KISA VADE DE ÖNEMLİ
  Böylece bir yanda performans sistemini üçer aylık hedeflerle güncel tutarken bir yanda da 3 yıllık teşvik planları ile strateji odağını koruyoruz. Sürdürülebilir ekosistemi geliştirmek için tüm paydaşlarımız ile beraber orta ve uzun vade hedeflerini sağlayacak kısa vade hedefler operasyonun radarında bulunuyor.

 

%47: McKınsey Global Insıtute, uzun vadeli yaklaşımla şirketlerini yönetenlerin kümülatif büyümelerinin, diğerlerine göre yüzde 47 yüksek olduğunu hesapladı.

 

“ANA ORTAĞIMIZ SAYESİNDE UZUN VADEYE ODAKLANABİLİYORUZ”

• UZUN VADEYE İNANIYORUZ Arçelik’te uzun vadeli yönetim anlayışına sahibiz. Tüm iş süreçlerimizin merkezine aldığımız sürdürülebilirlik vizyonumuzla önceliğimiz, faaliyet gösterdiğimiz coğrafyalarda tüm paydaşlarımız ve müşterilerimiz için ekonomik ve sosyal değer yaratabilmek. Bu değer odaklı yaklaşımımız ve uzun vadeli bakış açısıyla yatırımlarımızı gerçekleştiriyoruz, stratejik kararlarımızın uzun vadeli etkilerini çok yönlü olarak ele alıyoruz.
• PANDEMİ ETKİSİ Son yıllarda pandemi, tedarik zincirlerindeki bozulma, jeopolitik gerginlikler ve küresel olarak enflasyonun yükselmesi, şirketlerin üzerindeki kısa vade baskısının artmasına neden oldu. Arçelik olarak bu açıdan şanslı olduğumuzu söyleyebilirim. Ana hissedarımız Koç Holding’in yaklaşımı ve köklü geçmişimiz sayesinde kısa vade bilanço baskımız birçok şirkete kıyasladığımızda daha sınırlı oldu. Bu sayede uzun vadeli şirket değeri yaratmaya odaklanabiliyoruz.
• ESNEKLİK VE ÇEVİKLİK Arçelik olarak global büyümeye odaklanmış bir şirketiz. Sahip olduğumuz bu büyüme iştahı ve hayata geçirdiğimiz her yeni yatırım çeşitli riskleri de beraberinde getiriyor. Kısa dönemli kararlar almamız gereken durumlarda da esnek ve çevik yapımız sayesinde hızlı davranabiliyoruz. Hem gelişmiş hem gelişmekte olan ekonomilerde faaliyet gösteriyor olmak bizim için önemli bir denge unsuru sağlıyor. Kısa-orta ve uzun vadeli stratejik planlarımızı da bu doğrultuda gözden geçiriyoruz.

 

%25-30: Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden 68’inin CEO’sunun katıldığı ankette, uzun vadeye ayrılan oran ortalama bu düzeyde belirlendi. “Uzun vadeyi düşünmüyoruz” diyenler de vardı.

 

BİRDEN FAZLA VADEYİ YÖNETMENİN 3 YOLU

1. Aynı anda işi yönetmek ve yeniden yaratmak/icat için hesap verebilir ortam yaratın.
2. Portföy güncellemesi gibi geleneksel yöntemleri, geçmişin yanı sıra “gelecek” için de oluşturun, takip edin.
3. Çalışanlarınıza, sadece mevcudu düşünmek/yönetmek yerine, hayal güçlerini ortaya koyacakları bir kültür sunun.

 

KISA VADECİLİKTEN NASIL KORUNULUR?

• ÖNGÖRÜ Hepimiz kısa vadeciliği azaltmak isteriz. Bunu yapmanın en iyi yolu geleceği öngörmektir. Öngörmek ve bu sayede uzun vadede olacakları yaratmaktır.
• KAHRAMAN OLMAK Her sektörün, her kategorinin bir kahramanı vardır. Kahraman, referans noktası olan, kategorinin tonunu belirleyen kişidir. Kahraman olmak, kısa vadecilikten kaçınmanın en iyi yoludur.
• İNOVASYON Kısa vadeden korunmanın bir başka yoludur. Dönüşen tüketici ihtiyaçlarını öngören cesur ve vizyoner, yeni tüketici ihtiyaçlarını yaratan yenilikten söz ediyorum.
• KÜLTÜR Güçlü bir iç kültür çok kritiktir. Güçlü bir inanca dayalıdır ve bir değer sistemiyle desteklenir. Kategori kahramanı olmak ve inovasyonla liderlik etmek, sadece liderin kendisinden gelmez. Herkesin, neyi neden yaptığını anladığı ve buna göre düşünüp davrandığı bir organizasyondan gelir. Kültür, bugünü gelecekle bağlayan somut bir köprü oluşturur.