“Pegasus’u bir sonraki aşamaya taşıyacağım”

GÜLİZ ÖZTÜRK

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Pegasus’ta CEO’luğunun birinci yılında Mehmet Nane, yeni dönemi planlarken, sürpriz bir ayrılık kararı ile karşılaştı. Hiç hesapta yokken şirketin CFO’su ayrılmaya karar vermişti. Şirket için kritik bir görev olan finans liderinin yerinin hızlıca doldurulması gerekiyordu, ancak bir “yedek” yoktu. O nedenle Mehmet Nane hızlıca şirket içinde bir “yedekleme” planı oluşturma yoluna gitti. Öncelikle CFO koltuğu için içeriden ve dışarıdan adaylar belirlendi. CFO seçildikten sonra içeriden kimlerin “yedek” olarak saptanacağı üzerine çalışıldı. Bunu diğer önemli pozisyonlar için “yedekleme” çalışması izledi. Böylece Pegasus’ta CEO dahil tüm üst düzey yöneticiler için bir “Yedekleme Planı” oluşturuldu.

2017 yılında tamamlanan bu planın önemli liderlerinden biri de Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapan Güliz Öztürk idi. O tarihte 24 yıllık iş geçmişi, 11 yıllık da Pegasus deneyimi vardı. Mehmet Nane’nin tanımıyla, “Yedeklerde en ön sıraya” yerleşmişti.

Yakın zamanda Pegasus’un CEO’su olarak atanan Güliz Öztürk, “Şirketin bu süreci tasarlaması yeterli değil, belirlenen kişiye de bağlı” diyerek kendi kariyer yolunu tarif ediyor. İyi tasarlanmış bir süreç ile genel müdürlük koltuğuna oturan Öztürk, 2016 yılında temeli atılan bu yolculuğu ve yeni döneme yönelik beklentilerini anlattı:

CEO yolculuğu nasıl başladı?
Benimle ilgili “değerlendirme” raporundan sonra Mehmet Bey’le birlikte durumu ele alarak bir alan seçtim. Şirket bana bir yönetici koçu buldu ve onunla da 6-8 ay çalıştım. Çalıştığım koç, CEO olacağımı değil, CEO adayı olduğumu biliyordu.

Başlangıçta CEO olacağımı ben de bilmiyordum ama Mehmet Bey’le konuştuğumuzda bana “Güliz sen benim yedeğimsin” demişti. Ancak, görevini ne zaman bırakacağına dair bir konuşmamız olmamıştı. Mehmet Bey, her fırsatta, “Ben bu görevde 10 yıl kalmayacağım, doğru zamanlama 5-7 yıl arasıdır” diyordu.

Dolayısıyla bana “sen benim yedeğimsin” dediğinde ben de koçum Ahmet Tamtekin’le çalışmaya başladım. “Ben CEO adayıyım. Eğer bu süreci başarılı geçirirsem ve şirket de kararını belli bir sürede uygularsa bu pozisyon için en güçlü adayım” dedim ve çalışmaya başladık. Gerçekten bu sürecin bana çok faydası oldu…

Katkı sağlayacak eğitim desteği
2017 yılında koçluk desteği alırken, bir yandan da ekiplerin yönetimi açısından bana katkısı olacağına inandığım için sertifikasyon programına yazıldım. Bunun sonucunda kendim de koçluk sertifikası aldım.

Ardından 2018’de şirketin organizasyonuyla Columbia University’den “İleri İş/İşletme Yönetimi” programına katıldım.

Amerika’da 5 hafta kaldım ve bu programın bana çok katkısı oldu. Dünyanın farklı 30 ülkesinden 32 üst düzey yönetici katılmıştı. Oradan öğrendiklerimi uygulayabileceğim bir ortam da yarattım. Bu süreçte de Mehmet Bey’le yakın iletişimim oldu. Onun da katkılarıyla öğrendiklerimi geliştirme olanağını yakaladım.

Gönüllülük için zaman ayırdım
Bu yolculukta hazırlandığım bir konu da sosyal sorumluluk ve gönüllülük projelerine odaklanmak oldu. 2019’dan itibaren gönüllü işlere katkıda bulunmak için zaman yarattım. Özyeğin Üniversitesi’nin Danışma Kurulu’nda yer aldım. Sales Network Platformu’nda toplumsal cinsiyet eşitliği için eş başkanlık yapıyorum.

Son 3 yıldır gönüllülük işleri için de zaman yaratmaya başladım. Mehmet (Nane) Bey bu konuda beni çok cesaretlendirdi. Bence maalesef “zaman ayırarak” olmuyor, “zaman yaratmak” gerekiyor.

Ayrıca, son bir yılda 4 ayrı mentor ile çalıştım. Bunlar da Türkiye’de kendini kanıtlamış genel müdür pozisyonunda görev yapan ve yapmış olan önemli isimler idi. Onlarla farklı konular, gündemler üzerinde görüşmeler yaptık. Bu süreci yönetmek için de ekstra zaman yaratmak gerekiyordu. Bu da epeyce yoğun bir süreçti.

CEO’luk çalışanlara sürpriz olmadı
Çok uzun süredir bu şirkette çalıştığım için CEO olarak ilan edildiğimde diğer arkadaşlarımın çok şaşırdıklarını düşünmüyorum.

Bizim yedekleme programı içerisinde doğal olarak “genel müdürün yedeği budur” diye bir duyuru yapılmıyor. O da belirli bir mahremiyetle yürütülüyor. Ama genel müdürün yedeğinin kim olabileceğine yönelik şirket içinde bir tahmin vardı. O nedenle bu atama sonrasında şirket üst yönetiminde bir sıkıntı yaşamıyorum.

Ben 11 yıl boyunca Sertaç Haybat Bey’le çalıştım. Son 6 yılımı da Mehmet Bey’le geçirdim… Kurumsal, kuralları ve süreçleri olan bir şirket. Ancak, bizim şirket çok çevik ve startup ruhuyla hareket ediyor. İş modeli çok net olan, başarılı bir şirketten söz ediyoruz. İki iyi genel müdür tarafından yönetildi. Artık bir startup değil ve bir ‘dönüşüm’ ihtiyacı da yok. Dolayısıyla benim yapacağım, dünyada ve Türkiye’de başarısını kanıtlamış olan bu güçlü iş modelini mutlaka devam ettirmek olacak.

5 yıllık hayalimde ne var?
Göreve geldikten sonra kendime bir misyon belirledim. CEO’luk görev limitim olan 5-6 yıl içinde şirketi bir sonraki aşamaya ulaştırmak istiyorum. Bu dönemde hayalim, “100+” uçaklık bir filoyla Avrupa’nın yanı sıra, Ortadoğu, Afrika, Kafkaslar, Türkiye’nin kuzeyinden doğusuna, güneyinden batısına yayılmış bir yurt dışı uçuş ağına sahip olabilmek. Bu arada 100’üncü uçağımızı gelecek yıl almış olacağımızı da paylaşayım.

Bunun yanı sıra, Pegasus’u, çalışan ve misafir memnuniyetinde iddiasını ortaya koyan dijital bir havayolu olarak hayal ediyorum.

Biz dijital dönüşüm projesini 2018’de başlattık. Hatta o zaman marka vaadimizi de “Türkiye’nin dijital havayolu” olarak belirlemiştik. Bunu hızlandırarak, çalışan ve misafirlerimizin hissedeceği bir şekilde teknolojiye yatırımlarımızı artırmak istiyoruz.

“İnsana yatırım yaparak” teknolojideki gelişmeleri bütün iş süreçlerimize katmayı hedefliyoruz. İnsana yatırımın iki alt boyutu var. Birisi misafirlerimiz, diğeri de çalışanlarımız. Ajandamın ilk sırasında yetenek yönetimi ve misafir deneyimini iyi yönetecek ve gelişecek bir Pegasus yer alıyor.

Kariyer planımda neler vardı?
İnsanın kafasında zaman zaman hedeflediği yerlerle ilgili soru işaretleri oluyor. “Hiç olmadı” desem doğru olmaz. Sadece şirketle ilgili değil, insanın kendisiyle de ilgili sorguları olabiliyor. Ancak, hiçbir zaman kariyer yolculuğumu, “Ne zaman genel müdür olurum?” sorusuyla yönlendirmedim. Kendime “Neden genel müdür olmadım?” diye sormadım.

Hep “İşimi doğru yaptığım zaman, bir fırsat çıktığında zaten beni seçmeliler” düşüncesinde oldum. Enerji ve birikimimi bu yönde kullanmayı tercih ettim. Çok çalıştım ve kariyer yolumda bunun da büyük yararını gördüm.

Şirket de ben de kendime yatırım yaptım. Vazgeçmeden çalıştım. Buna rağmen şirket farklı karar verebilir, başkasını CEO olarak seçebilirdi. O zaman da belki Mehmet Bey gibi aynı görevde çok uzatmadan, profesyonel yaşamı sonlandırıp, toplumsal fayda sağlayacak işlerde, projelerde yer almayı seçerdim.

Bu kararımı genel müdür yardımcılığı görevini üstlenmemin 3’üncü yılında, yani 2013 yılında vermiştim.

KARİYERİME ETKİ YAPANLAR

• BİRLİKTE ÇALIŞTIKLARIM Beraber çalıştığım insanların çok katkısı oldu. Benim rapor ettiğim yöneticiler hep yükseldi. Bu, kariyer yolculuğuma çok önemli bir etki yaptı. Uzman olarak işe girdim, müdürüm direktör oldu, arkasından ben müdür oldum. Terfi bu şekilde gitti.
• ÖZGÜR ORTAM Kendimi ifade edebildiğim, özgür bir şekilde farklı fikirlerimi paylaşabildiğim liderlerle çalıştım. Bu, insanı yeşerten bir faktördür ve büyük bir şans oldu.
• SÜREKLİ ÖĞRENME Okuduklarım, koçluk seansları, mentorlarımdan öğrendiklerim ve Columbia University’den aldığım eğitim programının katkısı çok önemliydi. Bu program, özellikle strateji, icraat ve liderlik yeteneklerini geliştirme üzerine kurgulanmıştı.

KOLTUĞUMU NASIL DEVRETTİM?

• CEO’NUN GÖREV SÜRESİ Ali Sabancı’nın da kabul ettiği şöyle bir görüşüm vardı: Genel müdürler 5 ile 7 yıl arasında değişmez ise alttaki yetenekleri kaybetmeye başlıyoruz. Alttaki arkadaşlar, “Bu müdür bir türlü gitmiyor” demeye başlıyor ve başka şirketlere gitmeye çalışıyor. Bunu da biz özellikle, müdür yardımcısı, müdür ve grup başkanı seviyesinde yaşıyoruz. İkincisi, işe yeni, farklı bir bakış açısı getirmek gerekiyor. Başarılı, sürdürülebilir bir yapı oluşturmak istiyorsak bunu yapmak zorundayız. Ali Bey ile bunu paylaştık, o da olumlu yaklaşınca, süreci başlattık.
• YEDEKLEME PLANI 2016’da Pegasus’a ilk yaptıklarımdan biri icra kurulu oluşturmaktı. Şu anda da Güliz Hanım’a rapor eden 8 bölümün yöneticisi var. Bir başka yenilik ise “Yedekleme Planı” idi. Her kritik görev için yedekler oluşturduk, 3-5 yıl içinde kimin hangi göreve geleceğini belirledik. Bunun için düzenli olarak “değerlendirme” süreçleri yürüttük. Güliz Hanım, yedekleme planında yer alan genel müdür yardımcılarımdan en önde olanı idi.
• 4 FARKLI KURUL Bu dönemde uygulamaya koyduğumuz sisteme göre müdür yardımcısı ve üstü pozisyonlara terfi edecek olan herkes değerlendirme komisyonlarından geçiyor. Bu süreçleri desteklemek ve eğitim için Pegasus Akademi adı altında 4 farklı kurul oluşturduk.
• CEO SEÇİMİ İçerideki adaylara haksızlık yapmamak ve dışarıdaki fırsatı da kaçırmamak için özel bir süreç izledik. “Beyin avcısı” şirketlerle konuştuk. Onlar 30 kadar yönetici adayı getirdi, değerlendirdik, 3’e indirdik. Onları Güliz Hanım ile karşılaştırdık ve seçimimizi yaptık.

100 GÜN ÖNCELİKLERİ

• Verimlilik kontrolü her zaman önemliydi. Şimdi Ukrayna’daki savaş sonrasında artan maliyetlerle önemi daha da arttı.
• Rusya’ya sınırlı uçuş var, Ukrayna ise kapalı. Bunların yerine alternatif uçuş planlamaları yapmak gerekiyor. Çok önemli konulardan birini de bu oluşturuyor.
• Enflasyonist bir ortamda iş yapıyoruz. Sürekli bütçe revizyonları yapıyoruz. O nedenle bu yıl ve 2023’ün iş planı ve bütçeleri çok kritik.
• Yeni bütçenin onayını almam gerekiyor. Haziran ayında alacağım.
• Organizasyonel yapılanma gerçekleştireceğim. Zamanımın bir bölümünü de bu konu alacak.

KADIN LİDER ADAYLARINA ÖNERİLER

• Konuya kadın-erkek diye bakmadan kendilerini geliştirmeye odaklanmaları gerekiyor. “Ben bu işte iyiyim, oldum artık” demeden, okuyarak, dinleyerek, farklı eğitim ve programlarla yenilenmelerini, çok çalışmalarını öneriyorum.
• Kadınların çocuk sahibi olmak ve ev yönetmek gibi zorlukları olabiliyor. Bunlar için iş yaşantısından uzaklaşmasınlar. Onlara vazgeçmemelerini ve zorluklarla mücadele etmelerini öneriyorum. Vazgeçmeyin, üretmeye devam edin.
• Global bir araştırmaya göre, bir pozisyon boşaldığında, yüzde 66 oranında “uygunluğu” yakalayan erkekler hemen başvuruyor. Ne yazık ki bu oran kadınlarda yüzde 95’e çıkıyor. Kadınlar, detaycı yaklaşımla, kendisinde “süper yeterlilik” görüyorsa aday oluyor. Bence kendilerine daha fazla güvensinler.