Zihni açık şirketler dönemi

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Maria Montessori, sonraki yıllarda eğitimde bir ekol yaratacak okullarından ilkini 1906 yılında Roma’da açtı. Daha açıldığı dönemde günlük programlara, öğretmenlerin liderlik ettiği talimatlara, birbiri ardına dizilen sıralara, notlara ve endüstri toplumu ile oluşmuş çok sayıda standarda son vermişti. Onun yerine çocukların istediklerine odaklanan, özgürlük ve özerkliği esas alan bir program yaratmıştı.

Gün boyunca çocuklara istediklerini yapmaları için izin vermenin onları mutlu edeceği, hatta yaratıcı bile kılabileceği, fakat onları okuma-yazma ile matematikte iyi hale getirmeyeceği görüşüne karşı çıkıyordu. Montessori, yeni bir seçeneğin daha iyi olabileceğini savunuyordu: “Küçük çocukları aynı şekilde eğitmeye devam etmek zorunda değiliz. Eğitim statükosunu fazlasıyla geliştirebiliriz ve bu gelişmeler beraberinde bir sürü dezavantaj da getirmez. Okul çocuklarına büyük bir özerklik tanırsak, temel becerilerde uzmanlaşma veya standart hale getirilmiş testlerde iyi bir performans gösterme yeteneklerini feda etmiş olmayız. İlerleme kaydetmek için onlara neyi, ne zaman ve nasıl çalışacaklarının söylenmesine gerek yok; bunu kendi kendilerine de gayet güzel yaparlar.”
Montessori, eğitimde her yöntemi, ana akımdan uzak olsa bile, farklı şekilde yapmak gerektiğine inanıyordu. Farklı, hatta “radikal” düşünen bireyler yetiştirmeyi planlıyordu.

SORUNA TAKINTILI LİDER

Google’ın kurucu ortakları Larry Page ve Sergey Brin, 2004 yılında verdikleri bir röportajda, “radikal düşünce” yapılarının arkasındaki etkeni anlatacaklardı. Verdikleri bilgiye göre ikisinin de anne ve babası bilim insanlarıydı. Röportajı yapan gazeteci, “Ailenizin profesör ve bilim insanı olmasının başarınızda etkisi oldu mu?” sorusuna “olabilir” yanıtını vermiş ve başka bir konuya dikkat çekmişlerdi: “İkimiz de Montessori okuluna gittik ve bence başarımızın önemli bir kısmı, kurallara ve emirlere uymamaya, kendi kendini motive edebilmeye, dünyada olup bitenleri sorgulamaya ve bir şeyleri biraz farklı yapabilmeye dair o eğitimin bir parçasıydı.”

MIT’nin önde gelen bilim insanlarından Andrew McAfee, yıllar sonra yazdığı The Geek adlı kitabında, Sergey Brin ve Larry Page’in yanı sıra Amazon’un kurucusu Jeff Bezos ile çok sayıda kişinin aynı okuldan mezun olduğunu görecekti. Mezunlar arasında kendisi de vardı. Hepsinin de özelliği, “özgür ve özerk düşünceyi” savunan, sıra dışı düşünüp, endüstrilerini değiştiren kişiler olmasıydı. McAfee’nin “Geek” tanımını yaptığı bu gruba girenler, dünyada olup bitenleri sorgulayıp, farklı bir zihin yapısıyla çalışıyorlardı.

HIZLI, CESUR VE ÇALIŞKAN!

TAV Havalimanları Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sani Şener, Ayvalık Business Forum’da “cesur ve çalışkan” şirket konusuna dikkat çekmişti. McAfee’nin kitabında yer verdiği, “yetki verilen, cesur, çalışkan ve hızlı” niteliklerine sahip şirket olmanın önemini vurgulamış ve eklemişti: “Ne zaman ki firmalar hem cesur olur hem de dürüst davranırlarsa, o zaman ülkelerine katkıları da artar. Cesur, dürüst ve çalışkan olmayı önemsiyorum. Buna hızı da katmak lazım. Bizim de içinde bulunduğumuz dönemde saniyelerin peşinden koşacak bir organizasyon kurmamız lazım.”

Bir başka nitelik olarak da “bilim” konusunu paylaşmıştı. Andrew McAfee’nin de önem verdiği birkaç faktörden biri olan bilim için, “Hazerfen olmak, bin bilimli olmak lazım. Bilimle teknolojiyi bir araya getiren yolu izlemek başarıyı da getirir” diye konuşuyordu: “Sağlıklı özgüven de önemlidir. Sağlıklı olmazsa özgüven, egoya dönüşür.”

ÖZGÜR ŞİRKET ORTAMI

Andrew McAfee, kendisinin de eğitim aldığı bu eğitim sisteminin ana hatlarını şöyle sıralıyordu: “Montessori sınıfları, çocuklar için öğrenimlerini kendilerinin yönetebilecekleri laboratuvarlar olarak tasarlanmıştır. İlk sınıfımı, bölümleri farklı aktivitelere tahsis edilmiş olan büyük ve çok ışıklı bir oda olarak hatırlıyorum. Bir alanda çizgiler, kareler ve küpler oluşturmak için teller üstünde bir araya getirilmiş boncuklar vardı. Başka bir alanda, beni okumaya alıştırmak için oynayabileceğim kumaştan harfler bulunuyordu. Diğer alanlarda ise keşif amaçlı poligonlar, oyun oynayabileceğim üç boyutlu şekiller, basit abaküsler, tükenmez ve kurşun kalemler ile kağıtlar bulunuyordu. Sınıftaki araç ve gereçler harikaydı. Fakat en sevdiğim şey özgürlüktü.

• Montessori, doğru ortamda küçük çocukların bile konsantre olup derin bir şekilde çalışabileceğine inanıyordu. Çünkü, doğalarında öğrenmek ve merak ettiklerinde devreye giren öz disiplin becerileri vardı.
• Brin ve Page gibi Bezos da çocukken bir Montessori öğrencisiydi. Bezos’un annesine göre, sınıfta yaptığı şeylere öylesine gömülürdü ki, değişiklik yapma zamanı geldiğinde öğretmenlerinin onu fiziksel olarak kaldırıp götürmeleri gerekirdi.
• Daha sonra başka okula gittiğimde ise özerkliğim ve özgürlüğümün yerini neden bu kadar çok anlamsız hiyerarşi ve yapının aldığını sorguladım. Çok anlamsız bir düzen vardı. Fakat eninde sonunda arkadaşlarımla geçinmeyi öğrendim ve yeni okuluma alıştım. Fakat onu sevmeyi veya anlamını kavramayı hiçbir zaman öğrenemedim.”

ZİHNİ AÇIK ŞİRKETLER

McAfee’ye göre, Maria Montessori’nin okullar için yaptıklarını şimdi şirketlerdeki “zihni açık” liderler yapıyor: “Bu şirketleri baştan hayal ediyorlar, geliştiriyorlar ve yanlış varsayımları açığa çıkarıyorlar. Geniş ve giderek büyüyen bir iş liderleri grubu, artık çok farklı  ve  tesadüf eseri olmayarak, çok başarılı olan şirketler kuruyorlar.

Ayrıca göreceğimiz üzere, oluşturdukları kurumların geride bıraktıklarından çok daha az hiyerarşik, daha az katı, daha az kurallara dayalı ve daha az yukarıdan aşağıya doğru ilerleyen kurumlar olması da tesadüf değil. Bu yeni liderler, sınırlamalar olmadan da başarılı olunabileceğini ortaya koydular. Endüstriyel dönemde hem sınıfları hem de şirketleri çok fazla doldurduk. Geek’ler bize her ikisinden de gereksiz yükleri ve fazla yapıları çıkardığımızda işlerin nasıl daha iyi gittiğini gösteriyor.

ŞİRKETE SINIF ATLATMAK

Andrew McAfee, sıra dışı liderlerin, ABD’nin Batı yakasında “çeviklik, yenilik, yeni nesil kültür ve sıra dışı insanlarla” büyük başarılar yarattıklarını söylüyor. Ona göre, kendi felsefelerini hayata geçiren bu liderler, şirketlerini bir üst seviyeye taşımayı başardılar.

ABD’de küçük ve eski bir fabrikadan 10 yıldan az sürede milyar dolarlık ciroluk Chobani’yi yaratan Hamdi Ulukaya da benzer yolu izlemişti. Önündeki sorunu çözmeye odaklanmış, Chobani kültürü yaratmış ve insan odaklı bir strateji izlemişti. Bunu da şöyle anlatıyordu: “Ben bir konuya öncelik veriyorum; o da insan… Her şey insanlarla ilgili. Birlikte yolculuk ettiğiniz insanların yanı sıra ne kadar esnek olduğunuz da önemlidir. Bazen yıldan yıla bazen 6 ayda yeni koşullara uyum sağlamanız, değişmeniz gerekir. Bazen yeni bir gerçekliği kabul etmek zorunda kalırsınız.

Bütün bunları şirketin kültürünün bir parçası haline getirmek gerekiyor. İşe başladığım günlerde fabrikada 4 işçi ve ben vardım. O dönemde çok kaynağımız yoktu, işin bir yere varıp varmayacağını bilmiyorduk. Ancak, bir yol bulmak, çözüm üretmeyi Chobani kültürünün parçası haline getirdik. Bizde sorunlara çözüm bulmak kültürümüzün önemli bir parçasıdır. Yani sorunların, zorlukların farkındayız. Bunları çözmenin, hatta daha da iyi hale getirmenin bir yolunu bulmaya odaklanmayı iyi biliriz.”

ÖĞRENME ORANI ÖNEMLİ!

Boston Consulting Group’un danışmanlarından Martin Reeves, “The Geek Way” kitabında ortaya konulan yaklaşımın, hızlı değişen dönemin ana ilkeleri olduğuna dikkat çekiyor:

• “Sadece Silicon Vadisi’ndeki şirketlerin teknolojisinin değil, onların işletim sistemini-yönetim biçimini de esas almak gerekiyor.
• Teknoloji ve yeni nesil yönetim biçimi, açıklık, bilim, hız ve sahip çıkmaya dayalı bir kültür ile harmanlanmak zorundadır.
• Bütün bunlar hızlı ve etkili bir öğrenme yeteneği ile dönüşümü de beraberinde getirir.
• Bir strateji uzmanı olarak şirketlerin ölçek ve konum üzerinden değil, öğrenme oranı üzerinden rekabet etmelerine inanıyorum. Bu, belirsizlik ve dinamizm döneminin en önemli gerekliliğidir.”

YENİ YÖNETİM KURALLARI

1. BİLİM Bundan kastettiğimiz; deney tüpleri, laboratuvar ortamı değil. Bilim tartışmadır, müzakeredir. Kanıta dayalı müzakerelere dayalıdır.
2. SAHİPLENME Özgürlük, özerklik, otonomi ve yetki vermeyi içerir.
3. HIZ Ama burada önemli olan sürat değil. Bir şeyi dünyaya ne sıklıkla getiriyor, Müşteri ihtiyacını ne hızda öğreniyoruz? Müşteriden aldığınız geri bildirimleri, ne hızla ürüne dönüştürüyoruz. Bunlardan söz ediyoruz.
4. AÇIKLIK Yönetenlerin hiyerarşiye sıkı sıkıya bağlı kalma yerine, ekibin görüşünü almaya ve tartışmaya açık ortam yaratmalarıdır.

 

“NETFLIX’TEN ESİNLENİP KENDİ KÜLTÜRÜMÜZÜ YARATTIK”

İLKER SÖZDİNLER
United Payment CEO

• NETFLIX ETKİSİ Kendi kültürümüzü yaratmak benim için en önemli konulardan bir idi. Modelimizi oluştururken, yurtdışındaki modelleri de inceledik ve en çok esinlendiğimiz şirket Netflix oldu. Netflix Culture Deck’in başarılı uygulamalarını kendi gerçeklerimizle birleştirerek hibrit bir model oluşturduk.
• ŞEFFAFLIK Bizim sektörde, rekabet ettiğimiz bankalara oranla çok da fazla sermaye ve insan kaynağına sahip değiliz. Bu nedenle ürünlerin yanı sıra şirket kültüründe de farklılaşmak bizim için önemliydi. Bu noktada önceliğimiz şeffaflık oldu. Maaş değil, bütün finansal bilgileri çalışanlarımızın görebileceği bir sistem oluşturduk. Bu yaklaşımın etkisi muazzam oldu.
• ÖZGÜR ŞİRKET Özgür şirket kültürünü ön planda tuttuk. İşin kalitesi ve zamanında tamamlanmasına bakıyoruz. Ofise giriş-çıkış saatleri ise ekipler tarafından kendi dinamiklerine göre belirleniyor. Bunun yanı sıra aylık ‘Town Hall’ toplantısında bütün çalışanlar akıllarındaki soruları serbestçe sorabiliyor. Yaptığı işleri ve hedefleri sorgulayan bir ekip, yaratıcılıkta başarının anahtarıdır diyebilirim.
• HIZ ZAMANI Çevik ‘Agile’ model yapısını, sadece gruplar arasında değil, bütün şirkete indirgedik. Bütün ürün gruplarımızı dikeyleştirdik ve ekiplerin hedeflerini kendilerinin uyguladığı bir model haline getirdik. Bu model sayesinde ürün geliştirirken, büyük kuruluşlara göre çok daha hızlı ilerleme şansını buluyoruz.

 

Z KUŞAĞI DANIŞMA KURULU NASIL BİR ŞİRKET İSTİYOR?

• ALANUR ÖZOKUR (Bayes Business School) Bana göre ideal iş ortamı, adaptasyonu yüksek bir liderlik, değişime açık organizasyon ve etkili iletişim kültürünün olduğu yerdir.
• ALİ OTUZOĞLU (Yale Üniversitesi) Çalıştığım şirket ortamında empati ve iletişime öncelik verirdim. Herkesin birbirine ilham verdiği bir düzen kurmaya çalışırdım.
• ZEYNEP KURTULUŞ (Harvard Üniversitesi) Şirketin liderlik ve ortamında öncelikle dürüstlük ile samimiyet isterim. Paylaşılan fikirlerin olduğu ve ‘geri bildirimlerin’ esas alındığı bir ortam, herkes adına süreçleri daha sağlam hale getirir.

 

YENİ ŞİRKETLERİN VAZGEÇİLMEZ 3 ÖZELLİĞİ

FETHİ SABANCI KAMIŞLI
Formus Capital Kurucusu

• Mutlaka çalışanların önemli bir bölümünün uzaktan çalışabilme kapasitesi olmalı, şirketler bu olanağı sunmalı.
• Yatırım şirketleri başta olmak üzere çalışanlara “kârdan pay” dağıtılmalı. Ancak bu şekilde insan gücünü çeker, işi sahiplenmelerini sağlarsınız.
• Geleneksel hiyerarşik yapıyı artık kimse istemiyor. Hızlıca bu düzenden uzaklaşılmalı. Örneğin, biz, Formus Capital ve Esas Venture’da ‘sizli, bizli, beyli ve bayanlı” konuşmaları yasakladık.