Dönüşümün öteki yüzü!

YAZI: MEHTAP DEMİR

Dünyaca ünlü kozmetik şirketi Revlon, önde gelen şirketlerden Elizabeth Arden’i aldıktan kısa bir süre sonra dijital dönüşümde kritik bir adım attı. Şirket, 2018 yılının Şubat ayında ERP sistemini bütün organizasyona entegre etti. Başlangıçta her şey yolunda gitti, sistem arıza vermedi.

Ancak, 2019 yılında finansal haber kaynakları, yıllık finansal sonuçlarını açıklamakta geç kalacağını duyurdular. Bunun nedeni ise dijital sistemin başarısız olması, bir başka ifadeyle “dönüşümün çökmesi” idi. İlk tepki şirket hisselerindeki yüzde 6.9 oranındaki düşüş oldu. Ardından müşteri siparişleri düştü, tedarikçilerle iletişim kesildi. Dolayısıyla ürün tedariki durma noktasına geldi ve perakende satışları geriledi.

Sadece Revlon değil, birkaç yıl öncesinde şekerleme üreticisi Hershey’s de benzerini yaşadı. Şirketin sistemi çökünce, kısa sürede 100 milyon dolarlık siparişin teslimi gecikti, perakende tarafı büyük zarar gördü. Bu ve benzeri birkaç şirketin yaşadığı deneyim, “En büyük dijital dönüşüm başarısızlığı” olarak iş dünyası tarihinde yerini aldı.

Benzer örnekleri Türkiye’de de görmek mümkün. Bu nedenle “başarılı” sonuçların alındığı tarafın yanı sıra bir de “dijital dönüşümün görünmeyen” yüzüne dikkat çekiliyor. Orada ise araştırma şirketlerinin tahminlerine dayalı bir tablo var: Dijital dönüşüm girişimleri yüzde 70 düzeyinde başarısız oluyor, milyarca dolarlık maliyet ortaya çıkıyor.

Girişimci ve danışman Barry O’Reilly, başarısızlık oranının yüzde 80 olduğunu ileri sürüyor. Bu büyük faturaya da “Dijital dönüşümün çirkin yüzü” tanımını yapıyor. “Haftada birkaç email alıyorum” diyen O’Reilly, “Herkes bir dönüşüm projesinin başarısızlığını soruyor, fikrimi almaya çalışıyor” eklemesini yapıyor.

Ona göre dijital dönüşüme yapılan yatırımlar yılda yüzde 18 düzeyinde artıyor. 2023 yılında harcanan yatırım tutarı 7 trilyon dolara çıkabilir. “Daha iyi anlaşılması açısından pandemi sırasında ABD’nin 1 yılda sağlığa harcadığı miktar 4 trilyon dolar idi” değerlendirmesini yapıyor.

DEVASA BİR BÜYÜKLÜK

Dünyada dijital dönüşüm alanına yapılan harcama/yatırım konusunda değişik rakamlar var. Barry O’Reilly, 7 trilyon tahmini yapıyor. Fortune Business Insights’a göre, 2023 yılı sonunda 2.27 trilyon dolara ulaşacak büyüklük, 2030 yılında 8 trilyon doları bulacak. Statista ise 2017 yılında 900 milyar dolar olan pazar büyüklüğünün 2026 yılında 3.4 trilyona çıkacağını tahmin ediyor.

PTC adlı danışmanlık şirketi, 2020’de açıkladığı raporunda, ABD’deki şirketlerin yüzde 70’inin herhangi bir yıl ‘dijital dönüşüm’ projesi yürüttüğüne yer verdi.

Bu büyük rakamlar, projelerin başarı ve başarısızlıkta yaratacağı etkiyi de kritik hale getiriyor. Ancak, ortadaki rakamlar, başarısızlığın yarattığı “darbenin” büyüklüğünün altını çiziyor. ‘Leading Digital’ (Dijital Liderlik) kitabının yazarı Didier Bonnet, başarısızlık oranının yüzde 70-95 arasında değiştiğini söylüyor. Ona göre ortalama ise yüzde 87.5 düzeyinde.

Ancak, Boston Consulting Group, McKinsey ve KPMG gibi şirketlerin ‘başarısızlık’ oranı tahminleri yüzde 70 düzeyinde seyrediyor. Tahminler doğrultusunda dijital dönüşüme yatırılacak miktar 3 trilyon doları bulursa, bunun 2 trilyon doları başarısızlık nedeniyle ‘boşa gidecek’ denilebilir.

BT YATIRIMINDA PAYI BÜYÜK

IDC’nin araştırmasına göre ABD’de büyük şirketlerin ortalama dönüşüm projesinin bütçesi 27.5 milyon doları buluyor. Şirketlerin büyüklüğüne göre bu önemli bir rakamı ifade ediyor.

Türkiye’de bilgi teknolojilerinin büyüklüğü TÜBİSAD’a göre 2022 yılında 195 milyar TL’ye ulaştı. 2023 yılı için 350 milyar TL tahmini yapılıyor.

Inspark CEO’su Serdar Susuz, bu rakam içinde ‘dijital dönüşümün’ payının yüzde 70 civarında olduğunu tahmin ediyor: “Kesin rakamlar olmamakla birlikte BT altyapılarının bakımı için yüksek oranda bütçeler ayrılıyor. Bu tip destek/bakım maliyetlerinin tüm BT harcamaları içindeki payının yüzde 30 olduğunu tahmin ediyorum. Bunun dışındaki yüzde 70’lik bölüm dijital yatırımları temsil eder. Ancak, bana göre reel olarak dönüşüme harcanan payın yüzde 40’ı aşmadığını düşünüyorum.”

Susuz’un dikkat çektiği bu rakamı yüzde 60 olarak değerlendirenler de var. 2022 için ‘dijital dönüşüm’ bütçesi 140 milyar TL’ye denk geliyor.

“ŞİRKETİN OMURGASI OLMALI”

McKinsey, bankalarda dijital dönüşümde başarı oranının yüzde 30 ve biraz altında gerçekleştiğini tahmin ediyor. QNB Finansbank Genel Müdür Yardımcısı Mehmet Kürşad Demirkol ise yüzde 50 oranını paylaşıyor. Başarısızlık için 3 önemli gerekçenin altını çiziyor:

“Müşteri ya da kuruma net katkısı iyi düşünülmeden başlatılan projeler… İkincisi, mevcut konfor alanlarından çıkmak istemeyen çalışanların yarattığı etki. Son olarak da üst düzey yöneticilerin dönüşüme sponsor olmayışları. Bunlardan kaynaklanan uzun vadeli vizyon eksikliği başarısızlığa neden oluyor.”

“Dijital Dönüşüm Neden Başarısız Olur” kitabının yazarı Tony Saldanha, ağırlıklı kabul edilen rakamın altını çiziyor ve “çöküş oranı” için yüzde 70’i paylaşıyor.

“Başarısızlıkta bu yüksek oran, sanıldığının aksine ‘inovasyon ya da teknolojik’ sorunlardan kaynaklanmıyor” diyor ve temel nedeni paylaşıyor: “Net hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmak için disiplinli bir sürecin olmayışı.”

Saldanha’ya göre şirketler, dijitalleşmeyi, süreçlerini otomatize etmek için kullanıyor. Oysa ‘Şirketin temel omurgası” yapmaları gerekiyor: “Yıkıma uğramadan önce, yıkan olmak istiyorsanız, bir sonraki Blockbuster olmaya çalışmaktan vazgeçip, bir sonraki Netflix olun.”

ASLINDA BÜYÜK FIRSAT

IDC’nin 2020 yılındaki araştırmasında, dijital dönüşümün global ekonomiye katkısı, 2023’e kadar olan dönem için 53 trilyon dolar olarak hesaplanmıştı. Yüzde 60 ve üstünde hesaplanan başarısızlık oranlarındaki düşüş, bu katkıyı daha da yüksek düzeye çıkaracak.

BCG’nin araştırması da bu konuda önemli ipuçları içeriyor. Araştırmaya göre ‘başarılı dönüşüm’ ortalamada yüzde 66 oranında değer yaratıyor, şirket yetkinliklerini yüzde 82 oranında artırıyor. Şirketlerin hedeflerine ulaşma düzeyinde yüzde 120 oranında katkı yapıyor.

Salesforce’ta Küresel İnovasyon Evangelisti ve yazar Brian Solis, “Dijital dönüşüm başarısız olduğunda, yalnızca teknoloji ve süreçlere değil, değişimin nedenine ve nasılına odaklanın” diye konuşuyor: “Kuruluşlar neyi yanlış yapıyorlar ve ileride başarılı olmak için kaybettikleri zamanı nasıl telafi edebilirler? Cevap, ironik bir şekilde, dijital dönüşümün ‘dijital’ kısmına çok fazla odaklanması ve ‘insanlara’ ve ‘amaca’ yeterince önem vermemesi.”

“KAVRAMA” EKSİKLİĞİ

Prophet adlı danışmanlık şirketinin verisine göre şirket sahiplerinin yüzde 28’i ‘dijital dönüşümü’ bir masraf kapısı olarak görüyor.

Enerjisa Enerji BT ve Dijital İş Yönetimi Başkanı Mehmet Fırat ise başarısızlığı etkileyen faktörlerin başına “problemi doğru tanımlamamayı” koyuyor. Sorunu doğru adreslemenin en kritik nokta olduğuna dikkat çeken Fırat, şöyle devam ediyor:

“Her yeni sistem geçişinde, eldeki eski sistemdeki süreçlerin aynısını talep etmek, aynı süreçleri uygulamaya çalışmak bizi süreç inovasyonundan ve en iyi süreci ortaya koymaktan alıkoyuyor. Bunların yanında tabii ki servis sağlayıcıların veya ekibimizdeki yazılım geliştiricilerin istenilen yazılımı ortaya koyamaması tahmin edebileceğimiz başarısızlık sebeplerden.”

Bununla birlikte, Mehmet Fırat’a göre, dijital dönüşüm projelerinde başarısızlık, sürecin doğası gereği kaçınılmaz:

“Durdurduğumuz, yeniden başlattığımız, iptal ettiğimiz, tamamlayıp kullanmadığımız veya yanlış yazılım seçtiğimizi düşündüğümüz projelerimiz her yıl oluyor. Gerçekten hata yapmadığımız bir yıl bana yeterince hızlı gitmediğimizi düşündürürdü. Her bir projenin arkasından muhasebesini yapıp şeffaf bir şekilde nerede hata yaptığımızı konuşmanın, kabul etmenin bizim en büyük gücümüz olduğunu düşünüyorum.”

NEDENİ TEKNİK DEĞİL!

Fast Company Türkiye’nin 190 CEO ile gerçekleştirdiği anket, küresel araştırmalara benzer sonuçlar ortaya koyuyor. Buna göre, liderlerin yüzde 15.9’u dijital dönüşüm projelerinde başarısızlık oranının “Yüzde 40 veya üstünde” olduğunu; yüzde 14.3’ü ise bu oranın yüzde 30-40 arasında olduğunu kaydediyor.

Pegasus CTO’su Barış Fındık, başarısızlığın teknik bir projeyi bitirmekten fazlası olduğunu söylüyor. Ona göre, başarı, projenin sahada karşılık bulması ve iş inovasyonuna dönüşme oranıyla ölçülmesi gerekiyor:

“Paydaş yönetimi çok önemli. Başarı için ilgili tüm partilerin değişimi desteklemesi gerekiyor. Sistemi kullanacak grupların kalben kazanılması gerekiyor. Kullanıcı deneyimine emek ve bütçe ayırmak gerekiyor. Yazılımın, hayatı altüst eden değil, adım adım iyileştiren tarafta bir ürün yönetimi mantığıyla ele alınması lazım.

Teknik olarak başarısız olan çok az proje gördüm. Sorun teknikse zaten yine teknik olarak çözülüyor. Dijital dönüşüm projelerindeki başarı, işin politikasını doğru konumlamakla, işbirliği kültürüyle ve yazılımı tasarımla buluşturmakla alakalı. Bu alanlar teknolojinin kendisiyle ilgili değil, sahaya yansıtılma üslubuyla ilgili.”

LİDER VE İNSAN FAKTÖRÜ

Boston Consulting Group, dijital dönüşümü başarıya götüren faktörleri ortaya koyan bir araştırma yaptı. Buna göre şirketlerin yüzde 40’ı, başarıyla oluşturulmuş stratejinin her türlü engeli aştığına tanıklık etti.

İkinci sıradaki faktör ise “üst ve orta düzeydeki” yöneticilerin konuya kendilerini adamalarıyla ilgili… Araştırmaya göre üst düzeyin desteği yüzde 75’e ulaşırken, her 3 orta düzeyde yöneticiden 1’i bu katkıyı yaptığını paylaşıyor.

Üçüncü sırada ise “insan” unsuru var. Araştırmaya katılan şirketlerin sadece yüzde 25’i dönüşümü hayata geçirecek nitelikte yeteneklerinin olduğunu söylüyor.

Aydem Enerji CTO’su Engin Kavas, başarı için bu faktörleri de kapsayan bir değerlendirme yapıyor:

“Net strateji ve işe olan fayda, farklı bölümlerden oluşan proje ekipleri, doğru teknoloji ve çözüm ortakları, etkin değişim yönetimi, etkili iletişim bunların başında sayılabilir. Birçok farklı perspektifle bakılması ve yönetilmesi gereken boyutları olan dijital dönüşüm projelerinde hedeflenen başarılara ulaşamama riski olabilir. Dönüşüm projelerinin kurumun öncelikli hedefleri ile örtüşmemesi, farklı iş disiplinlerinden oluşan yeterli ve yetkin kaynağa sahip proje ekiplerinin kurulmaması, departmanlar arasında iletişim eksikliği ve işbirliği sorunları, ihtiyaçlara cevap vermeyen yanlış teknoloji seçimi, değişimin doğru ve etkin kanallardan kurum çalışanlarına ulaşmaması ve kabul görmemesi tüm kurumlarda, dijital dönüşüm projelerinde yaşanabilen potansiyel sorunlar.”

 

BAŞARI İÇİN 3 KOŞUL

1. Ortaya net bir vizyon ve strateji konulması şart. Dijital dönüşümden sağlanacak somut çıktılar, hedefler ve bunun için izlenecek yol net belirlenmeli.
2. Liderlik yapacak yönetici ile ekip, projenin kurum içinde öncelik kazanmasını ve ihtiyaç duyulan kaynakların sağlanmasını kolaylaştırır.
3. Doğru teknoloji altyapısı ile yeteneklerinin sağlanması da çok kritik. Bu ihtiyaçlar kurum içinden olduğu gibi dış kaynak kullanımı ile de sağlanabilir.

Ayvalık Business Forum’da 190 Patron/CEO’nun katılımıyla gerçekleştirilen anketin sonuçlarına göre “teknolojiye yatırım” yılın geri kalanında katılımcıların yüzde 39.7’sinin en önemli önceliği arasında yer alacak.

 

“BAŞARI İÇİN 5 ADIM”

1. DOĞRU TEMEL Başarı için ilk aşamayı ‘temeli’ doğru kurmak oluşturur. Dönüşümü ve iş otomasyonunu ayırmak, daha otomatik operasyonlar için bazı sistemleri buluta veya SAP’ye taşımak gibi konulardan söz ediyorum.
2. KENDİNİZİ YIKIN İkinci aşamada, bir fonksiyon veya iş biriminin, kendisini gerçekten ‘yıkıma uğratmaya’ çalışması gündeme gelmeli. Geleneksel yöntemler yerine küçük adımlarla ‘yıkıcı teknolojilere’ geçiş yapıp, yeni iş modelleri yaratma üstüne çalışmaya başlamalı.
3. SENKRONİZASYON Benim ‘kısmi senkronizasyon’ dediğim aşama da çok önemlidir. Bu aşamada, lider dönüşüm gerçeğini anlamış ve ilerlemeye başlamıştır. Ancak işletme henüz dijital bir omurgaya sahip değildir veya yeni iş modellerine dönüşümü tamamlamamıştır. Çevik, yenilikçi kültür, sürdürülebilir hale gelmemiştir. Bunları hazır hale getirmek gerekiyor.
4. ŞİRKETİN KENDİNİ KEŞFİ Senkronizasyonun tamamlanmasını, şirketin kendini ‘yeni bir icat’ gibi yeniden keşfetmesi izler. Kurum çapında bir dijital platformun veya yeni iş modelinin tamamen kök salması için çaba gösterilir. Ancak, bunu bir anlık değişim değil, işletmenin sürekli ve ayrılmaz bir parçası halinde ele almak gerekir.
5. İÇSELLEŞTİRME Dönüşümün kurumdaki her bireyin DNA’sına işlediği ve sürekli olarak kendilerini yıkıma uğrattıkları aşamadan söz ediyoruz. Netflix, bunun iyi bir örneğidir. Fiziksel DVD’lerin postalanmasından ‘streaming’e,  Disney gibi şirketlerle kafa kafaya mücadele etmek için orijinal içerik yaratma modeline kadar doğru adımları attı.

 

“TEKNOLOJİYE YATIRIM OLARAK DÜŞÜNMEMELİ”

• TEKNİKTEN FAZLASI Dijital dönüşüm kapsamlı ve stratejik bir bakış açısıyla ele alınması gereken bir süreç. Bu dönüşümü sadece teknolojik yapının güncellenmesi olarak düşünmemek gerekir.
• SÜREÇ UYUMU Çağa uyum sağlayabilen bütünsel bir dönüşüm için, operasyonel süreçler ve iş yaklaşımları mutlaka birlikte gözden geçirilmeli.
• DEĞİŞİME AÇIK Dijital dönüşümü, teknolojik değişikliklere ve yeni iş süreçlerine direnç gösteren geleneksel bir bakış açısı ile gerçekleştirmeye çalışmak, projenin sürdürülebilirliğini tehlikeye atar.
• NET HEDEFLER Bununla birlikte, hedeflerin net bir şekilde belirlenmemiş olması veya proje paydaşları tarafından açıkça anlaşılmamış olması da projenin başarısız sonuçlanmasına neden olacaktır.