Çevik başarısızlık!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Boston Consulting Group’un dünyanın önde gelen 127 şirketiyle gerçekleştirdiği araştırma, son yılların gözde yönetim modellerinden ‘çevik liderlik’ (Agile leadership) konusundaki önemli bir gelişmeye dikkat çekiyordu. Araştırmaya katılan şirketlerin neredeyse tamamı (yüzde 94), çevik girişimler başlattıklarını, yüzde 66’sı ise çok başarılı dönüşümleri geçirdiklerini söyledi. Ancak, ‘Geçirdikleri çevik uygulamalar’ ile ‘aldıkları sonuç’ sorulduğunda, Boston Consulting Group (BCG) uzmanları sadece yüzde 53’ünün ‘gerçekten çevik sayılabileceğini’ saptadılar. Diğer yarısı, yani yüzde 47’lik bölüm ise kendilerini ‘çevik’ zannediyordu. BCG uzmanlarının değerlendirmesi bu konuda şöyle idi: “127 şirketin yarısı çeviklik illüzyonu içinde faaliyet gösteriyorlardı.”

Son 10 yıla damgasını vuran ‘çevik yönetim/liderlik’ yaklaşımından, bu ve benzeri nedenlerden dolayı vazgeçenlerin ya da memnun olmayanların sayısının azaldığına yönelik değerlendirmeler var. Bugün neredeyse her şirket iş yapış biçimlerinde “çevik kültür”, “çevik takımlar”, “hızlı uyum” ve “sprint” gibi kavramlara yer veriyor. Fakat çevik dönüşüme büyük iştahla başlayan şirketlerin bir kısmı da çeviklikten sessizce geri adım atmaya başladı.

Çeviklik yani ‘agile’ olmak, McKinsey tarafından insan odaklı bir kültürün, teknolojiyle güçlenen kapasitenin ve hızlı öğrenme döngülerinin birleşiminden oluşan bir “takımlar ağı” modeli olarak tanımlanıyor. Ancak, bu modelin hayata geçmesi, yalnızca süreçlerin değil, şirket kültürünün de temelden değişmesini gerektiriyor. BCG’nin 2024 dijital dönüşüm raporlarına göre, dijital projelerin yüzde 70’inin başarısız olmasının arkasında organizasyonel çeviklik eksikliği yatıyor. Çoğu şirket, görünürde çevik ritüelleri uyguluyor ama çevik kültürü henüz kurabilmiş değil. Dünya genelinde de çalışanların sadece yüzde 18’i çalıştığı şirketi “gerçek anlamda çevik” olarak tanımlıyor.

Çevik yönetimden kısmen ya da tamamen geri adım atan şirketlerde başlıca nedenler arasında ise şu noktalara değiniliyor: Süreç yorgunluğu, sürdürülemez tempo ve bunun çalışanlarda yarattığı tükenmişlik hissi, takım bazlı yapılara geçen şirketlerde kimin neye karar verdiği netleşmeyince karar alma hızının düşmesi, özellikle orta kademe yöneticinin dönüşememesi…

Birçok şirket çevikliğe küçük pilot takımlarla başlıyor. Bu takımlar genelde iyi çalışıyor, çünkü ekip küçük, üst yönetim görünürlüğü yüksek, lider motive, ekip kültürü elverişli, belirsizlik az. Fakat iş bunu tüm şirkete yaymaya gelince gerçek sınav ortaya çıkıyor. Genellikle “Bizde işe yaramadı” algısı oluşuyor. Ekipler arası uyumsuz süreçler yaşanıyor. Çevik ekiplere fazla yük bindiriliyor ve sonuçta da ‘çeviklik yorgunluğu’ ve direnç ortaya çıkıyor.

ÇEVİKLİK YORGUNLUK MU?

Bu yorulmanın nedeni aslında modelin kendisi değil, şirketlerin çoğunun çevikliğin arka planındaki yetki devri, otonomiye sahip ekipler, sadeleşmiş karar mekanizmaları, güven kültürü gibi konulardan oluşan kültürel dönüşümü hayata geçirememesi. Bu gerçekleşmeyince de çeviklik uygulamaları bir süre sonra ek iş yüküne dönüşüyor.

Gartner’ın yönetim kurulları araştırmasına göre, şirketlerin yalnızca yüzde 8’i dijital dönüşüm hedeflerine tam anlamıyla ulaşabiliyor. Bunun öne çıkan nedeniyse şirketin çeviklik kapasitesinin sınırlı olması.

Çeviklik modeli Türkiye’de uygulanmaya başlanmış olsa da bazı şirketler kendilerine uygun olmadığı için benimsemiyor, kimileri için sürdürülebilir olmuyor. Bunun yanı sıra özellikle dijitale doğan ya da dijital dönüşümünü gerçekleştiren şirketlerde daha başarılı oluyor.

Örneğin Petrol Ofisi CEO’su Mehmet Abbasoğlu, çevik yönetimin şirketin tamamında uygulanabilirliğine inanmadıkları için en baştan hiç geçmediklerini söylüyor. “Çevik yönetim anlayışının şirket tamamında uygulanabilirliğine inanmadığımız ve kısmi uygulanması durumunda ekipler arası senkronizasyon problemi yaratma riski gördüğümüz için tercih etmedik. Piyasada birçok şirketin uyguladığı gibi sadece teknoloji ya da operasyon ekiplerine uygulayıp, şirketin kalanının konvansiyonel uygulamada kalmasını kapsayan ‘kısmi çevik yönetim’ uygulamasını istemedik. Bunun yerine şirket genelinde yeknesak ve yalın bir yönetim modeli tasarladık” diyor.

YÜZDE 60’IN SORUNU!

Link Bilgisayar Genel Müdürü Murat Pekmezyan da Türkiye’de dönüşüm süreçlerinde en kritik başlığın “yönetim anlayışı” olduğuna dikkat çekiyor ve “Araştırmalara göre, ülkemizdeki çevik dönüşüm girişimlerinin yaklaşık yüzde 60’ı yönetim desteği eksikliği nedeniyle sürdürülebilir olamıyor” diyor.

Bazı şirketler için de çeviklik, duruma uygun, lider odaklı bir esneklik anlayışı olarak evriliyor. TürkNet CEO’su Cem Çelebiler, hibrit çalışmanın şirketlerinde hâlâ sürdüğünü ancak tek tip bir model yerine liderleri güçlendiren (empower) bir yaklaşıma geçtiklerini anlatıyor:

“Hibrit çalışma modelimize bazı rötuşlarla devam ediyoruz. Modelimizde liderleri ‘empower’ ediyoruz ve her liderin kendi ihtiyaçları doğrultusunda model oturmasına yol açıyoruz. Örneğin, kimisi neredeyse tamamen uzaktan, kimisi haftada 2-3 gün yerinde, diğer günler ofis dışında çalışıyor. Elbette fonksiyonlar arası takımlarda bazen gri alanlar olabiliyor ama büyük ölçüde bu sistem çalışıyor. Geçen seneye nazaran daha fazla yerinde çalışma oluyor ama hibrit çalışma sürüyor.”

KÜLTÜR DEĞİŞİKLİĞİ GEREKİYOR

TOGO’nun CEO’su Ahmet Akkuş, çevikliğin başarılı olması için zihin dönüşümünün şart olduğunu vurguluyor. Çevikliğin yalnızca teknik bir dönüşüm değil, asıl meselenin kurumun zihin haritasını değiştirmek olduğunun altını çizen Akkuş, “Türkiye’de çevikliğin sürdürülebilir olmamasının nedeni çoğu zaman ‘ara katmanlarda kaybolan sorumluluk’tur. Gerçek çeviklik, güvenin kurumsal para birimi olduğu ortamlarda yaşar. Ekipler kendi kararlarının sonuçlarını üstlenebildiğinde çeviklik kalıcı hale gelir. Bizim gözümüzde çevikliğin en kritik belirleyicisi, ‘ölçülebilir özgürlük’tür. Yani herkesin kendi karar alanına sahip olması ama bu kararların veriye dayalı, ölçülebilir ve sürekli geliştirilebilir bir sistem içinde takip edilmesidir” diyor.

Çevikliği, bir metodoloji veya stratejiden çok daha fazlası olarak, DNA’larının bir parçası olarak gördüklerini söyleyen Yemeksepeti İnsan ve Kültür Lideri Aşkın Bostancıoğlu şöyle devam ediyor:

“Bir şirket gerçekten ‘agile’ olacağım diyorsa, sadece iş yapış biçimlerini değil, karar alma mekanizmalarını ve liderlik anlayışını da kökten sorgulamak zorunda. Yani ‘agile’ dönüşüm bir süreç değişikliğinden ibaret değil, tam anlamıyla bir ‘kültür değişikliği’. Hızlı karar alabilmeyi, denemekten ve yanılmaktan korkmamayı, şeffaflığı ve en önemlisi güveni temel alan bir çalışma ortamını şart koşuyor. Bu da doğal olarak yöneticinin rolünü kontrol eden, onay veren pozisyonundan, ekibin önünü açan, onlara yol gösteren kolaylaştırıcı bir role dönüştürüyor” diye konuşuyor.

DHL eCommerce Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Seda Armağan da benzer bir yaklaşımla “Bizim için çeviklik, insanların kendi kararlarını alabilecekleri, fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri bir ortam yaratmayı ifade ediyor diyor ve devam ediyor: “Bu doğrultuda takım liderlerimizi açık kapı politikasını benimsemeleri yönünde teşvik ediyoruz. Aynı zamanda çalışanlarımızın farklı beceriler geliştirmesini, projeler arası geçiş yapabilmesini ve yeni sorumluluklar üstlenmesini destekliyoruz. Böylece organizasyonumuzda esnek, öğrenen ve değişime hızla adapte olabilen bir yapı kuruyoruz. Çevikliği yalnızca bir yöntem değil, kültürümüzün ayrılmaz bir parçası haline getiriyoruz.”

ÜST YÖNETİM SAHİPLENMELİ

Çevik metodoloji ile yönetilmeye uygun konuları, çevik takımlarla 5 yıldan fazla bir süredir farklı fazlarda uyguladıklarını belirten MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, “Uygulamaya devam etmemizdeki en belirleyici faktörler; özellikle stratejik hedeflerimiz üzerinde yarattığı pozitif etkiler, çevik yaklaşımdan kaynaklı tüm ilgili paydaşların belirli bir metodoloji ile kaynak ayırması ve ajandasına alması. Önemli konulardan bir diğeri de hesap verilebilirlik ve takip mekanizmalarının kurulması. Bu modeli üst yönetimin sahiplenmesi ve takibine alması da özellikle sürdürülebilirliği sağlayan bir diğer önemli unsur” diyerek çevik yönetimin başarılı olması için gereken unsurları sıralıyor.

Octet Türkiye Kurucu Ortağı ve CPO’su Zeynep Bulut ise çevikliğin en kritik belirleyicisinin, karar alma ve yürütme süreçlerinde hiyerarşiden ziyade iş birliği anlayışını ön plana çıkarmak olduğunu dile getiriyor. “Çevikliği sürdürülebilir kılan bir diğer unsur ise veri temelli karar alma alışkanlığımız. Octet Türkiye’de tüm ürün geliştirme ve operasyonel süreçlerimiz veri analitiğiyle destekleniyor. Böylece hem iç süreçlerimizde verimlilik sağlıyor hem de pazardaki değişimlere çok daha hızlı uyum sağlayabiliyoruz” diye konuşuyor.

‘İŞİN ÖZÜNDE MERAK VAR’

Çevik yönetimden geri dönüşün nedenlerinden bir diğeri de öğrenme çevikliğinin eksikliği. Yani hızlı öğrenebilme, deneyip yanılmaktan korkmama, hatalardan ders alma, öğrendiklerini yeni durumlara aktarabilme, gerektiğinde eski yöntemleri terk edebilme yeteneği şirket kültürüne işlemiyorsa başarı şansı azalıyor.

Korn Ferry’nin global araştırmaları da bu durumu gösteriyor. Küresel iş gücünün yalnızca yüzde 15’i yüksek öğrenme çevikliğine sahip. Yüksek öğrenme çevikliğine sahip yöneticiler 2 kat daha hızlı terfi ediyor. Bu yöneticilerin bulunduğu şirketlerin kâr marjı da benzerlerine göre yüzde 25 daha yüksek.

Harvard Business School’dan Prof. Francesca Gino da çevikliği şu beceriler üzerinden tanımlıyor: Yaratıcılık, adaptasyon ve hızlı yanıt verebilme. Gino’nun altını özellikle çizdiği özellik ise merak. “Liderlerin sahip olması gereken en kritik nitelik merak. Çünkü değişen dünyada çevik kalmanın ön şartı budur” diyor.

Hataların cezalandırıldığı ortamlar, deneme-yanılmaya olanak vermiyor. “Üst yönetim bilir” refleksi, ekiplerde öğrenme ve karar alma özerkliğini törpülüyor. Fonksiyonların birbirinden kopuk olması, ekiplerin yeni becerilere ve perspektiflere erişimini kısıtlıyor.

LİDERLİK İYİ YÖNETMELİ!

Yemeksepeti İnsan ve Kültür Lideri Aşkın Bostancıoğlu da Türkiye’deki genel şirket yapılarında hâlâ ‘silo’ denilen herkesin kendi dikeyine odaklandığı ve katı bir hiyerarşinin hakim olduğu yapılar görüldüğüne dikkat çekiyor: “Herkesin görevi, sorumluluk alanı çok net çizgilerle belirlenmiş. Bu durum, hem geçmişten gelen yönetim alışkanlıklarımızın hem de kültürel kodlarımızın bir yansıması. Yıllarca ‘otorite’ ve ‘net sorumluluk alanı’ üzerine kurulu bu düzen, kararların da hep yukarıdan aşağıya doğru aktığı bir mekanizmayı dayatıyor.”

Link Bilgisayar Genel Müdürü Murat Pekmezyan ise “Bu noktada liderlere önemli bir rol düşüyor. Çevik liderlik anlayışı, mikro yönetimden uzaklaşıp ekiplerin inisiyatif almasına olanak tanımayı gerektiriyor. Hataları birer risk değil, öğrenme fırsatı olarak görmek; başarıyı yalnızca KPI değerleriyle değil, ekipler arası iş birliği, gelişim ve öğrenme kapasitesi ile ölçmek gerekiyor. Çoğu organizasyonda iletişim yapısı dikeydir; oysa çevik yönetim modelinde iletişim çift yönlü olmalıdır. Ekiplerin kendini özgürce ifade edebilmesi, yöneticilerin de ‘ben ne diyorsam o yapılır’ anlayışını bir kenara bırakması gerekir. Çünkü çevik kültürde başarısızlık bir suç değil, değerli bir deneyimdir” diyor.

Geleneksel yönetim anlayışında kontrolün hâlâ ön planda olduğuna dikkat çeken Octet Türkiye Kurucu Ortağı ve CPO’su Zeynep Bulut, “Türkiye’de çevikliği artırmak için öncelikle kurum kültürlerinde dönüşüm gerekiyor. Liderlerin ekiplerine sadece görev değil sorumluluk da devretmesi, çalışanların fikirlerini özgürce ifade edebileceği bir ortamın sağlanması gerekiyor. Bu kültürel dönüşüm, inovasyonu tetikleyen en önemli unsur. Biz de bu anlayışla çalışıyoruz; tüm ekiplerin ortak hedefler etrafında, açık iletişim ve güven üzerine kurulu bir iş birliği içinde faaliyet göstermesine önem veriyoruz” diyor.

YENİ DÖNEMİN LİDERLERİNE 6 MESAJ

PROF. FRANCESCA GINO
Harvard Business School

1. Değişim hızına adapte olabilen, konvansiyonel bakış açısının dışına çıkan, kompleks problemleri çözebilen liderler lazım. Geleceğin lideri, statükonun dışına çıkmalı, meraklı ve yaratıcı olmalı.
2. Fikirlerinizi tartışmaktan ve danışmaktan korkmayın. Kendinizi iletişime kapatmayın, sorunları kendi başınıza çözmeye kalkmayın, iş birliği yapın.
3. Çok fazla lider çeviklikten bahsediyor ama söylediklerinin ne olduğunu tam olarak bilmiyor. Çevikliğin 3 bacağı var: Yaratıcılık, Adapte olabilirlik, Değişen Koşullara Hızlı Tepki Kabiliyeti.
4. Kötü rutinleri geride bırakıp daha iyi şeylere odaklanmalıyız, esneklik, uzaktan çalışma, iş birliği gibi konseptleri yönetmenin daha iyi yolları olduğunu görmeliyiz.
5. Liderlerin sahip olması gereken bir numaralı özellik, meraklılık. Değişen dünyada çevik kalma kabiliyeti için merak çok önemli. Geleceğin liderinde bulunması gereken en kritik özellik bu.
6. Liderlerin aktivist olması, önemli konularda seslerini yükseltmeleri beklenir. Sessizlik iyi bir yol değildir. Liderlerin cesur olması ve konuşması gerekli.

SPOTIFY’IN ÇEVİK MODELİ HERKESE NASIL ÖRNEK OLDU?

Spotify, hızlı büyürken klasik hiyerarşilerin yetmediğini fark etti ve kendi içinde çok esnek bir çalışma modeli geliştirdi. Bugün birçok şirket, çevik dönüşüm yaparken bu yaklaşımı örnek alıyor. Modelin temeli şöyle: Takımlar dikey olarak “iş üretir”, yatay olarak “uzmanlık paylaşır.”

• DİKEY TAKIMLAR (SQUAD) Ürün/özellik odaklı küçük ekipler kendi kararını alıp kendi hızında çalışıyor ve bir işi baştan sona tek başına yapabilecek kapasiteye sahipler.
• YATAY GRUPLAR (CHAPTER) Yazılımcı, veri analisti, tasarımcı gibi aynı uzmanlığa sahip insanların oluşturduğu gruplar farklı takımlarda çalışsalar bile bilgi ve tecrübe paylaşıyorlar.
• GENİŞ TAKIMLAR (TRIBE) Benzer iş alanlarında çalışan birkaç takımın oluşturduğu daha geniş yapılar da takımlar arası uyumu ve iletişimi kolaylaştırıyor.
• İLGİ/BECERİ TOPLULUĞU (GUILD) ‘Test otomasyon topluluğu’ veya ‘Müşteri deneyimi topluluğu’ gibi ortak ilgi veya uzmanlık alanında şirket çapında kurulan gönüllü topluluklar bilgi paylaşımını hızlandırıyor.

“VUCA DÜNYASINDA ANCAK ÇEVİK ŞİRKETLER BAŞARILI OLABİLİR”

GÜRCAN KARAKAŞ
TOGG CEO

• TEKRARLANAN İŞLERE UYGUN DEĞİL TOGG’da biz çevik yönetimi kullanıyoruz. Özellikle bizim şirketin kurulma ve üretimin ramp-up aşamasında çok faydasını gördük Günümüzde ise tekrarlanan işlerin yoğun olduğu birimlerden ziyade, inovasyon, yeni ürün geliştirme ve kullanıcı merkezli çözümlerin hakim olduğu birimlerde aktif olarak kullanıyoruz.
• YENİ NESİL ŞİRKETLER Bilgi, yetkinlik ve tecrübenin şirketleri yönetmesi gerekir: Yeni nesil teknoloji şirketlerinde ise bilgi ancak çevik iş birimlerinde mevcuttur ve henüz hiyerarşiye sirayet eden bir geçmişi yoktur. Bu nedenle kararların önemli bir kısmı çevik iş birimlerinde, yani bilgi ve yetkinliğin yoğun olduğu birimlerde alınır. Bana göre VUCA dünyasında ancak çevik organizasyonlar başarılı olabilir.

ÇEVİK LİDERLİK GERÇEKLERİ

• %50 BCG’nin araştırması, çevik dönüşüme başlayan şirketlerin yalnızca yarısının hedeflerine gerçekten ulaştığını ortaya koyuyor.
• %84 Aynı araştırmaya göre çevik program başlatan şirketlerin %84’ü bu projelerini ilk 18 ay içinde askıya almak zorunda kalıyor.
• %18 Çalışanların yalnızca %18’i şirketini “gerçek anlamda çevik” görüyor. (Gallup 2024)
• %30 Mercer’a göre, yetenek süreçlerini gerçekten çevikleştirebilen şirketlerin oranı yaklaşık %30 düzeyinde.
• %25 Küresel iş gücünün yalnızca %15’i yüksek öğrenme çevikliğine sahip. Ancak yüksek öğrenme çevikliğine sahip yöneticiler 2 kat daha hızlı terfi ediyor. Bu yöneticilerin bulunduğu şirketlerin kâr marjı, benzerlerine göre %25 daha yüksek. (Korn Ferry)

“ÇEVİKLİK BİZE UYGUN DEĞİL”

MEHMET ABBASOĞLU
PETROL OFİSİ CEO

1. NEDEN TERCİH ETMEDİK? Petrol Ofisi Grubu olarak, çevik yönetim anlayışının şirket tamamında uygulanabilirliğine inanmadığımız ve kısmi uygulanması durumunda ekipler arası senkronizasyon problemi yaratma riski gördüğümüz için tercih etmedik. Bunun yerine şirket genelinde yeknesak ve yalın bir yönetim modeli tasarladık.
2. YALIN YÖNETİM TASARLADIK Organizasyonumuzu ve iş yapış biçimimizi her zaman müşterilerimizin ihtiyaçları ve şirket stratejimiz ile uyumlu bir halde tutarak; açık strateji iletişimi çerçevesinde ekiplerimize, kurumsal stratejimiz ile uyumlu, ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler veren, hedefleri düzenli olarak takip eden bir yönetim modeli inşa ettik.