Direnenler iş başında!

YAZI: MEHTAP DEMİR

Kurt Lewin, 1940’lardaki ufuk açıcı çalışması “Frontiers in Group Dynamics”te, bir grupta değişim yaratmaya yönelik her türlü girişimin, doğası gereği bir alışkanlığı tersine çevirmeye yönelik bir çaba olduğuna dikkat çekmişti. Bunun da tanımı gereği büyük bir engel oluşturduğunu belirtmişti. Ona göre direncin üstesinden gelmenin önünde iki engel vardı: Alışkanlığı değiştirmek ve bunu sosyal olarak kabul edilebilir hale getirmek.

Günümüzde şirketler, giderek artan rekabet ortamında hızlı ve sürdürülebilir büyüme sağlamak zorunda. Böyle bir ortamda liderlere daha hızlı karar almak, fırsatlara ve tehditlere daha hızlı tepki vermek düşüyor. Müşteriyle bire bir çalışan “ön cephedeki” çalışanlar ise daha esnek ve işbirlikçi olmak zorunda. Bunlar neticesinde, “hızlı değişim” sanatında ustalaşmak artık kritik bir rekabet avantajı haline geliyor.

Ancak, değişim, yazılışı kadar kısa ve kolay değil. Araştırmalar, büyük değişim yönetimi çabalarının önemli bölümünün başarısızlıkla sonuçlandığını gösteriyor. Bunun arkasında ise çoğunlukla göz ardı edilen önemli bir unsur olan “insan” var…

Global danışmanlık şirketi McKinsey’ye göre değişim programlarının yüzde 70’i, büyük ölçüde çalışan direnci ve yönetim desteği eksikliği nedeniyle hedeflerine ulaşmada başarısız oluyor. Bununla birlikte, gerçekten yatırım yapıldığında ise değişimin kalıcı olma olasılığı yüzde 30 daha yukarı çıkıyor.

ORTAK NOKTALAR

Araştırmalar, her dönemde çalışanların direnç gösterdiği bazı ortak konular olduğuna işaret ediyor. Bunların başında ise teknolojiden insan kaynağı yönetimine, şirketin izlediği, alışılmışın ya da konfor alanının dışındaki “yeni uygulamalar” geliyor. Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman da araştırmaların gösterdiği sonuçlara katılıyor:

“Geleneksel yöntemlerin dışına çıkıp, yaratıcı ve yenilikçi yöntemler ile çalışmak istediğimizde hızlı bir direnç gözlemliyorduk. Benzerini dijital araçların kullanımında da görmek mümkündü.”

Araştırmalara göre, çalışanlar, değişimin amacı ve gerekçesi hakkında fikir sahibi olmadıkları için ilk etapta direnç gösteriyor. Bununla birlikte değişimin sonu, bilinmezlik ve işteki rollerinin değişmesi de direnci destekliyor.

Alarko Holding CEO’su Ümit Nuri Yıldız, “İş dünyasının doğasında ‘değişim’ olduğu için bir ‘dirençten’ söz edemeyiz. Ancak, bugün ile geçmişi karşılaştırdığımızda ‘yeni sektörlere girmek ve farklı iş yapma usullerine açık olmak’ konularında geçiş süreçlerinin daha zorlu olduğunu söyleyebilirim” diye konuşuyor.

Pegasus Havayolları Yönetim Kurulu Başkan Vekili Mehmet Nane’ye göre, “teknolojik değişim” her dönemde en önemli konu oldu:

“Özellikle de ‘eski kafalı’ tabir edebileceğimiz yönetimlerin karşı çıktığı ana konu buydu. Bunu insan kaynaklarında modern yaklaşımlar izledi. Personel yönetiminden insan kaynaklarına geçiş sırasında sıkıntı yaşandı.”

ÖNE ÇIKAN 3 DİRENÇ

Fast Company olarak Türkiye’de bu konuya ışık tutmak amacıyla CEO Council üyeleri arasında bir anket gerçekleştirdik. Ankete göre, en fazla direnç gösterilen konu yüzde 29 ile “insan yönetimi” alanında ortaya çıkıyor. Bu oranı, yüzde 26 ile “yeni kuşakla ilişkiler” ve yüzde 21 ile “dijitalleşme/yeni teknolojilere adapte olma” izliyor.

Alarko Holding CEO’su Ümit Nuri Yıldız, son dönemlerin en büyük değişiminin, pandemi ile birlikte geçiş yapılan “hibrit çalışma ve dijitalleşme” konusunda yaşandığını söylüyor. En büyük zorluk ise “uzaktan çalışmaya” ilk geçilen dönemde kendini gösterdi.

Yıldız’a göre, iş yapma modellerinin dönüşümü sürecinde diğer önemli bir konu da “delegasyon” oldu:

“Dijitalleşme ve teknolojinin iş süreçlerine entegrasyonu bizim hassasiyetle üzerinde durduğumuz bir konu. Bu anlamda her çalışanımızın dijital yetkinliğinin üst seviyede olmasını istiyor ve bu kapsamda gelişim metotlarını uyguluyoruz. Elbette dijital düşünme, üretime geçirme ve yeni inovasyon alanlarını keşfetme herkeste aynı kabul düzeyinde gerçekleşmiyor. Bu noktada, esas aldığımız birlik ve beraberlik ile hedefe yönlendirme stratejisini uyguluyoruz.”

BÜYÜK DİRENÇ NÜFUSU

Global danışmanlık şirketi Deloitte’a göre, şirketlerde değişim çabalarının yüzde 60 ila 70’i, büyük ölçüde değişime dirençli çalışanlar sebebiyle başarısız oluyor.

Prosci tarafından hazırlanan “Değişim Yönetiminde En İyi Uygulamalar” adlı araştırma, dünyanın dört bir yanındaki değişim yöneticileri, proje liderleri ve yöneticilerin görüşlerini kapsıyor.

Yöneticilerin 22 yıllık sektörel analizlerini bir araya getiren kapsamlı bu araştırmadan önemli sonuçlar da çıkıyor.

Araştırmaya katılanlar, “en fazla dirençle karşılaştıkları” grupları belirlerken ilk sıraya “orta seviyeyi” koyuyor. Buna göre, orta seviye yöneticiler, yüzde 42 ile “en dirençli” grubu oluşturuyor. Ardından da yüzde 27 oranla müşteriyle bire bir “ön safta” çalışanlar geliyordu.

Fast Company olarak Türkiye’den CEO Council üyeleri arasında gerçekleştirdiğimiz anketten çıkan sonuçlar, değişime direnenlerin payının, tahmin edilenden az olduğuna işaret ediyor. Buna göre, “şirketimizde değişime direnen yok” diyenlerin oranı yüzde 42 olarak gerçekleşirken, bunu yüzde 22 ile “ortalama yüzde 10’u direniyor” diyenler izliyor.

GÖNÜLSÜZ KABULLENENLER

Türkiye’den liderlerin ortak görüşü, şirketlerinde değişime direnç olmadığı fakat “gönülsüz kabullenenler” olabileceği yönünde.

Alarko Holding CEO’su Ümit Nuri Yıldız, “Dirençli olmaktan ziyade sorgulayıcı olan çalışan sayımızda azalma olmadığını görüyorum. Zira her yeniliğin faydaları her kesim tarafından sorgulanır” diyor ve ekliyor:

“Yöneticiler olarak görevimizin şirket bünyesinde ulaştırılan sese değer vermek, uygulamaya konulan yeniliğin geliştirilmesine olanak sağlamak ve bu vesileyle gelişime ve dönüşüme müşterek katkı sağlamak olduğuna inanıyorum.”

Vodafone Türkiye CEO’su Engin Aksoy, “Değişime direnen yöneticimiz olduğunu düşünmüyorum. Belki değişimi gönülden desteklemediği halde büyük çoğunluğun karşı konulamaz talebiyle gönülsüzce destekleyen yüzde 10-15 olabilir” diye kaydediyor.

DEĞİŞİME DİRENÇ NASIL AŞILIR?

Alarko Holding CEO’su Ümit Nuri Yıldız, bu konudaki temel yaklaşımlarının, değişimi benimsetmek için eğitimlerle farkındalığı yükseltmek olduğunu kaydediyor:

“Bu anlayıştan yola çıkarak gelişim odaklı aksiyonlarımızı; çalışanları değişim süreçlerine olabildiğince entegre ederek bu süreçlerin onlardan kopuk şekilde gelişmesini engellemek üzerine alıyoruz. En üst kademeden fikir birliği sağlanarak tüm topluluk çalışanlarına hem sanal hem de fiziksel ortamda erişim sağlıyoruz. Yaptığımız isimsiz geri bildirim çalışmalarını biz ileri bildirim olarak kabul ederek süreçlere ilişkin geliştirme çalışmalarımızı devam ettiriyoruz.”

Pegasus Havayolları Yönetim Kurulu Başkan Vekili Mehmet Nane de benzer bir görüşü paylaşıyor. Ona göre bu konunun çözümü, “değişimin faydalarının aktarılabileceği ortamlar yaratarak ikna etmekten” geçiyor:

“İşten çıkarma çözüm olamaz. Ortamı/kültürü, değişimin gerekliliğine ve faydalarına inanacak yönde oluşturmaz, geliştirmezseniz her yeni değişim ihtiyacında işten çıkarma yapmanız gerekecektir. Kültürel değişim ise en kalıcı çözümdür.”

Pegasus Havayolları CEO’su Güliz Öztürk’e göre değişemeyenler adeta “doğal seleksiyona” uğruyor ve sistemin dışına çıkıyor:

“İlk günden itibaren, çalışma iklimi ve ortamı, işe yaklaşma biçimimiz hep yenilikçi ve farklı olmak üzerine kurulu.

Gerek hissedar gerekse üst yönetim olarak  bu yaklaşım desteklenen ve talep edilen yaklaşım olarak benimsenmiştir. O nedenle, dirençten ziyade, bir bilim adamı yaklaşımı ile konulara bakıyoruz.

Sorgulayan, konuları/değişimi objektif bir biçimde ele alan, 360 derece değerlendiren, farklı fikirleri açıkça tartışan ve değişimi destekleyen bir iklimde, direnç gösteren doğal olarak takımın bir parçası olamıyor. Ya kendisi değişmek durumunda kalıyor ya da sistem dışına çıkıyor.”

ÇÖZÜM ONLARI DİNLEMEK

Akbank CEO’su Hakan Binbaşgil’e göre, değişim konusunda Türkiye’nin çok genç nüfus gibi önemli bir avantajı var. Çalışan profilinin giderek gençleşmesinin değişimdeki başarı şansını artırdığına dikkat çeken Binbaşgil, “Gençler yeni dünya dinamiklerini daha iyi kavrıyor, iş yapış biçimlerini daha fazla sorguluyor. Böylece farklı ve yaratıcı fikirler üretebiliyorlar” diyor ve ekliyor:

“Bu yüzden, fikirlerin her seviyede serbestçe paylaşıldığı, değer verildiği ve uygulandığı bir kültürü oluşturmak kurumlar için artık kaçınılmazdır. Gençlerden aldığı bu dinamizmi kültürüne entegre edebilen kurumlar çağa daha iyi ayak uyduracak ve daha başarılı olacaktır.”

Vodafone Türkiye CEO’su Engin Aksoy da benzer bir görüşü paylaşıyor. Aksoy’a göre değişime direnci aşmanın yolu, farklı fikirleri dinlemekten geçiyor:

“Değişim artık hayatımızın kalıcı şekilde içerisinde. Dolayısıyla her değişim anında değişime karşı çıkanı değiştirme çabası organizasyonlarda farklı fikirlerin oluşmasını da engeller düşüncesindeyim.

Şirket veriyi kullanarak, paydaşlarının sesini dinleyerek karar aldıktan sonra uygulama konusunda direnç gösteren, negatif enerji yayarak organizasyonun ilerlemesini engelleyen durumlar yaratanlar olmadıkça değişim yanlısı veya karşıtı fikirleri beraberce dinlemek en güzeli.”

DEĞİŞİM KAÇINILMAZ

İş dünyası çok dinamik. Küreselleşmenin bambaşka boyutlara ulaştığı bir dünyada yaşıyoruz. Her gün yeni bir gelişme ile karşılaşıyoruz. Pandemi bu durumu daha da güçlendirdi. Bununla birlikte birçok önyargı kırılmış oldu ve bildiklerimizi yıkıp yeni şeyler öğrenmek durumunda kaldık.

 

ANKETE KATILANLARDAN GELEN ORTAK 5 GÖRÜŞ

1. 50 yaş ve üstü, fark etmeseler de pek çok konuda değişime dirençli.
2. “Geleneksel” sınıfına girenleri ikna etmek hiç kolay değil.
3. Gençlerin kendilerinden daha yaratıcı fikirlere sahip olacağına inanmayan bir grup var.
4. Şirketlerde 5 yaş ve üstü deneyimde “ezber” ve “önyargılar” oluşabiliyor.
5. Kendini yenilemeyi becerenler için hiçbir sorun görünmüyor.

 

DEĞİŞİM İÇİN GEREKENLER

• KURUM KÜLTÜRÜ Değişime direnç konusunu bireysel değil, kurumsal olarak ele almak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Değişime samimi olarak kendini adamış, bütün süreçlerini de bu hedefe uygun bir şekilde ayarlamış kurumların tüm sancılarına rağmen bunu gerçekleştirebilecekleri düşüncesindeyim.
• VİZYON Öncelikle ortaya konan değişim vizyonunun geniş bir paydaş kitlesine heyecan verecek, onların beklentilerini karşılayacak nitelikte olması son derece önemlidir. Bu noktada da paydaşlarla samimi ve sistematik bir iletişim kanalı kurulması en önemli gereksinim olarak ön plana çıkıyor.
• LİDERLER Değişimin hayata geçirilmesinde hissedarların lider takımına güvenmesi ve desteklemesi de çok kritik. Lider takımının da bu güven ışığında değişimi yönetebilecek güçte, güvenilir ve kararlı olması gerekiyor. Burada liderlere düşen en önemli görev çalışanları yalnız bırakmayıp, onları yeni ortama adapte edecek mekanizmaları harekete geçirmeleri ve gerekli her türlü desteği vermesidir.
• İLERLEMEK Bütün paydaşları ve insan kaynağıyla değişim için yola çıkan kurum, bu plan ve program çerçevesinde de ödün vermeden ilerlemeye başlamalıdır. Bu noktada değişimin bazı kısa vade sonuçlarının görülür olması değişime olan inancı artıracaktır.
• DEĞİŞİMİN SÖZCÜSÜ Özetle, değişim korkulacak bir şey değildir ve de mutlaka gereklidir. Kurumlar da üzerine düşenleri layıkıyla yaparlarsa, değişime kapalı gibi duranlar bile zaman içinde değişimin sözcüsü olacaklardır.

%16
Araştırmada sürpriz bir şekilde Z kuşağının oranı yüzde 16 ile 30’lu yaşlardan fazla çıkıyor. Onların bir bölümü değişime direnç gösterebiliyor.

DİRENCİ AŞMAK İÇİN 2 ÇÖZÜM

• TEKNOLOJİ
  Bu zorluğu aşma konusunda iki önemli silahımız var. Birincisi, veriyi ve yapay zekayı kullanmak. Aynı şekilde karşı argüman olduğunda da veriyle desteklenmesini istemek.
• AŞAĞIDAN YUKARIYA
  İkincisi, konuyla ilgili kişilerin “bottom-up” yaklaşımla bildiklerini ve öngörülerini duyurmalarını sağlamak.

%68
Gartner’a göre değişimde başarısızlığı önlemenin yolu iyi iletişimden geçiyor. Çünkü, başarısızlıkta yüzde 68 ile önemli etkenlerden biri kötü iletişim.

%60-70
Deloitte’ın global araştırması, şirketlerdeki değişim çabasının önemli bölümünün başarısızlıkla sonuçlandığını ortaya koyuyor.

50+
CEOCouncil anketine göre şirketlerde “değişime” direnenlerin yüzde 30’u 50 yaş ve üstü gruptan oluşuyor.