Geri/ileri bildirim dönüşümü

YAZI: MEHTAP DEMİR

Küresel araştırmalara göre, yöneticilerin ‘çalışan bağlılığı’ üzerinde kayda değer etkisi var. Zira, yöneticiler kurumda beklentileri açıkça ortaya koymak, ‘yapıcı geri bildirim’ vermek, gelişimi desteklemek ve güçlü ekipler kurmaktan sorumlu. Bunları yaptıkları takdirde çalışanların üst düzeyde performans göstermesine ve şirkette ‘aidiyet’ hissetmesine destek oluyorlar.

Gallup’un yakın tarihli bir araştırmasına göre, çalışanlar son bir hafta içinde “anlamlı geri bildirim” aldıklarında, işlerine olan bağlılıkları diğer çalışanlara kıyasla neredeyse 4 kat daha fazla oluyor.

Ayrıca, bu kurumlarda işgücü devir oranı, diğerlerine göre yüzde 14.9 oranında azalıyor. Çalışanların yüzde 69’u ise yöneticileri tarafından yaptıkları işin takdir edilmesi durumunda, kendilerini daha çok işe adayacaklarını belirtiyor.

Geri bildirim, çalışan bağlılığı için artık her zamankinden daha önemli. Zira, çalışanların yöneticilerinden başlıca beklentisi, düzenli ve yapıcı ‘geri bildirim’ almak, yeteneklerini ve gelecekteki potansiyellerini geliştiren iç görüler kazanmak.

Çalışanlar geri bildirim istiyor!

Araştırmalar, çalışanların performanslarını nasıl iyileştirebilecekleri konusunda daha fazla bilgi istediğini gösteriyor. Ancak çalışanlar çoğunlukla bu konuda tatmin olmadıklarını belirtiyor.

Örneğin, geçtiğimiz haftalarda yapılan bir Gallup anketi, çalışanların yalnızca yüzde 26’sının, aldıkları geri bildirimin işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olduğuna kuvvetle inandığını ortaya koydu. 12 bin yöneticiyle yapılan bir McKinsey anketine göre, çalışanlar, “samimi, iç görü sağlayan geri bildirimin” kariyer gelişimleri için kritik olduğunu düşünüyorlar.

Başka bir uluslararası çalışan anketi, katılımcıların yüzde 72’sinin, “kritik geri bildirim sağlayan yöneticileri,” kariyer gelişimlerinde önemli olarak değerlendirdiğine dikkat çekiyor. Sadece yüzde 5’lik bölümü, yöneticilerinin bu tür geri bildirim verdiğini paylaşıyor.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, ABD’de yapılan bir çalışmaya dikkat çekiyor ve çalışanların geri bildirim isteğini vurguluyor: “Araştırmaya göre, çalışanların yüzde 65’i daha fazla geri bildirim almak istiyor. Yüzde 69’luk bölüm de yarattıkları katma değerin fark edildiğini gösteren bir geri bildirim sürecinin motivasyonlarını artıracağını belirtiyor.”

Ergene Consulting Başkanı Murat Ergene, Gallup’un araştırmasına dikkat çekiyor: “Milenyum kuşağı, yöneticisinden ayda en az 1 geri bildirim almak istiyor. Şirkete bağlılığı yüksek çalışanların yüzde 43’ü ise haftada 1 geri bildirim alıyor. Sadece bu veri bile geri bildirimin ne kadar önemli olduğuna işaret ediyor.”

“Geri bildirim kültürü” var mı?

Türkiye’de bu konuda kayda değer sayısal veri olmamakla birlikte bazı çalışmalar yöneticilerin geri bildirim verme oranının düşük olduğunu ortaya koyuyor.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’a göre, Türkiye’de yöneticiler geribildirim verme konusunda zorlanıyor. Özellikle gelişmiş ekonomilerde, şirketlerin genellikle iyi bir geri bildirim kültürüne sahip olduğunu kaydeden Yalçın, “Geleneklerimiz ve yetiştiriliş tarzımız nedeniyle, iletişimde direkt mesaj vermemeyi tercih etmemiz, geri bildirim sürecini zorlaştırıyor” diye konuşuyor. Ona göre, bu durum, şirketlerde performans değerlendirme sistemlerinin oturtulmasını da olumsuz etkiliyor.

Murat Ergene de benzer bir görüşü paylaşıyor. “Maalesef ülkemizde çok az sayıda kurumda düzenli geri bildirim süreci etkin bir şekilde işliyor” diye konuşan Ergene şöyle devam ediyor:

“Her performans değerlendirme sistemi; açık, net ve dürüst geri bildirim verileri üzerine kurulmalıdır. Ülkemizde birçok şirket teoride bu ilkeyi benimsemekle birlikte uygulamada göz ardı ederler. İK birimleri de sorduğunuzda size hiçbir zaman ‘bu uygulama bizde yok’ yanıtını vermezler.”

Şirketlerin “geri bildirim” oranı!

Türkiye’de bazı organizasyonlarda ise geri bildirime ilişkin bir çerçeve, bir kültür var.

Borusan CAT İcra Kurulu Başkanı Özgür Günaydın, “Kurum içerisinde geri bildirimi hiç bitmeyen bir süreç olarak ele alıyoruz. Sürdürülebilir gelişim adına geri bildirim oranımızı yüzde 100’de tutmayı başarıyoruz” diye konuşuyor. İletişimde bariyerleri kaldırarak farklı seslere kulak vermenin bir kurumu geliştirdiğine inandığına dikkat çekiyor:

“Borusan Cat’te 6 Sigma doğrultusunda yıllar içinde kurum kültürümüze yerleşmiş bir geri bildirim alma ve verme alışkanlığı bulunuyor. Biz de en başından bu yana var olan bu anlayışı daha da ileriye taşımaya odaklanarak şeffaf, herkesin düşüncelerini özgürce paylaştığı bir kurum kültürü yaratmaya odaklandık” diye kaydediyor.

Geri bildirim verme oranının yüzde 100 olduğu bir diğer kurum Lenovo. Şirketin Türkiye Genel Müdürü Emre Hantaloğlu, “İK stratejileri ve politikaları gereği tüm şirket yöneticileri çalışanlara yüzde 100 oranında performansa dayalı düzenli geri bildirim veriyor” diye konuşuyor:

“Düzenli geri bildirim, şirket kültürünün vazgeçilmez bir parçası. Sistematik bir İK prosedürü. Yılda bir defa yapılan anonim bir anket üzerinden tüm şirket çalışanları da şirket ile ilgili farklı konularda kendi geri bildirimlerini açık bir şekilde bildirmek için teşvik ediliyor. Geri bildirimler İK ekipleri tarafından değerlendiriliyor ve gerekli konularda aksiyon planları yapılarak uygulanıyor.”

Şirketlere özel yaklaşımlar

Geri bildirim verme oranının yüzde 100 olduğu Otokoç Otomotiv’de OKR metodolojisi üzerine kurulu bir performans sistemi var. Otokoç Otomotiv Genel Müdürü İnan Ekici, “Liderler ve çalışanlarımız yılda 5 kez bir araya gelerek hedeflerimiz doğrultusunda birbirlerine geri bildirim veriyor. Bu görüşmelerde hem önümüzdeki engeller hem de destek ihtiyaçları netleşiyor” diyor ve ekliyor:

“Bu görüşmelerden biri tamamen kariyer odaklıdır. Burada pozisyon bazlı yetkinlikler üzerinden geri bildirim veriliyor ve bu doğrultuda gelişim planları yapılıyor. Bunun yanı sıra özellikle yönetsel seviyede roller için daha yapılandırılmış bir geri bildirim mekanizmamız var.”

GroupM Türkiye’de bu konuyu yönetmek üzere bir “kariyer platformu” kurulmuş. İlgili kişiler bu platform üzerinden her 2 ayda bir araya gelip, paylaşımda bulunuyorlar.

GroupM Türkiye İK ve Kültür Direktörü Aysun Sayın, “Bu geri bildirimler, ‘özel bir duruma ya da yaşanılan bir duruma ilişkin’ olmuyor. Kariyer planlaması, iş süreç yönetimi ve iletişim konularında güçlü yanlar ve gelişim alanları karşılıklı değerlendiriliyor” diyor. Sayın, ayrıca 2 yılda bir yapılan değerlendirmenin de olduğuna dikkat çekiyor:

“Yıl kapanışında ve her yılın ilk yarısı tamamlandığında gerçekleştiriyoruz. Karşılıklı mutabık olunan beklenti ve 6 aylık sonuçların yanı sıra kalan 6 ay değerlendirilir. Yıl sonu değerlendirmesi ise gelecek yılın hedeflerini konuştukları, beklentilerde mutabık kaldıkları geribildirim buluşmaları oluyor.”

Geri bildirimin en doğru yolu

Netflix’te 14 yıl yetenek lideri olarak görev yapan ve şirketin inovatif kültürünü inşa eden Patty McCord’a göre liderler ‘yapıcı geri bildirim’in ne olduğu konusunda yerleşik yanılgılara sahip. McCord, “Liderler geri bildirimin, bir çalışana hatasını ‘güzel bir şekilde’ söylemek olduğunu zannediyorlar” diyor ve ekliyor:

“Herkesin unuttuğu bir gerçek var: Geri bildirim vermenin gerçekten etkili yolu var: İnsanlara doğru bir şey yaptıklarını söylemek! Eğer çalışana ‘Bugün toplantıda harikaydın! Harika bir fikir ve harika bir çözüm sundun. Söylediklerin inanılmazdı! Bunu yine yapmalısın’ derseniz, onu o gün yeniden yapacaktır. Ama bu ‘geri bildirim’ olarak görülmez, değil mi?” McCord’a göre, etkili ve yapıcı geri bildirim için dikkat edilmesi gereken 2 kritik nokta var: Anında verilmeli, davranışın üzerinden zaman geçmeden. İkincisi, eylemler sonuçlarıyla anlatılmalı. Bir davranışı yaparsa veya yapmazsa pozitif/negatif sonucunun ne olacağı da söylenmeli.

Yapıcı ve anlamlı geri bildirim

Profesör Adam Grant’e göre ise ‘yapıcı geri bildirim’ vermek için sağlanması gereken 3 temel prensip bulunuyor: Vermeden önce, almak istediğinden emin olun. İstiyor mu, sorun. Potansiyeline inandığınız ve başarısını önemsediğiniz konusunda net olun. Ne söylediğiniz konusunda olabildiğince açık, dürüst; nasıl söylediğiniz konusunda olabildiğince düşünceli, dikkatli olun.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da Grant ile benzer bir görüşü paylaşarak geri bildirimin ‘anlamlı’ olması gerektiğine dikkat çekiyor:

“Geri bildirim denince akla ilk olarak negatif değerlendirmeler ve geliştirilmesi gereken yetkinlikler geliyor. Oysa geri bildirim daha kapsamlı olmalı. Güçlü yönlerin ve yetkinliklerin de altını çizmelidir. Bunları da kapsayan, incelikle planlanıp, yapıcı bir şekilde sunulan geri bildirim ‘anlamlı’ olacaktır. Böyle bir geri bildirimi, çalışanların daha etkili birer yönetici olmalarına yardım eden değerli bir hediye olarak tanımlayabiliriz.”

Murat Ergene, düzenli geri bildirimin aidiyet duygusundan performansa pek çok alanda kazanç sağladığını, bazı rakamlarla ortaya koyuyor:

• Yöneticilerinden günlük geri bildirim alan çalışanların, yılda bir veya daha az geri bildirim alan çalışanlara göre, kuruma ait hissetme olasılığı 3 kat daha fazla.
• Gallup’a göre, geri bildirim kültürü uygulayan firmalarda işgücü devir oranı, diğerlerine göre yüzde 14,9 oranında azalıyor.
• Yine Gallup’un araştırmasına göre, küresel olarak, her 3 çalışandan 1’i, şirketten ilgilinin son 6 aydaki gelişimleri hakkında kendileriyle konuştuğunu kabul ediyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar, yüzde 38 daha az iş kazası, yüzde 28 daha az devamsızlık ve yüzde 11 daha yüksek kâr elde edebiliyorlar.
• Araştırmanın bir başka çarpıcı sonucu da şöyle: Küresel olarak, 4 çalışandan 1’i, fikirlerinin işyerinde önemli olduğunu düşünüyor. Bu oranı iki katına çıkaran kuruluşlar ise ‘turnover’da yüzde 22 ve iş kazalarında yüzde 33 azalma, üretkenlikte de yüzde 10 artış elde edebiliyorlar.

 

% 14.9: Güçlü yönleriyle ilgili geri bildirim alan çalışanlar, geri bildirim almayan çalışanlara göre yüzde 14.9 daha düşük personel devir hızına sahip.

 

“YENİ STRATEJİLER GELİŞTİRDİK”

• ÖZEL MODÜL Şirket portalımız üzerinde ‘sürekli geri bildirim’ modülümüz var. Tüm çalışanlarımız birbirlerine temas ettikleri herhangi bir konu ya da birlikte çalıştıkları projelere ilişkin diledikleri an geri bildirim talep edebilir ya da çalışma arkadaşlarına geri bildirim verebilirler.
• İKİ YENİ ARAÇ Bunun yanı sıra sadece kültürümüze yönelik geri bildirim sağladığımız ‘Spirit 360’ ve ‘Leadership 360’ araçlarımızı da bu yıl hayata geçirdik. ‘Spirit 360’ ile ‘Vodafone Spirit’ davranışlarına yönelik geri bildirimleri sağlarken, ‘Leadership 360’ ile de liderlerimize belirlediğimiz liderlik standartlarına yönelik geri bildirim alma olanağı sunuyoruz.
• BAK SANA NE DİYECEĞİM Geri bildirim kültürünü pekiştirmek için yarattığımız şirket içi mottomuz “Bak sana ne dicem”. Çalışanlarımızın kendisini olduğu gibi ve rahat şekilde ifade edebileceği, kendilerini psikolojik olarak güvende hissettiği bir çalışma ortamı yaratmak istiyoruz.
• ÖLÇÜM Geri bildirimi niceliksel sonuçlarla tablolaştırmak yerine, ‘birbirimizden öğrenmenin gücünü’ hissettiğimiz bir kültür yaratmayı hedefliyoruz. Bunu desteklemek amacıyla hedef belirleme ve değerlendirme süreçlerimizi çeyreklik bazda gerçekleştiriyoruz.

 

LİDERLER NE DİYOR?

SANİ ŞENER
TAV YK Başkan Vekili
Biz küresel bir şirket olma yolunda ilerlerken, ortaya koyduğumuz motto ‘Connectivity is productivity’ (Bağlı/iletişimde olmak verimliliktir) idi. Grup şirketlerinin, ayrı disiplinlerin ve departmanların birbiriyle iletişimde olması ana ilkemizdir. Böyle bir ilkeyle şirketi yönetmek, zaten ‘geri bildirimi’ de otomatik olarak stratejinin doğal bir parçası haline getiriyor.

 

SİNEM SANDIKÇI GÖKÇEN
Loreal Türkiye GM
Büyüme ve gelişim odaklı iş yapış şeklimizde, ‘feed forward’ yaklaşımını benimsiyoruz. Bu yaklaşım, geleceğe hizmet eden ve yapıcı bir araç olarak kültürümüzde kilit bir öneme sahip.Her çeyrekte yapmak üzere yılda 4 günü, ‘Geri Bildirim Günü’ olarak ilan ediyor. Bu kapsamda tüm çalışanlarımızı, sadece yönetici ya da astlarından değil, tüm paydaşlarından, yüz yüze geri bildirim almaya teşvik ediyoruz. Bu konuya verdiğimiz önemin göstergesi olarak üst düzey yöneticilerimizin insan değerlendirme kriterlerinden birini de geri bildirim ‘alma ve verme becerileri’ olarak belirliyoruz.

 

ÖZGÜR GÜNAYDIN
Borusan CAT CEO
Hayata geçirdiğimiz işler içerisinde en önemli projelerimizden biri ‘Kamp Ateşi’ adını verdiğimiz düzenli toplantılarımız oldu. Kamp Ateşi’ni başlatırken düşüncemiz, geri bildirim kültürünü kurum geneline yayabilmek, iletişime daha açık bir yapı inşa edebilmekti.

 

4 Kat: Çalışanlar son bir hafta içinde “anlamlı geri bildirim” aldıklarını kesinlikle kabul ettiklerinde, işlerine olan bağlılıkları diğer çalışanlara kıyasla neredeyse 4 kat daha fazla oluyor.
Kaynak: Gallup Araştırması

 

PROF. ADAM GRANT
YAZAR
“Yöneticileriniz size geri bildirim vermekten imtina etmiyorsa, bu bir ‘güven’ işaretidir. Geri bildirimi egonuz için bir tehdit olarak değil, büyümek için bir fırsat olarak alacağınıza inanıyorlar demektir.”

 

KADIN YÖNETİCİLER DAHA FAZLA GERİ BİLDİRİM VERİYOR

• Gallup’un araştırmasına göre, kadın yöneticilerin astlarının gelişimini teşvik etme oranı, erkek yöneticilerden daha fazla.
• Bir kadın patrona bağlı çalışanların, bir erkek patron için çalışanlara nazaran “Son 6 ay içinde işyerinden biri benimle ilerlemem hakkında konuştu” maddesine kesinlikle katılma olasılığı 1.29 kat daha fazla.
• Bir kadın yöneticiye bağlı çalışanların, “Son 7 gün içinde iyi bir iş yaptığım için takdir veya övgü aldım” görüşüne kesinlikle katılma oranları, erkek yöneticiye sahip olanlara göre 1.17 kat daha fazla.

%8.9: Güçlü yönlerine dair geri bildirim alan ekipler yüzde 8.9 daha fazla kârlılık sağlıyor.

 

GERİ BİLDİRİMİ ESİRGİYORLAR

“Bir kadınla konuşurken burnunda kırmızı bir leke görseniz, ona söyler miydiniz?
Sessiz kalmayı tercih ediyorsanız, yalnız değilsiniz. İnsanların yapıcı geri bildirimde bulunup bulunmadıklarını ve neden verdiklerini inceleyen yakın tarihli bir araştırmaya göre, ankete katılan 212 kişiden sadece 4’ü, anketi yapan kişiye “yüzünde hoş olmayan bir leke” olduğunu söyledi.

Bu saha çalışması rahatsız edici bir gerçeğe işaret ediyor: İnsanların kaybedecek çok az şeyi olduğu durumlarda bile, onu kullanabilecek diğerlerinden gerekli geri bildirimi esirgiyorlar. Bunun bir nedeni, diğer insanların geri bildirim alma isteğini (aslında geri bildirim almak için can attıkları gerçeğini) hafife almalarıdır.”

 

İŞ BANKASI’NIN BİLDİRİM STRATEJİSİ

• DEĞERLENDİRME SÜRESİ Bankamızda değişik roller ve çalışma biçimleri için farklılaşmakla birlikte 6 ve 12 aylık performans değerlendirme dönemleri bulunuyor. Genel müdürlüğümüzde çevik çalışan ekiplerde ise 3’er aylık dönemde ara değerlendirmeler yapılmaktadır.
• ŞEFFAF UYGULAMA Karşılıklı iletişim ve ortak aklı esas alan kollektif çalışma kültürümüz çerçevesinde İş Bankası’nda açıklık ve şeffaflığın sorunları çözen bir olgu olduğunu görüyoruz. Bu nedenle geri bildirim konusuna önem veriyoruz ve hem yöneticilerimizi hem de diğer çalışanlarımızı teşvik ediyoruz.
• ÇALIŞANDAN YÖNETİCİYE Geri bildirimin yalnızca yöneticiden çalışana verilmesi yerine, çalışanlardan yöneticiye ve her seviyede çalışan tarafından yatay olarak da verilebilmesinin çok önemli olduğunu düşünüyoruz. Ayrıca yalnızca gelişime açık alanlarda geri bildirim verilmesi yerine, kişiye pozitif geri bildirim verilmesini de istiyoruz; çalışanlarımızı bu yönde teşvik ediyoruz.
• YENİ SİSTEM GELİYOR Geri bildirimin doğru şekilde ve somut örnekler ile verilmesi, öncesinde gerekli emeğin verilerek yeterli derecede gözlemin ve hazırlığın yapılması konularında yönetici ve çalışanlarımıza eğitimler veriyoruz.  Bu dönem, yenilemek için üzerinde çalıştığımız performans yönetimi sisteminde, bu yaklaşımımıza uygun olarak geri bildirim kültürünü besleyen, destekleyen ve merkeze alan bir yapı kuruyoruz.