Dünden kalanlar

Fotoğraf: Pixabay

ÜRÜNE AŞIK ŞİRKETLER

ÖMER ARAS / QNB Finansbank YKB

“Bu şirketler ‘kemikleşmiş kadrolarla’ çalışmayı tercih eder. Değişen ortama göre insan kaynağını değiştirmek gibi bir yaklaşımları yoktur.
Araştırma geliştirmeye yeterli kaynak ayırmazlar. Önemli bölümünde ‘ürün ve hizmete aşık olmak’ gibi bir alışkanlık vardır. Aşık olduğu ürün/hizmetlerin bir gün değişebileceğini akıllarından geçirmezler.”

 

GEÇMİŞTE KALANLAR

BÜLENT SABUNCU / Koton CEO

1. Bireysel çalışma daha çok öne çıkardı.
2. Kimse verinin öneminin farkında değildi.
3. Sisteme yatırım neredeyse hiç yapılmazdı.

 

AKLIMA GELEN İLK 3

ASLAN SARANGA / Dominos Pizza CEO

1. Otoriter yönetim
2. Yukarıdan aşağıya bakış açısı
3. Ürün üretim odaklı yaklaşım

 

AİLELER YÖNETİYORDU

PHILIP KOTLER / Pazarlama gurusu

Türkiye gibi ülkelerde eski şirketler daha küçüktü ve aileler tarafından yönetiliyordu. CEO, neredeyse herkesi tanırdı ve çalışanlar da rahatlıkla ona ulaşırdı. Şirket, çalışanlar için aile gibiydi. Eski nesil şirketlerde yöneticilerin neredeyse tamamı erkeklerden oluşuyordu. Şimdi kadınlar kendilerine daha fazla yer buluyor.

 

SON SÖZ KURUCUNUN

NEVZAT AYDIN / NA Kapital Kurucusu

“Bu tip şirketlerin ‘karar’ mekanizmalarında kurucu ya da CEO’nun kayıtsız şartsız son sözü söyleme ayrıcalığı vardır. Tecrübe, gereğinden çok fazla önemsenir, genç seslere sınırlı kulak verilir. Geçmişin şirketleri ağırlıklı olarak ‘ürün odaklı’ bir yaklaşım izlerler. Oysa, yeni nesil şirketler ‘ürün ve hizmeti’ bir arada yönetmeyi başarıyorlar.”

 

ESNEK OLMAYAN ŞİRKET

HULUSİ ACAR / Medıamarkt Türkiye CEO

1. Dünün şirketleri, hızlı değişimlere ve esnekliğe açık olmayan daha sabit iş modelleri ile yönetilir.
2. Daha merkezi yapıları vardır. Kararlar tepe yönetimde toplanır, çalışanların süreçlere katkısı sınırlıdır ve çalışanların karar süreçlerine katılması çok sınırlıdır.
3. Teknoloji entegrasyonu zayıftır, veri analizi ve dijital iletişim daha az kullanılır. İnsan gücü ve geleneksel iş modeli hakimdir.

SONUÇ ALMA SÜRESİ

M. ÇAĞRI SÜZER / Garanti BBVA GMY

1. Waterfall ürün geliştirirler. Önce analiz edilir, sonra yazılıma geçilir. Ardından da ‘eksikler’ bir daha analiz edilir. Bu nedenle ‘çevik’ değildir. Sonuçlara ulaşmak 2-3 haftayı değil, ayları bulur.
2. Yönetim kademesinde olmayanlar uygulayıcıdır. Şimdi ise yeni mezunlar dahi bir konunun sahibi, karar alma hakları var.
3. Çevre ve iklim duyarlılığı ikinci plandadır.

 

Z KUŞAĞI BAKIŞI

SILA USTAOĞLU / Gen Z Danışma Kurulu Üyesi, stajyer avukat

1. Sektöründeki diğer şirketlere göre ‘dijitalleşme’ hızına ayak uyduramazlar.
2. Şirketi yönetenler, yeniliklere açık değildir ve geleneksel yöntemlerde ısrar ederler.
3. Çeşitlilik konusunda tutucu yaklaşımları var. Kadınlar, azınlık gruplar ve engelliler için destekleyici stratejileri ihmal ederler.

 

ALİ OTUZOĞLU / Z Kuşağı Danışma Kurulu Üyesi, Yale Üniversitesi

“Günümüz tüketicisi, özellikle de Z kuşağı, kurumsal resmiyet ve soğuk iş ortamlarını artık tercih etmiyor. Müşteri ve çalışan olarak daha yaratıcı, iletişime açık ve yenilikçi şirketleri beğeniyor. Eskisi gibi hiyerarşiye dayalı şirketleri istemiyor.”

 

ESKİ KAFALI NE YAPAR?

BAHAR UÇANLAR / Mey Dıageo CEO

1. Yeniliğe ve değişime kapalıdır. Teknolojiye yatırım yapmaz, dijital dönüşüme direnç gösterir.
2. Müşteriyi, onun beklenti ve geri bildirimlerini göz ardı eder. Pazar dinamiklerini takip etmez.
3. Hızlı karar alma ve esnek hareket etme yeteneğini kısıtlayan katı/hiyerarşik yapısı vardır.