“İyi kültür performansa katkı yapıyor”

YAZI: MEHTAP DEMİR

Kurum kültürü, günümüzde şirketlerin sürdürülebilir başarısının en önemli unsurlarından biri. Ancak “kültür” kavramı, çoğu zaman sadece duvarlarda asılı değerlerden veya düzenlenen sosyal etkinliklerden ibaret sanılıyor. Oysa şirket kültürü, çalışanların iş yapma biçimlerini, değerlerini ve birbirleriyle ilişkilerini şekillendiren, yaşayan bir ekosistemdir.

Bu konuda dünyanın önde gelen şirketlerine danışmanlık yapan isimlerden biri Robert Richman. Zappos gibi küresel şirketlerin kültür danışmanlığını yapmış, ‘The Culture Blueprint’ kitabının yazarı olan Richman, yıllardır liderlere ve ekiplerine daha pozitif, üretken ve yenilikçi bir kültür inşa etmenin yollarını öğretiyor.

Robert Richman ile şirket kültürünün gerçekten nasıl “canlı” bir yapıya kavuştuğunu, liderlerin hangi hatalara düşmemesi gerektiğini ve geleceğin kültür odaklı liderliğini konuştuk:

“CANLI” VE “GÜÇLÜ” KÜLTÜR

En temel haliyle, bir odada birden fazla kişi olduğunda orada bir ‘kültür’ oluşur. Organizasyonlar açısından baktığımızda ise yaşayan ve dinamik bir varlık diyebileceğimiz kültür, iki temel faktör tarafından şekillenir: Kimlerin “içeri alındığı” ve kimlerin “dışarıda bırakıldığı”. Yani kültür, aslında “sınırlarla” tanımlanır. Hangi davranışların kabul edildiği ve hangilerinin tolere edilmediği, kültürü belirler.

En güçlü kültürlerde gördüğüm ortak özelliklerden biri, ekiplerin hızla “eğlenme” ve “ciddi çalışma” modları arasında geçiş yapabilmesidir. Yalnızca eğlenceye odaklanan kültürlerde işler yarım kalır; yalnızca işe gömülenlerde ise insanlar tükenir. Güçlü ve yenilikçi kültürler, bu dengeyi kurabilenlerdir.

KÜLTÜR NE DEĞİLDİR?

Birçok kişi kültürü; takım etkinlikleri, iletişim çalışmaları, ofis dışı buluşmalar, potluck yemekleri veya happy hour gibi sosyal etkinliklerle eş tutuyor. Bunlar kültürü destekleyen unsurlar olsa da, kültürün özü değildir.

Bence kültürün en temelinde “anlaşmalar” vardır. İş tanımları, projeler, beklentiler… Bunların her biri birer anlaşmadır. Güçlü kültürlere sahip şirketlerde bu anlaşmalar son derece nettir ve herkes bunlara sadık kalır. Zayıf kültürlerde ise anlaşmalar belirsizdir ve uygulanmaz. Benim için güçlü bir kültürü anlamanın en basit ölçütü budur.

“TASARLAMADA” LİDERİN ROLÜ

Kültürü tasarlamanın başlangıç noktası “dinlemektir”. Hem yüz yüze hem de dijital ortamda, şirketin gerçek durumunu anlamak için derinlemesine bir “dinleme turu” yapmak gerekir. Ben bu noktada Open Space Technology adını verdiğim açık kaynaklı bir yöntemi kullanıyorum. Hatta bunun için openspace.events adında ücretsiz bir kaynak oluşturdum.

Liderlerin önündeki en büyük zihinsel bariyer, çalışanlarına güvenmemeleridir. “Güvenen liderler” bu sürece açık olur, dinler, çalışanlarının zekâsını ortaya çıkarır. “Kontrol odaklı liderler” ise süreci yönetmektense baskı kurmaya çalışır. Kültür tasarlamak kontrol etmek değil, bir çerçeve oluşturmak demektir. Tıpkı bir evin duvarları gibi; duvarlar insanların nasıl davranacağını söylemez ama iyi bir yaşam alanı yaratır.

ZAPPOS NASIL ÖRNEK OLDU?

Zappos’un başarısındaki en önemli unsur, “ön aşamaya” yani işe alım, mülakat ve eğitim süreçlerine yoğun yatırım yapmalarıdır. Doğru insanı bulmak için işe alım sürecini yavaş ve dikkatli yürütürler. Adayların sadece teknik becerilerini değil, kültürel uyumlarını da test ederler.Onboarding yani oryantasyon süreci de çok güçlüdür. Yeni çalışanlara şirketin değerleri anlatılır, ekip arkadaşlarıyla bağ kurmaları sağlanır. Eğer bu üç adım — işe alım, mülakat ve eğitim — doğru yapıldıysa, sonrasında kültürle ilgili ekstra bir çabaya pek gerek kalmaz.

ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN MADDİ GETİRİSİ

Güçlü bir şirket kültürü doğrudan iş sonuçlarına, hatta gelire dönüşebilir mi? Büyük ölçekli veriler, örneğin Russell 3000 endeksi, “en iyi işveren” olarak seçilen şirketlerin performanslarının diğer şirketleri geçtiğini gösteriyor. Ancak tek bir şirket özelinde kültür ile finansal başarı arasında birebir bir ilişki kurmak kolay değil.

Yine de Pearson Education ile yaptığımız bir kültür dönüşüm projesinde hem McKinsey’nin kültür değerlendirmelerinde hem de finansal sonuçlarda ciddi bir iyileşme gördük. Bu noktada liderlerin “kültüre inanması” önemli; çünkü bu süreç biraz da inanç ve güven gerektiriyor.

DEĞERLERİN DAVRANIŞA DÖNÜŞMESİNİN 3 YOLU

“İşe alımda değerler esas alınır”. Mülakat soruları, teknik becerilerden önce adayın bu değerleri taşıyıp taşımadığını ölçer.
“Değerler ihlal edildiğinde işten çıkarma yapılır”. Çok başarılı ya da yüksek gelir getiren bir çalışan bile değerlerle uyuşmuyorsa, yollar ayrılır.
“Liderler bu değerleri yaşar”. Liderler, söyledikleri değerlerin tam tersini yapıyorsa, çalışanlardan o değerlere uymasını beklemek boşunadır.

GÜÇLÜ KÜLTÜRDE İYİ LİDERİN 3 ÖZELLİĞİ

Önce dinler: Konuşmadan önce gerçekten dinler ve anlamaya çalışırlar.
Delege ederler: Kimin hangi işi en iyi yapabileceğini bilir ve doğru kişiye görev verirler.
Bağ kurarlar: Şirket içindeki doğru insanları birbirine bağlayarak sinerji yaratırlar.

“Kültür, duvarlarda asılı kalan sözlerden değil, değerlerin hayata geçirildiği davranışlardan doğar.”

PROF. DONALD SULL

KURUMSAL KÜLTÜR ASLINDA NEDİR?

PROF. DONALD SULL
MIT Sloan School, Culture100 Lider

Kültür, ödün gerektirir: Hiçbir şirket her alanda mükemmel olamaz. Örneğin SpaceX, inovasyon ve çeviklik konularında olağanüstü puanlar alırken çalışanlarına ağır bir tempo dayatıyor. Diğer yandan Lockheed Martin iş-özel hayat dengesi sunmayı tercih ediyor, bu da bazı açılardan çevikliği sınırlayabiliyor.
Kültür, yaratılan değeri desteklemeli: Kurum kültürü, şirketin değer yaratma modeline uygun olmalı. SpaceX gibi inovasyona dayalı bir model, risk almayı ve hızlı, denemeye açık bir kültürü gerektirir. Lockheed Martin gibi kamuya çalışan ve 60-80 yıllık uzun vadeli projelere dayanan bir şirkette ise istikrar ve öngörülebilirlik ön planda olur.
Tek bir kültür, her çalışana uymaz: Çalışanlar homojen değildir; hayatlarının farklı evrelerinde farklı beklentilere sahip olur. MIT’den yeni mezun idealist bir mühendis SpaceX’teki uzun çalışma saatlerine değeceğini düşünebilir. Kariyerinin ortasındaki bir yönetici ise Lockheed Martin’in iş-özel hayat dengesini tercih edebilir. Bu farklılıklar, bir kültürü ‘iyi’ diğerini ‘kötü’ yapmaz.
Kültür, ‘rekabet avantajı’ olabilir: Kültür, sadece değer yaratmanın aracı değil, aynı zamanda rekabet avantajının kalıcı hale gelmesini sağlayan bir unsurdur. Kültür, kolayca taklit edilemez, çünkü süreçlerin, kararların ve liderlik tercihlerinin yıllar içinde şekillendirdiği bir sistemdir. Bu nedenle dışarıdan gelen biri için başarılı bir kültürü kopyalamak neredeyse imkânsızdır.

2025 ARAŞTIRMASINDA ÖNE ÇIKAN BULGULAR

NAZLI YÜKSEL
ERA Research Kurucusu

MIT YÖNTEMİ Culture 100 araştırmasının altıncısını Mayıs-Haziran aylarında gerçekleştirdik. Çalışmaya çoğunluğu üst ve orta düzey yöneticiler olan toplam 410 beyaz yakalı çalışan katıldı. Araştırma, MIT SMR ve Glassdoor’un geliştirdiği 10 kültürel boyut temel alınarak, online anket yöntemiyle yapıldı.
KOÇ HOLDİNG LİDERLİĞİ Boyutlar bazında yapılan analizlerin yanı sıra, genel toplamda en beğenilen şirketler de sıralandı. Koç Holding, tüm boyutlar ortalamasında bu yıl da zirvede yer aldı.
YÜKSELENLER Geçen yılla karşılaştırıldığında, 7 firma ilk 10’daki yerini korurken; Amazon Türkiye, Vodafone Türkiye ve Borusan Holding yükseliş göstererek bu yıl ilk 10’a girmeyi başardı.
DİKKAT ÇEKENLER Boyutlar bazında incelendiğinde: Koç Holding, tüm boyutlarda güçlü bir performans sergiliyor. Migros, 10 boyutun 9’unda ilk üçte yer alıyor. Trendyol, Çeviklik alanında; Arçelik, Takım Çalışması, Yenilikçilik/ İnovasyon ve Sosyal Şirket Olma konularında; İş Bankası, İcra/ Organizasyonel Mükemmellik, Şeffaf ve Etik Yönetim ve Saygı konularında öne çıkıyor. Müşteri Odaklılık/ Müşteriyi Dinleme konusunda ise Amazon Türkiye ilk 3’te yer alıyor.
ÇALIŞANLARIN KENDİ ŞİRKETİNE NOT Katılımcılara, Culture 100 boyutları açısından, kendi çalıştıkları şirketi ne derece başarılı buldukları da soruldu. Bu yıl en yüksek puan alan boyutlar: Müşteri Odaklılık/Müşteriyi Dinleme, Çeşitlilik/ Kapsayıcılık ve Saygı oldu. Bu boyutlardaki yüksek puanlar, hem müşteri hem çalışan memnuniyetinin güçlü bir göstergesi olarak değerlendiriliyor.
EN AZ BAŞARI Geçen yılki eğilimle benzer şekilde, İcra/Organizasyonel Mükemmellik, Sonuç Odaklılık/Başarıyı Ödüllendirme ve Sosyal Şirket Olma boyutları, göreceli olarak daha düşük puanlar aldı. Bu boyutlar çalışan üzerinde motivasyon eksikliğine yol açabilecek nitelikte olduğundan, kurumların bu konuları da diğer boyutlar kadar dikkate almalarında fayda var.

DEĞERLENDİRMEYE ALINAN BOYUTLAR

Çeviklik
Takım Çalışması
Müşteri Odaklılık
Çeşitlilik/Kapsayıcılık
Organizasyonel Mükemmellik
Yenilikçilik/İnovasyon
Şeffaf ve Etik Yönetim
Sonuç Odaklılık/Başarıyı Ödüllendirme
Saygı
Sosyal Şirket Olma
Pandemi Sonrasına Hazırlık

MIT tarafından Prof. Donald Sull liderliğinde başlatılan Corporate Culture 100 Araştırması, son altı yıldır Türkiye’de Fast Company dergisi tarafından, ERA Research iş birliği ve Kariyer.net desteğiyle yayınlanıyor. Araştırmada, şirket kültürünü oluşturan 11 boyut bazında yapılan değerlendirmelerle Türkiye’nin en beğenilen şirketleri belirlendi. Ayrıca her boyutta “en iyi” şirketler de ortaya kondu.