Sessiz gücün yükselişi!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Dünyanın en yenilikçi girişimcilerinden biri olan, yazdığı kitabında çok cesur anılarına yer veren Virgin Group’un kurucusu Richard Branson, şöyle şaşırtan bir açıklama yapmıştı: “İster inanın ister inanmayın, görünene rağmen, doğuştan utangaç biriydim”.

Giydiği kıyafetlerden medya önünde gösterişli şovlarla yeniliklerini tanıtmaya kadar farklı tarzıyla tanınan Branson, “Ancak, utangaçlığım, başarılı olmamın önüne geçmedi. Bunu da anneme borçluyum” diye eklemişti:

“Çok küçükken yetişkinlerle konuşmayı çoğu zaman reddederdim ve annemin eteğinin arkasına yapışırdım. Annem, yaşım ilerledikçe utangaçlığımın beni zayıf göstereceğinden endişe ettiği için bana sürekli meydan okurdu. Hatta 6 yaşında, arabayı evden 4 km ötede durdurdu, beni indirdi ve evin yolunu insanlara sorarak kendim bulmam gerektiğini söyledi. Eve saatler sonra vardım. Annem özürler diliyordu ama yaptığı şey işe yaramıştı. O günden sonra kendimi ifade etmede daha rahat olmaya başladım.”

Bunca yıllık deneyime rağmen hâlâ “gergin” ve “utangaç” olabildiğini söylüyor. Ona göre, bu özelliği, iyi bir lider ve iletişimde güçlü olmanın önüne geçmiyor. Branson, şöyle devam ediyor: “Hatta içe dönüklük özelliklerimden bazılarının liderliğimi geliştirmeme yardımcı olduğunu düşünüyorum. Mesela iyi bir liderin konuşmaktan çok dinlemesi gerekir. Liderler aynı zamanda içe dönüklerle ilişkilendirilen düşünceli, gözlemci olmak ve konuşmadan önce daima düşünmek gibi niteliklere sahip olmalıdır.”

İÇE DÖNÜK LİDERLİK

“Utangaçlık” ya da “Çekingen” olmak, sadece Richard Branson’ın özelliği değil. Dolayısıyla, onunla aynı görüşü savunanların sayısı da tahmin edildiğinden daha fazla… Genellikle dışa dönük kişilerin daha başarılı olduğu düşünülen iş ortamlarında, içe dönük liderler, “sessiz düşünme ve derin anlayıştan” oluşan farklı bir karışımla kendilerine bir yer edinmeye çalışıyorlar.

Amerikalı akademisyen ve ‘The Introverted Leader’ adlı kitabın yazarı Jennifer Kahnweiler de aynı görüşü savunuyor: “İçe dönük liderler enerjilerini içeriden alırlar, derin düşünme ve yaratıcılık için yalnızlığa değer verirler.”

Fast Company’ye konuşan Kahnweiler’a göre, düşünceleriyle geçirdikleri bu sessiz iletişim, içe dönükler için çok önemli ve onları çeşitli ortamlarda olağanüstü “katkıda bulunanlar” haline getiriyor. Toplantı ve konuşmalardan önce kapsamlı hazırlık yapma eğilimleri, yalnızca güven yaymakla kalmıyor, aynı zamanda etkinlik ve verimlilik de getiriyor. “Sessizliği benimseme, derinlemesine düşünme ve kapsamlı hazırlık yapma” gibi özellikleri çalıştıkları ya da sahibi oldukları kuruma sayısız yoldan önemli ölçüde katkı sağlıyor.

İKİ KİŞİLİK ARASINDAKİ FARK

Myers-Briggs’in global araştırmasına göre, dünya genelinde liderlerin yüzde 56.8’i içe dönük (Introvert) yapıya sahip… Alexion Türkiye Genel Müdürü Derya Köker, ‘introvert’ karakter denilince genellikle çekingen, utangaç gibi kelimelerle karşılaşıldığını belirterek bunun doğru olmadığını belirtiyor:

“Introvert ve Extrovert karakterlerini karşılaştırdığımızda tahmin edilenden farklı bir tablo görüyoruz. Aradaki fark, kendilerini ifade etmekle ilgili değil. Bana göre fark, uyaranlara karşı takındıkları tutum ile ilgili. Dışa dönük karakterlerde sosyal uyaranlar besleyici rol oynarken, içe dönük karakterlerde çevresel uyaranların yorucu olabildiğini ve uyaranlardan uzaklaşıp kendi içlerine dönme ihtiyaçlarının oluştuğunu gözlemliyoruz. Bu sessizlik ihtiyacı aslında içe dönük karakterlerin etraflarını daha iyi gözlemlemelerini ve daha iyi birer dinleyici olmalarını sağlıyor. Kendilerini çoğu zaman ifade etmekten kaçınmalarının temel sebeplerini de ‘mükemmeliyetçilik, detayları daha derinlemesine takip etmek ve analitik düşünmek’ gibi güçlü özellikler oluşturuyor. Konunun daha derinine indikleri için her şeyi o anda söylemektense en mantıklı ve kapsamlı soruları oluşturup o şekilde paylaşmayı tercih ediyorlar. Ayrıca yüzeysel bağlar kurmak yerine daha derin ve daha özel ilişkiler kuruyorlar.”

ARAŞTIRMALAR NE DİYOR?

Yakın zamanda yapılan bir Gallup araştırması, içe dönüklerin nüfusun yaklaşık yüzde 50’sini oluşturduğunu, ancak liderlik rollerinde genellikle yeterince temsil edilmediklerini ortaya çıkardı. Araştırmayı yönetenler gerekçe olarak da şunu ortaya koydular: “Dışa dönüklerin, lider olmaya daha uygun olduğu şeklindeki yaygın, ancak yanlış kanı bu sonucu destekliyor.”

Daha önce P&G ve McKinsey’de üst düzey yöneticilikler de yapmış olan Nobel İlaç eski Genel Müdürü Hakan Şahin, “Liderlik pozisyonlarında çoğunluk dışa dönük profiller olsa da içe dönük profillerden de çok başarılı örnekler var” diyor ve ekliyor: “P&G ve McKinsey’de yapılan MBTI (Myers–Briggs Type Indicator) testlerinde dışa dönük karakterlerin daha yüksek oranda çıktığını, içe dönük profillerin ise yüzde 10’u geçmediğini hatırlıyorum.”

Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman ise uzun bir süre kendisi gibi dışa dönüklerin daha başarılı oldukları yanılgısına düştüğünü kabul ediyor. “Ancak okuduğum ‘Good to Great’ adlı kitap bu düşüncemin ne kadar yanlış olduğunu bana gösterdi. Kitaba göre içe dönük liderlerin yönettiği şirketlerin çok daha başarılı olduğu gözlenmiş.”

YÜZDE 40-60 MI?

Güldem Berkman’ın dikkat çektiği ‘İyiden Mükemmele’ kitabının yazarı Jim Collins, 5 yıllık araştırmasında en başarılı şirketlerin liderlerinin ortak özelliklerini şöyle sıralamıştı: “Alçakgönüllülük, kararlılık, kendisinin değil şirketin başarısına odaklanma, sakin kalabilme ve dış dünyanın ilgisinden hoşlanmamak.”

Güldem Berkman, “Benim gözlemime göre en tepe noktalardaki liderlerin yüzde 60-70’i dışa dönük iken, içe dönük karakterlerin oranı yüzde 30-40 arasında kalıyor” diyor.

Kraft Heinz Türkiye Direktörü Serkan Tekeş ise bu tip liderlerin en iyi özellikleri için şu tanımlamayı yapıyor: “Çok iyi birer dinleyicidirler ve odaklanma konusunda başarılıdırlar. “ Tekeş, iş dünyasında “içe dönük” lider oranını yüzde 30 olarak tahmin ediyor.

ABD merkezli Jobzmall’un kurucusu Nathan Candaner ise konuya farklı bir açıdan bakıyor. Ona göre iki tip liderin şirket yönetiminde ve kurucu olarak dengeli şekilde çalışması başarı getirebilir.

Candaner, “Bir girişimde en iyi denge, iki kurucudan birinin dışa dönük, diğerinin daha kapalı olması durumudur. Böylece tüm zorluklara karşı birlikte karşı koyup, güçlü taraflarını birleştirerek başarıya ulaşırlar. Özellikle teknoloji firmalarında genellikle içe dönük mühendislerden sessiz ama harika liderler çıkıyor” diye konuşuyor.

İKİSİNİN KARIŞIMI BAŞARILI

‘The Introverted Leader’ kitabının yazarı Jennifer Kahnweiler, araştırmaları doğrultusunda, farklı bir konuya da dikkat çekiyor. Ünlü sosyolog/psikiyatr Carl Jung’un teorisini hatırlatan Kahnewiler, “Hiç kimse yüzde 100 dışa dönük ya da yüzde 100 içe dönük değildir. Bireyler olgunlaştıkça, hem içe dönüklük hem de dışa dönüklük özellikleri barındırır. İkisinin karışımını sergileyen, yaklaşımlarını durumsal zorunluluklara göre uyarlayan liderler, daha yüksek derecede kişisel ve liderlik gelişimi sergiler” diye konuşuyor.

Kahnweiler’a göre bu uyum yeteneği, dinamik iş ortamlarında iletişimi, ilişki kurmayı ve etkili liderliği geliştiriyor. İkili sınıflandırmaya meydan okumak gerektiğinin altını çizen Kahnweiler, şöyle ekliyor:

“‘Ambivert’ kavramına uyan yani her iki karakter özelliğinden de eşit derecede özellikler gösteren karakterler var. Her ne kadar kapsamlı bir şekilde araştırılmamış olsa da bu karakterler etrafındaki söylem, içe dönüklük-dışa dönüklük yelpazesine tazeleyici bir bakış sunuyor ve liderlik söyleminde hâlâ yaygın olan önyargıların altını çiziyor.”

Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman da şirketlerde dengenin önemini vurgulayarak şu ifadeyi kullanıyor: “İçe dönük liderler, empati ve düşünceli yaklaşımlarıyla sakin ve etkili bir liderlik tarzı sergileyebilirler, verdikleri sözleri tutarlar ve güven kazanırlar. Ancak birçok farklı konuda olduğu gibi bu konuda da şirketlerin sadece dışa dönük ya da içe dönüklerce değil, onların güzel bir karması tarafından yönetilmesi gerektiğine inanıyorum.”

İÇE DÖNÜK GLOBAL LİDERLER

Aslında son yıllarda sayıları artan başarılı global liderlerin sayesinde “içe dönük” grubuna yönelik önyargı da yavaş yavaş yıkılıyor. Çok sayıda şirkette Tesla’nın kurucusu Elon Musk, Google’un kurucusu Larry Page ve Microsoft’un kurucusu Bill Gates gibi liderler yer alıyor.

Meta’nın (Eski Facebook) eski COO’su Sheryl Sandberg, New York Times’ın bir sorusuna yanıt verirken, kurucuları Mark Zuckerberg’i, “utangaç ve içe dönük” biri olarak tanımlamış ve “Kendisini tanımayan insanlara çoğu zaman pek sıcak görünmüyor ama aslında sıcakkanlı” ifadesini kullanmıştı.

PayPal, SpaceX ve Tesla’nın kurucusu Elon Musk ise kendisini “kitaplarla büyümüş, içe dönük bir mühendis” olarak gördüğünü hep söylüyor. Musk, bu konuda şu eklemeyi de yapıyor: “Sahneye çıkabilmek ve sadece kekelemekle kalmamak gerekiyor. Bu da çok fazla pratik ve çaba istiyor. CEO olarak da bunu yapmak zorundasınız.”

Microsoft’un kurucusu Bill Gates’e, bir röportajda, “içe dönük” bir karakter olarak dışa dönük bir dünyada nasıl bu kadar öncü bir lider olmayı başardığı sorulmuştu. Gates’in yanıtı, tüm içe dönük karakterlerin izleyebileceği akıllıca bir yolu tarif ediyor olabilir:

“Bence içe dönükler oldukça başarılı olabilir. Eğer akıllıysanız, içe dönük olmanın faydalarından yararlanmayı öğrenebilirsiniz; bu, örneğin birkaç günlüğüne uzaklaşıp zor bir konu hakkında düşünmek, okuyabildiğiniz her şeyi okumak ve kendinizi o alanın sınırlarında düşünmeye zorlamak olabilir. Bu sürecin sonunda bir şey bulursanız, insanları işe almak ya da bu fikir etrafında bir şirket kurmak istiyorsanız, dışa dönüklerin ne yaptığını öğrenseniz iyi olur. Hatta onları işe alabilirsiniz.”

 

İŞE ALIM SÜRECİNDEN BAŞLAMALI

Jennifer Kahnweiler, çeşitliliği, eşitliği ve katılımcılığı savunan içe dönük liderlerin, iş birlikçi ve kapsayıcı bir kültürün geliştirilmesinde paha biçilmez rolleri olduğunu savunuyor.

“Kişisel bağlantıları ve etkili dinleme özellikleriyle birleşen öz farkındalıkları, dijital ortamlarda bile iletişimin artmasına yol açıyor” diyen Kahnweiler’a göre içe dönük niteliklere değer veren bir kültür yaratmak, işe alım sürecinden itibaren başlamalı. Bunun için de işe alım görüşmelerini 2 farklı güne yaymak, adayı zaman sınırı içine sokmamak gerekiyor. Böylece kendini ifade etmesine yeterince olanak ve vakit tanımak gibi yenilikçi işe alma uygulamaları öneriyor.

 

EDA ERDEM DÜNDAR
A MİLLİ KADIN VOLEYBOL TAKIMI KAPTANI
“Küçükken voleybolla tanışmadan önce çok utangaçtım. Voleybolla olgunlaştım, kendi karakterimi kazandım. Sonra bir baktım sahada acayip hırslı bir karakter var ve pes etmiyor. Dedim ki benim içimde varmış ve ben bunu voleybol sayesinde bulup dışarı çıkartmışım.”

 

İÇE DÖNÜKLERE UYGUN BİR İŞ YERİ NASIL YARATILIR?

Herkesin yeteneklerini ve performansını ortaya çıkarmaya yönelik işyerleri yaratmak için Jennifer Kahnweiler’ın son kitabı Creating Introvert-Friendly Workplaces’tan 6 öneri:

1. İşe alma ve terfide dışa dönüklerin lehine olan, ilk izlenime dayalı kişilik önyargılarının değiştirilmesi gerekiyor.
2. Liderler, bilinçli/bilinçsiz önyargılarını kontrol etmek de dahil olmak üzere, içe dönüklük hakkındaki tartışmayı başlatmak zorundadır.
3. Kendi şartlarına göre iletişim kurabilecekleri zaman ve alan tanındığında, bu grupta yer alan çalışanlar, düşünüldüğünden çok daha fazla katkıda bulunurlar.
4. Ofis planları, iş birliğine, sosyalleşmeye ve içe dönüklerin başarılı olduğu odaklanmış işleri yapabilmelerine izin vermelidir.
5. Uzaktan çalışma, içe dönüklerin ihtiyaç duydukları daha fazla özerkliği ve dikkati dağılmadan tek başına çalışma olanağını sağlar.
6. Ekipler birbirinden farklı karakterlerden oluşmalı ve yalnızca en yüksek sesin değil, herkesin katkıda bulunmasına izin vermeli.

 

UTANGAÇLIK!

Dünyada yapılan araştırmalar, “içe dönük” (utangaç) çalışan ve yöneticilerle ilgili ilginç veriler sunuyor.

• %56.8: Myers-Briggs’in global araştırmasına göre dünyadaki liderlerin içinde “içe dönük” oranını gösteriyor.
• %25: Harvard’da yapılan araştırmaya göre “dışa dönük” kişilerin yüksek gelirli bir işe ulaşma oranları, diğerlerine göre %25 daha yüksek.
• %2: Industrial Psychiatry dergisine göre, yönetim kademelerinde “içe dönüklerin” oranı yükseldikçe azalıyor. En üst düzeyde bu oran 2’ye düşüyor.
• %23: Dışa dönük yöneticilerin en az olduğu ülkeler arasında %23 ile Finlandiya ilk sırada… Onu %29 ile Peru ve %25 ile Türkiye izliyor.