“Başarı için rakamlar artık yeterli değil”

ENGİN AKSOY
Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkanı

YAZI: MEHTAP DEMİR

Kocaeli Anadolu Lisesi, ardından İstanbul Üniversitesi İngilizce İktisat bölümünü bitirdi. İş hayatında hızla merdivenleri tırmanacağı kariyerine 1994’te Coca Cola’da başladı. 1 yıl tecrübe edindikten sonra, İngiltere’ye giderek Oxford Üniversitesi’nde 1 yıl pazarlama yüksek lisansı yaptı. Döndükten sonra 3 yıl Michelin’de çalıştı.

Bunu, 8 yıl görev alacağı Nike tecrübesi izledi. Markanın Türkiye ofisinde hem ülke satış direktörü hem de iş birimleri direktörü olarak görev yaparken, Avrupa’daki merkezine geçti; Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgelerinden sorumlu futbol kategorisi direktörü oldu. 2008 yılının nisan ayında, bireysel ve kurumsal kanallardan sorumlu satış direktörü olarak göreve başladığı Vodafone’da 15. yılını dolduruyor.

2021’den bu yana Vodafone Türkiye’nin CEO’luğu görevini yürüten Engin Aksoy’dan bahsediyoruz.

“Mutlu Vodafone” inşa etme hedefiyle çıktığı yolda, hedefinin bir gün CEO koltuğunda oturmaktan ziyade, her daim “işinin en iyisini yapmak” olduğunu kaydeden Aksoy, liderlik prensiplerini, yönetim stratejilerini ve bir gün görevi devrettiğinde “geride bırakmak istediği Vodafone’u” Fast Company için paylaştı:

EN TEMEL LİDERLİK İLKELERİ

Liderlik anlayışımı ve yönetimde dikkat ettiğim ilkeleri üç başlık altında özetlemek isterim. En çok dikkat ettiğim birinci konu, iyi bir “takım” oluşturmaktır. Bir araya getirdiğiniz insanların, karakter, liderlik vasıfları ve teknik vasıflar bakımından birbirini tamamlaması da iyi bir takımın başlıca koşuludur.

Konunun önemini anlamak adına spordan yola çıkalım. Futbol, basketbol veya voleybolda her pozisyon, bir diğerinin tamamlayıcısıdır ve çok kıymetlidir. Bununla birlikte, her pozisyona aynı vasıflara sahip kişileri koyamazsınız. Kaleciyle santraforun veya defans oyuncusu ile orta saha oyuncusunun birbirini tamamlayacak özelliklerde olması lazım. Benim için önemli olan ikinci ilke “katılımcılık”. Bu, kararların, şirketin tüm katmanlarının katılımıyla ortaklaşa alınması manasına geliyor. Elbette her kararda oylama yapmaktan söz etmiyorum. Stratejinin belirlenmesinde üzerinde çalıştığı ekipler oluşturuyoruz.

Çalışanların sadece kendi fonksiyonlarında kalmasını çok yeterli ve değerli bulmuyorum. Bir finansçı sadece rakamlara bakıyorsa, kendi birikimini başka alanlara katkı yaratacak şekilde kullanamıyorsa bu bir eksikliktir. Takım oluşturma tarafında da bunlar önemli.

ESKİ-YENİ LİDER FARKI

İş hayatına başladığım dönemin genel müdür/CEO’larıyla, bugünküler arasında birtakım farklılıklar gözlemliyorum. İstisnalar muhakkak vardır, fakat genel olarak değerlendirdiğimde birinci farkı ‘erişilebilirlik’ ve ‘dinleme’ oluşturuyor. “Eski tarz” yöneticilere erişebilmek genelde zordur.

Direkt çalıştıkları dışındakilerin ulaşması neredeyse imkansızdır. Oysa, erişilebilirlik çok önemlidir. Hiyerarşi muhakkak var, fakat insanların birbirine erişmesini, birtakım mekanizmaların çalışmasını, aşağıdan yukarıya hedeflerin oluşmasını, birlikte çalışma kültürünün yaratılması gibi durumları engellememeli.

Yine eski tarz yöneticilerin daha az “dinlediğini” ifade edebilirim. Şayet dinleyecek olursa da kendi ekibini dinler, bir alttaki ekibi veya organizasyonun diğer unsurlarını pek dinlemez.

Bir başka fark ise ‘içe dönük – dışa dönük liderlik’ konusudur. Eski usulde iş yapan yöneticilerin büyük çoğunluğu, sadece kendi şirketleri veya sektörleriyle ilgiliydi. Başka bir sektörde neler olduğunu fazla bilmez, içine girmezdi. Ancak, yeni nesil liderlikte başka sektörlerde ne olup bittiğini çok iyi bilmeniz gerekiyor. Böylece şirkete katkı sağlamak ve geleceği planlamak mümkün olur.

Ayrıca, artık sektörler de birbiriyle örtüşmeye başladı. Bugün bir banka bir pazaryeri şirketi kurabiliyor, bir perakende şirketi e-ticaret şirketine dönüşebiliyor. Dolayısıyla farklı dinamikleri de bilmek gerekiyor. Bir diğer konu ise ‘başarı kriterleri’… Eskiden sadece “sonuç”, yani rakamların ne kadar büyüdüğü önemliydi.

Sonuç hâlâ önemli bir başarı kriteri ama yeterli değil. Başarı kriterleri çeşitlendi; süreç ve insan tarafı öne çıktı. Ne kadar yönetici yetiştirdiğiniz, hangi süreçleri oturttuğunuz, liderlik ettiğiniz ekiplerin topluma ne kadar katkı sağladığı gibi kriterler çok önem kazandı.

ULAŞILABİLİR CEO OLMAK

Geçmişte “korkulan”, “ulaşılması” zor CEO’lar vardı, şimdi ise daha “erişilebilir”. Ben kendimi “ulaşılabilir” bir CEO olarak tanımlayabilirim. Zira, öncelikle insanları dinlemeyi çok değerli buluyorum. İşimi daha iyi yapabilmem ancak onları daha iyi dinleyerek mümkün. Bu niyeti, enerjiyi de karşı tarafa geçirebildiğimi tahmin ediyorum.

Erişilebilirliği kolaylaştırmak maksadıyla aldığımız aksiyonlar, izlediğimiz süreçler de var. “Engin’le kısa paslaşmalar” adını verdiğimiz kurgu bunlardan biri. Ayda bir kez tüm şirket çalışanlarının fiziksel veya dijital olarak katılabildiği, hibrit bir ortamda bir araya geliyoruz, o ayın ajandası veya dile getirmek istediğimiz konuları paylaşıyor, tüm arkadaşlarımızın soruları ve yorumlarını alıyoruz. Herkes özgürce, dilediği konuyu sorabiliyor ve ben de her birini cevaplıyorum.

Bunun yanı sıra, “Engin’le kahvem var” isminde bir konsept oluşturduk. Seviye fark etmeksizin isteyen tüm arkadaşlarımız iç iletişim ekibine isimlerini yazdırıyor ve onlarla bire bir 15 dakika bir araya geliyorum. Benim için de çok faydalı oluyor, onların görüşlerini dinliyorum, bazen hiç kimseden duymadığım ve aklıma gelmeyen fikirleri, sorunları ve fırsatları da duyma şansım oluyor.

Sosyal medya da erişilebilirlik için çok önemli. LinkedIn’i aktif olarak kullanmaya çalışıyorum. Bu mecra ile hem müşterilerimiz hem diğer paydaşlarımız hem de herhangi bir sorusu, yorumu olan kişiler ulaşabiliyor ve tüm mesajları da cevaplandırıyorum.

TUTKUNUN FAZLASI TEHLİKELİ Mİ?

İş hayatında tutku ve azim çok iyidir, hedeflere ulaşmada ihtiraslı çalışma gerekir. Bununla birlikte, tutkunun ne ifade ettiğini bilmek de önemlidir.

Bana göre tutku, her şeyden evvel, işi “kendi işiniz gibi” yapmaktır. İşinizi sahiplenip, takım arkadaşlarınızı da beraber çalıştığınız bir aile gibi gördüğünüzde yeterli tutkuyu ve ihtirası zaten gösteriyorsunuz.

Bunun yanı sıra, sonuca giden her yol mubah değildir. Kısa dönemli hedefler ve ihtiraslar geride bir iz bırakmaz. Bu nedenle kendinize şunu sormalısınız: Çok ihtiraslı olduğum konu, şirket, müşterileri ve çalışanları için geleceğe bir iz bırakacak mı? Eğer bırakacaksa, o noktada ihtiras iyidir. Ancak, çok kısa yoldan günü kurtarmak için alınan kararlar çoğunlukla kişisel ajandalara ve ihtiraslara hizmet ettiği için doğru bulmuyorum.

Kendime hatırlattığım bir anekdot vardır: Eğer herhangi bir sebeple koltuğunuzdan ayrıldığınızda veya emekli olduğunuzda aynı saygıyı ve itibarı görmüyorsanız demek ki itibar size değil pozisyonunuza, “koltuğunuza” gösteriliyordu. Bunu aklımızda tutmamız lazım. O anda sahip olduğumuz gücün şehvetine kapılmamak, “koltuk bana ne kattı” değil “ben koltuğa ne kattım” diye sormak gerekli.

YETENEK YÖNETİMİNE BAKIŞIM

Yetenekli çalışanları kurumlara çekmek ve tutmak konusunun önemi günden güne artıyor. Bu bağlamda, öncelikli husus, işyerinde doğru ortamı yaratarak çalışanların sonuca katkılarını artırabilmek ve keyifli bir ortamda çalışabilmelerini sağlamaktır.

Yaptığımız anketler ve araştırmalar, çalışanların en önemli isteğinin kendilerini değerli hissetmek ve yaptıkları işin bir çıktısı olduğunu görebilmek olduğuna işaret ediyor. Biz de tam olarak bunu yapmaya çalışıyoruz; katılımcılığı artırarak kişilerin sonuca katkısı olduğunu göstermek.

İkincisi, yetenek çekme aşamasından, şirketten ayrılma sürecine kadar tüm deneyimi iyileştirmeye önem veriyoruz. İşe başlayan kişinin, 1’inci gün işiyle ilgili bilgileri ve ekipmanları alması gibi tüm işlemleri kapsayan ‘onboarding’ olarak adlandırdığımız işe başlama aşamasından itibaren bürokrasiden uzak, şeffaf bir ortam yaratıyoruz.

Ayrılan kişilerden de geribildirim almak, hangi sebeplerle ayrıldıklarını ve deneyimi iyileştirmek için neler yapmamız gerektiğini dinlemek çok önemli. Her bir çalışanın “biricik” olduğunu kabul eden ve bireysel ihtiyaçlarına cevap veren esnek uygulamaları da ortaya koyuyoruz. Yan haklarda fark yaratmaya çalışıyoruz.

Yetenek çekmede bir başka önemli konuyu Agile (çevik) çalışma ortamı yaratmak oluşturuyor. Bu kapsamda farklı fonksiyonların aynı hedef doğrultusunda bir arada çalıştığı takımlar oluşturduk. Bu yöntem, işlerin hızlı ilerlemesini sağlarken, aynı zamanda farklı disiplinleri öğrenmeye de katkı yapıyor.

Başka bir husus da rotasyon. Vodafone’da çalışan kişiler, belirli bir süre sonunda muhakkak farklı roller alır, dikey ve yatay geçişlerle farklı pozisyonları deneyimler. Bu da çalışanlarımızın kendilerini geliştirmelerine imkân sağlar. Yönetici pozisyonundakilerin neredeyse tamamı bu yoldan geçmiştir.

ÇEŞİTLİLİĞİ BESLEYEN KÜLTÜR

Vodafone’da ‘eşitlik’ ve ‘çeşitlilik’ konularında ilerleyeceğimiz noktalar, ana hedeflerimiz arasındadır. Zira, hedef olarak belirlemezseniz, içselleştirmezseniz, aşağıdan yukarıya tüm organizasyonda gerçekleşmesi mümkün olmuyor ve sadece sözde kalıyor.

Eşitliği icraata geçirmek ve sürdürülebilir kılmak için uzun yıllardır çalışıyoruz. Bu bağlamda, öncelikle her bir çalışanımızın sahiplendiği eşitlik, çeşitlilik “kültürünü” yarattık. Yarattığımız kültürün sonuçları rakamlara da yansıdı: Bugün, telekom sektöründe kadın çalışan oranı yüzde 30’lardayken, Vodafone’da bu oran yüzde 44’e ulaştı. Orta ve üst düzey pozisyonlarda çalışan kadın oranımız yüzde 42’ye yaklaştı. Mağaza çalışanlarımızın yüzde 43’ü kadın. İcra kurulumuzda 10 kişiden 5’i kadın. Bu sayı 4-5 yıl evvel 1 idi.

2025 için hedefimiz, tüm çalışanlarımızın yüzde 50’sinin kadın olması yönünde. Bu maksatla yaptıklarımızın başında, açılan bir pozisyonda muhakkak eşit sayıda kadın aday olmasını sağlamak var.

Bugün iş dünyasında temel problemlerden biri, aday havuzlarında kadın-erkek sayısının eşit olmaması ve sektörde veya o alan özelinde çalışan çok fazla kadın olmadığı gibi gerekçelerle açıklanması. Bunun doğru olmadığını kendi uygulamalarımızla görüyoruz. Pek çok alanda kadın yöneticilerin sayısı da kabiliyeti de çok yüksek. Örneğin, IT alanında kadınların eksikliğinden bahsedilir, biz bu departmanımıza yönetici ararken eşitlik prensibini izledik ve bugün bu fonksiyona liderlik eden yöneticimiz çok başarılı bir kadın.

Eşitliği ve çeşitliliği beslemede en önemli husus, kültürü oluşturmak ve bir hedef koymaktır. Sonrasında da hedefe giden yolda büyük çaba sarf etmek.

GERİDE BIRAKMAK İSTEDİĞİM

Şu anki hedefim, yaptığım işi en iyi şekilde yapmak. Bir gün bayrağı devrettiğimde, geride, her şeyden evvel iyi bir ekip, sağlam temeller bırakmak isterim. Bugüne dek aldığım tüm rollerde buna azami önem verdim. Yaptığım işleri devralan kişiler, temelleri güçlü bir şirket, güçlü bir takım ve güçlü değerlerle devraldı.

Beraber çalıştığım insanların ileriye doğru gitmelerini isterim. Benim liderliğimde gelişmeleri, benden sonra da gelişmeye devam etmeleri, geride bıraktığım işin sağlam temeller üzerine oturmuş olması bir lider olarak öncelikli hedefim ve arzum. Geriye doğru baktığımda da bunu çoğunlukla başarmış olduğumu söyleyebilirim.

Bunların yanı sıra, işe başladığımda koyduğum hedef “Mutlu Vodafone” yaratmaktı. Bu hedefin de 4 bacağı var: Mutlu müşteri, mutlu çalışan, mutlu ekosistem ve mutlu hissedar. Dolayısıyla işimi bırakırken de müşterisi, çalışanı, ekosistemi, hissedarı gerçekten mutlu bir Vodafone bırakmak istiyorum.

CHURCHILL’İN ÖZEL TAKTİĞİNİ KULLANIYORUM

HİTLER’İN SORUNU
Sorunları ve fırsatları öğrenmek adına takip ettiğim özel bir tekniğim var. Öncelikle ardındaki gerekçeyi izah edeyim. Hitler, İkinci Dünya Savaşı sırasında hep kazanacaklarını düşünüyordu. Çünkü, hiç kimse Hitler’e savaşı kaybetme ihtimalleri olduğunu söylemeye cesaret edemiyordu.
KÖTÜ HABER TİMİ
Ancak, Churchill bir ‘kötü haber timi’ kurmuş ve yanlış giden her detayın kendisine iletilmesini sağlamıştı. Bu timin savaşı kazanmalarında önemli bir etkisi olmuştu. Ben de benzer bir yapıyı şirket içerisinde oluşturdum. Organizasyonda eksik olan veya fırsat görülen alanları, organizasyon içindeki farklı arkadaşlarımızdan duyacağım bir sistem geliştirdim.
GERÇEKLERİ GÖRMEK
Bu yöntemi, madencilerin, kanaryaları maden içerisine göndererek zehirli madde olup olmadığını anladıkları yönteme de benzetiyorum. Buradaki temel amaç, bürokratik sebeplerle dile getirilemeyen veya yönetim kademelerinde filtrelenen konuları öğrenebilmektir.

CEO’NUN 1 NUMARALI GÖREVİ “LÜZUMSUZ” İNSAN OLMAK!

“CEO’nun en temel görevi, ‘ortak hedef’ belirleyerek, bu hedefe ulaşacak en ‘doğru takımı’ bulmak
ve takımın hedefe ulaşması, başarılı ve mutlu olması için en ‘doğru ortamı’ yaratmaktır. Bu hedefle
çalışırsanız, kalıcı bir düzen kurmuş olursunuz, siz yokken de sistem başarılı olur. İshak Alaton’un
‘Lüzumsuz Adam’ adında bir kitabı vardır. Orada bahsedildiği gibi, CEO bu sistemi kurduğunda, kendisini ‘lüzumsuz’ hale getirmiş olabilir ve esasında hedefi de bu olmalıdır.”

5G NELERİ DEĞİŞTİRECEK

10 KAT KAPASİTE
5G tüm endüstrileri ve bireylerin hayatını dönüştürecek. Örneğin, bugünlerde oldukça ön planda olan broadcasting’ (yayın cılık) işi 5G ile çok değişecek. Zira, 5G’nin sağladığı ana fayda, çok fazla cihazın internete aynı anda ulaşabilmesini sağlamasıdır. Örneğin, mevcut 4G kapasitesiyle bir bölgede aynı anda 1000 cihaz internete erişebiliyorken, 5G ile bu kapasite 10 bin cihaza çıkabilecek. Dolayısıyla çok daha fazla cihaz, “akıllı” cihaz haline gelecek.
EŞ ZAMANLI İNTERNET
Bilgi tra fiği, internette bilginin akışı 10 kat hızlanacak. Bir noktadan bir noktaya veri daha hızlı gidecek. Bu, sektörlerin ve bireylerin hayatını derinden etkileyecek. Örneğin, Tofaş’ta ‘özelleştirilmiş şebeke yönetimi’ dediğimiz bir kurgu var. 1 milyon metrekarelik fabrikada tüm nesneler ve kişiler birbirine bir özel şebekeyle bağlılar. Bu da işleri çok hızlandırıyor.
UZAKTAN ERİŞİM
Bugün 5G ile uzaktan iş makineleri kullanabiliyorsunuz, bir doktor uzaktan ameliyat yapabiliyor. Çünkü, eş zamanlı veri trafiği olanağı sunuyor. Buradaki bir el hareketini eş zamanlı olarak kilometrelerce ötede, bir gecikme olmadan görebilmek mümkün.
MOBİLİTE
Otonom araçları 5G gibi şebekeler mümkün kılıyor. 5G ile beraber veri trafiğinin eş zamanlı akması araçları çalıştırıyor. Veri akışında 1 salise bile gecikme olsa otonom araçlarda kazalar olur.

VERİYE DAYALI LİDERLİK

DEĞERLİ VERİ
İşlerimiz çok komplike hale geldi. 25 milyonu aşkın müşteri ve elimizde pek çok ‘data’ (veri) var. Fakat veri, ancak kullanılabiliyor ve bir değer üretebiliyorsa anlamlıdır.
BÜYÜK VERİ EKİBİ
Seneler evvel ‘big data’ (büyük veri) ekibi oluşturduk ve işin merkezine koyduk. Sadece ticari faaliyetlerde ve pazarlamada değil, alt yapıdan müşteri memnuniyetine kadar tüm kararlarda büyük veriyi çok etkin kullanıyoruz. Bir müşterimizin bizi ne
MÜŞTERİ DENEYİMİ
‘Hay hay’ projesini ekim ayında duyurduk. Yani müşteri ne isterse “hay hay” diyeceğiz. Önceliğimde müşteri deneyimini iyileştirmek var. Müşteri deneyimine dokunacak konulara yatırıma öncelik verdik. 25 milyon müşterimiz var. Bir üründen 100 müşterinin 99’u çok memnun olurken, 1’i o tür bir ürün istemeyebiliyor. 1 kişi yüzde 1’i temsil etse de 25 milyonda 250 bine tekabül ediyor. Dolayısıyla müşterinin istekleri çok çeşitli ve karşılayabilmek çok kritik. sebeple aradığını veya arayabileceğini önceden tahmin ediyor, aradığında ilgili birime ve kişiye yönlendirebilecek sistemleri kurmaya çalışıyoruz.
DENEYİMLERİN ÖNEMİ
Veriye rağmen deneyime ve hislere göre karar vermeniz gereken durumlar da olabiliyor. Bunun için de şöyle bir yol izliyoruz: Toplantılardan 24 saat önce, gündemle ilgili ‘tüm verilerin’ bulunduğu bir ön okuma geliyor. Böylece veriler ışığında en doğru kararları alıyoruz.

GÜNÜMÜN 3’TE 1’İ

3’te 1’i hem stratejiyi konuşmak hem de günlük işleri takiple geçiyor.
3’te 1’i çalışanlar ve iş ortaklarıyla geçirdiğim zaman.
3’te 1’i de seyahat, pazarı anlamak, dinlemekle geçirdiğim zaman.

BU YIL ÖNCELİK LİSTEMDE

MÜŞTERİ DENEYİMİ
‘Hay hay’ projesini ekim ayında duyurduk. Yani müşteri ne isterse “hay hay” diyeceğiz. Önceliğimde müşteri deneyimini iyileştirmek var. Müşteri deneyimine dokunacak konulara yatırıma öncelik verdik. 25 milyon müşterimiz var. Bir üründen 100 müşterinin 99’u çok memnun olurken, 1’i o tür bir ürün istemeyebiliyor. 1 kişi yüzde 1’i temsil etse de 25 milyonda 250 bine tekabül ediyor. Dolayısıyla müşterinin istekleri çok çeşitli ve karşılayabilmek çok kritik. sebeple aradığını veya arayabileceğini önceden tahmin ediyor, aradığında ilgili birime ve kişiye yönlendirebilecek sistemleri kurmaya çalışıyoruz.
DENEYİMLERİN ÖNEMİ
Veriye rağmen deneyime ve hislere göre karar vermeniz gereken durumlar da olabiliyor. Bunun için de şöyle bir yol izliyoruz: Toplantılardan 24 saat önce, gündemle ilgili ‘tüm verilerin’ bulunduğu bir ön okuma geliyor. Böylece veriler ışığında en doğru kararları alıyoruz.
MUTLU VODAFONE
Müşterisi, çalışanı, hissedarı ve ekosistemiyle mutlu paydaşlar yaratmak ikinci önceliğimiz.
DİJİTALLEŞME
Tüm süreçlerimizde, müşterinin dokunduğu ve bize ulaşmak istediği her noktada dijitalleşmeyi daha ileri götürmek istiyoruz. ‘Vodafone Yanında’ uygulamamızda aylık 16 milyondan fazla aktif kullanıcımız var. İçerisinde e-ticaret ve fintech platformumuz mevcut. Bunları daha da geliştirmek istiyoruz.