Yenilemenin en ideal oranı!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Silikon Vadisi’nin efsane yöneticilerinden biri olarak tanınan Maynard Webb, ekibindekilere sıkça şu soruyu hatırlatmasıyla tanınırdı: “7 kişilik bir takımın var. Bugün hepsinin pozisyonu yeniden açılmış olsaydı, kaçıyla tekrar çalışmak isterdin?”

Maynard Web’e göre öyle bir çalışan kadrosu oluşturmalısınız ki, yüzde 80’i yeniden işe alacak kalitede olmalı. Webb, 10 yıl önce New York Times’a verdiği röportajda “Önemli olan, vasat performansın gidebileceğiniz yeri engellemesine izin vermemeniz. Çoğu yönetici iyi kalplidir ve birine iyi performans göstermediğini söylemekte zorlanır. Ben sadece insanları daha çabuk harekete geçmeye teşvik ediyorum. Genel olarak, şirketlerin düşük performans gösterenlere çok fazla zaman harcadığını ve A+ oyuncularını daha da iyi hale getirmek için yeterince efor sarfetmediğini düşünüyorum” diyordu.

Webb’in bu tezi, yalnızca kişisel bir yöneticilik tekniği değil, bugün giderek daha fazla şirketin merkezine koyduğu bir düşünce tarzına dönüştü. Meta CEO’su Mark Zuckerberg de geçtiğimiz ocak ayında, binlerce çalışana işten çıkarma kararını açıklarken şunu söyledi: “Performans yönetiminde çıtayı yükseltmeye ve düşük performanslıları daha hızlı sistemden çıkarmaya karar verdim.” Zuckerberg’in bu kararı, yaklaşık 3 bin 600 kişinin işini kaybetmesiyle sonuçlandı.

Microsoft da benzer bir süreç yaşadı. Geçtiğimiz haftalarda dünya genelinde 6 bin kişi, yani tüm çalışanlarının yüzde 3’ü ‘operasyonel verimlilik’ gerekçesiyle işten çıkarıldı.

Geçtiğimiz ocak ayında yapılan “performansa dayalı küçük çaplı” işten çıkarmalardan sonra gelen bu büyük dalga başka şirketleri de içine alarak büyüyor.

Ancak, bu performansa dayalı işten çıkarma yöntemi liderlerin iddia ettiği gibi verimlilik getiriyor mu, yoksa kurum içi güveni ve yaratıcı enerjiyi törpülüyor mu? Aslında şirketlerin belli aralıklarla yetenek yenileme yapması gerekiyor ki kurum, dinamizmini ve rekabet gücünü korusun, ekibe yeni bakış açıları ve beceriler katılsın.

İDEAL ORAN VAR MI?

‘Yetenek yenilemede’ genel kabul gören uygulamalar arasında iş gücünün yüzde 5 ila 10’unun her yıl bilinçli şekilde yenilenmesi, yüksek potansiyele sahip çalışanların iç rotasyonlarla desteklenmesi, düşük performans gösterenlerle şeffaf ve adil süreçlerle vedalaşılması bulunuyor.

Ancak, işin zor taraflarından biri, bir çalışanın düşük performans gösteren biri olup olmadığını doğru anlayabilmek. Çünkü, işten çıkarmalarla ilgili karar alan şirketlerin çoğu, kimin gerçekten kalması ya da gitmesi gerektiğinden tam olarak emin değil. Sistemler karmaşık, geri bildirim süreçleri de eksik.

Çarpıcı bazı veriler bu sistemi daha da sorgulatıyor: Gallup’a göre, çalışanların yalnızca yüzde 47’si kendilerinden ne beklendiğini biliyor. Deloitte’un 2025 araştırmasında, yöneticilerin sadece yüzde 26’sı, ekip üyelerinin performansını etkin biçimde yönettiğini düşünüyor. Aynı çalışmada, şirketlerin yüzde 75’i, bireysel çalışanın yarattığı değeri ölçmede yetersiz olduklarını kabul ediyor. Hatta, performans değerlendirmelerine dair Betterworks’ün anketinde, çalışanların yüzde 64’ünün bu süreçlerin “tamamen zaman kaybı” olduğunu düşündüğü ortaya çıktı.

Yani bir yanda, düşük performanslıları sistem dışına alma eğilimi; diğer yanda kimin neye göre değerlendirildiği sorusuna tatmin edici bir yanıt veremeyen sistemler var. Bu nedenle de ‘yetenek yenileme’ şirketlerin önemli gündemlerinden biri olmayı sürdürüyor.

‘YENİLEME’ GEREKSİZ!

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, her yıl belirli bir oranda çalışan değişiminin hedeflenmesini gereksiz buluyor. Ona göre, esas olan, içerideki yeteneğin “reskilling” (yeniden beceri kazandırma) ve “upskilling” (üst beceri kazandırma) ile değerlendirilmesi. “Yapılacak yeni atamalarda dışarıdan ‘taze kan’la değişimi önemsiyorum, ancak bu oranı zorunlu hale getirmek yerine içerideki potansiyeli geliştirmek daha önemli” diye konuşuyor.

Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene de benzer bir çizgide. Ona göre “kişiye göre değil, işe göre atama” prensibi uygulanırsa, doğal bir değişim zaten gerçekleşecektir. Yeni perspektif ihtiyacı varsa, bunu da iç rotasyonlar sağlayabilir: “Farklı bakış açıları şirket içinden başka departmanlardan iç atamalarla da getirilebilir. Ben de zamanında satıştan İK’ya geçerek bunu yaşadım.”

Diğer yandan, T4 People Analytics’in CEO’su Ali Tuncel, her yıl belli oranda çalışanın değiştirilmesi fikrini daha dikkatli değerlendirmek gerektiğini belirtiyor: “Bu yaklaşım, ancak gelen kişinin gerçekten farklı bakış açıları ve beceriler getirmesiyle başarıya ulaşır. Aksi halde kurum kültürüne zarar verir.”

Yenibiriş Genel Müdürü Mustafa Oral ise çalışan devir oranlarının stratejik olarak yönetilmesinin önemli ama yetenek yenilemenin, sadece işten çıkarma değil, çok boyutlu bir dönüşüm süreci olarak ele alınması gerektiğini ifade ediyor ve Netflix’in uyguladığı ‘keeper test’ örneğini veriyor. “Bu gibi sistemler, yüksek performansı korumaya çalışıyor ama bu da ancak geri bildirim sistemleriyle ve adil yaklaşımlarla mümkün” diyor.

Netflix’te “keeper test” adı verilen yöntemlerle her yöneticinin şu soruyu sorması teşvik ediliyor: “Eğer bu çalışan bugün istifa ederse, onun ayrılmasına üzülür müyüm? Onu geri almak için mücadele eder miyim?” Yanıt “Hayır” ise yani çalışan ayrıldığında kayıp hissedilmeyecekse o zaman Netflix kültüründe, o kişiyle vedalaşmak gerektiği düşünülür.

VEDA ETME İÇİN ORAN

Şirketlerin her yıl çalışan kadrolarının belli bir oranını yenilemesi genel kabul görüyor. Ancak, “bu oran sabit bir sayı mı olmalı?” sorunun yanıtını, uzman ve şirketin sektörü ile büyüklüğüne göre değişiyor.

Düşük performans gösterenlerle vedalaşma kısa vadede verimlilik sağlasa da riskleri de büyük. Wharton School’dan Prof. Adam Grant’a göre “İnsanlara sürekli işlerini kaybedeceklerini hatırlatmak, onları motive etmez. Yalnızca dar bir güvenlik alanında çalışmaya zorlar.” Yani uzun vadede şirket içi moral, inovasyon ve bağlılık üzerinde ciddi olumsuz etkileri oluyor.

T4 People Analytics CEO’su Ali Tuncel, her yıl belirli oranda çalışan değiştirmenin riskli olabileceğini belirtiyor: “Gelen kişinin gerçekten farklı beceriler ve bakış açıları getirmemesi durumunda, bu yaklaşım kurum kültürüne zarar verebilir.”

Boyden Türkiye Lideri Murat Ergene ise belli bir oran hedeflemek yerine şirketin stratejik ihtiyaçlarına odaklanılması gerektiğini savunuyor ve şöyle diyor: “Yalnızca yeni bakış açısı kazandırmak için mevcut çalışanları değiştirmek doğru değil. Doğru kişi doğru görevdeyse değişime gerek kalmaz.”

Yenibiriş Genel Müdürü Mustafa Oral ise çalışan bağlılığını kaybetmeden değişimi yönetmenin yollarını öneriyor: “Kurumsal aidiyet önemli ama yenilikçi düşünceyi teşvik etmek de kritik. Bu yüzden kontrollü bir yetenek yenileme anlayışı geliştirmek gerekiyor.”

“ORANLARA BAĞLI DEĞİLİZ”

Belirli oranlara değil, organizasyonun ve çalışanların gelişim yolculuğuna odaklı olduklarını belirten Akkök Holding CHRO’su Duygu Erzurumlu Cengiz ise “Yeni yetenekleri organizasyonumuza dahil etmek, farklı bakış açılarını kazandırmak elbette stratejik önceliklerimiz arasında. Bu sürecin doğal bir dönüşümle, işimizin ihtiyaçları ve çalışanlarımızın gelişim yolculukları doğrultusunda şekillenmesi gerektiğine inanıyoruz. Bizim önceliğimiz, doğru insanları doğru pozisyonda tutmak ve sonraki adımlara hazırlamak. Değişimi bir amaç değil, araç olarak görüyoruz” ifadesini kullanıyor.

Koton İnsan Kaynakları Direktörü Sebla Oran, “Yıllık sabit oranlarla değil, ihtiyaca göre esnek ve dengeli bir modelle ilerliyoruz. Yüksek devir oranı, kurum kültürüne zarar verebilir; bilgi kaybına neden olabilir” diyor ve ekliyor: “Yeni yetenekleri ve farklı bakış açılarını organizasyona katmak bizim için önemli bir gelişim alanı. Ancak, bu süreci sabit oranlarla değil, işin ve organizasyonun ihtiyacına göre ele alıyoruz. Yetenek yönetimi stratejimiz çerçevesinde hem içeriden gelişimi destekliyor hem de dış yetenekleri stratejik olarak organizasyona dahil ediyoruz.”

Sahibinden.com İnsan ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Güntulu Peker de “Bizde konu, oranlardan çok sürdürülebilir gelişim ve kapsayıcı büyüme üzerine kurulu” diyor. Farklı perspektiflerin ve taze fikirlerin organizasyona değer kattığına inandıklarına dikkat çeken Peker, şöyle devam ediyor: “Biz uzun soluklu bir ekip ruhu içinde sürekli yenilenmeyi benimsiyoruz.”

Aon Türkiye CHRO’su Selen Özbek Kargın, “Çalışan devir oranının yüksek olmasının büyük bir sorun olduğuna inanıyorum. Bununla birlikte belli bir düzeyde varlığının ise şirketlerin gelişimine katkı sağladığını düşünüyorum. Bizde yıllık devir oranı yüzde 10 düzeyinde gerçekleşiyor” diye konuşuyor.

HoReCa sektörü işletmelerine teknolojik çözümler sunan Protel’in İnsan ve Kültür Direktörü Selin Güzel, “2024’te aramıza katılanlar şirketimizin yüzde 19’unu oluşturdu. Ancak sabit bir oranla çalışmıyoruz. Yenilenme, stratejik ihtiyaçlara göre doğal akışta gerçekleşiyor” diyor.

KORKU İŞE YARAMIYOR

Fintech sektöründe faaliyet gösteren Lidio’nun Kurucu Ortağı ve CEO’su Emre Güzer ise yetenek yenilemeyi mekanik oranlarla değil, organik bir gelişim anlayışıyla ele aldıklarını söylüyor ve bir startup olarak yola çıkmalarının getirdiği farkı şu sözlerle anlatıyor: “Lidio’nun ilk dönemlerinde ihtiyaç duyduğu kurucu ekip ile ilerleyen dönemlerinde ihtiyaç duyduğu ekibin farklı kaslara sahip olması gerekiyor. Bu değişime adapte olabilen çalışanlar yeni kaslar kazanırken Lidio ile birlikte büyüme, gelişme fırsatı da yakalıyorlar. Lidio’da her yıl belli bir oranı değiştirme gibi kurgulanmış bir sistemimiz yok. Bunun yerine, mevcut ekip arkadaşlarımızın ve tabii Lidio’nun yetkinliklerini sürekli geliştirmeye ve ihtiyaç duyduğumuz yeni kasları şirkete kazandırmaya odaklanıyoruz.”

Ata Grubu Yönetim Kurulu Üyesi Ecehan Kurdoğlu da insan faktörünün unutulmaması gerektiğinin altını çiziyor: “Bizde de performans sistemi var, her şeyin veriye, sisteme, puanlara göre ilerliyor olması lazım. Ancak, insan faktörünü saf dışı bırakmamak gerekiyor. Kâğıt üzerindeki kuralları gerçek dünyaya uyarlayamazsanız her şey konseptte kalabilir. Performansı düşük olan ama potansiyeli olan çalışanları eğitimle desteklemeyle çalışıyoruz. Yani daha dostça bir ortam yaratmak istiyoruz. Ya da bir çalışan hedeflerini tutturuyordur belki ama bize göre doğru insan değildir. O zaman yollarımızı ayırmayı tercih edebiliyoruz. Bence inisiyatif kullanmak da önemli.”

Düşük performanslı çalışanlarla yolları ayırmak, her zaman kötü bir tercih olmayabilir. Ancak bu kararın nasıl alındığı ve nasıl uygulandığı önemli. Harvard Business School’dan Sandra Sucher, bu konuda oldukça net: “Yöneticiler düşük performanslı çalışanlarla vedalaşmadan önce, onlara gelişme fırsatları tanımalı, şeffaf ve saygılı bir süreç yürütmeli. Aksi halde bu sadece bir yönetim başarısızlığı olur.”

Organizasyonel psikolog Adam Grant da “İnsanları korkutarak değil, potansiyellerine inandığımızı göstererek motive etmeliyiz. Aksi halde, inovasyonun yerini sadece ‘idare etme’ alır. Bu da insanları sadece tanıdıkları şeylere yönlendirir ve gelişimlerini engeller” sözleriyle uyarıyor.

BİR AĞACIN BUDANMASI GİBİ

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere ise GE’nin eski CEO’su Jack Welch’in, Kazanmak (Winning) adlı kitabında da anlattığı ‘rank and yank’ (sırala ve ayıkla) yöntemine atıf yapıyor. Jack Welch’in GE’de uyguladığı bu sistemde çalışanlar her yıl A (%20), B (%70) ve C (%10) olarak sınıflandırılıyor. En alt yüzde 10’luk dilim, düşük performanslı olarak görülüp iş akdi feshediliyordu. Amaç sürekli yüksek performansla ilerleyen bir ekip yapısı kurmaktı.

Welch’in bu yönetim tarzını “bir ağacın budanmasına” benzettiğini ifade eden Murat Yeşildere, şöyle konuşuyor: “Süreklilik gösteren performans düşüklüğü, rol uyumsuzluğu ve yetkinlik yetersizliği olan kişiler ile ilgili her yıl olmasa da birkaç yılda bir aksiyon alınmasının, genel çalışma ortamının gelişmesi ve yenilenmesi için gerekli ve önemli olduğunu düşünüyorum. Zira çalışanlar ‘kırık cam teorisi’ kapsamında, organizasyondaki ‘kırık camlara’ bakarak kendilerini ‘hizalamaya’ yönelebiliyorlar. Bu da yüksek performans kültürünün oluşmasına engel olabiliyor. Bu sebeple, karar vericilerin etkin performans yönetimi konusunda aksiyon almasını önemsiyorum.”

Performans yönetiminin kendileri için sadece sonuç odaklı değil; aynı zamanda gelişim odaklı bir süreç olduğuna dikkat çeken Akkök Holding CHRO’su Duygu Erzurumlu Cengiz, “Düşük performans sergileyen bir çalışanla ilk refleksimiz ayrılmak değil; önce gelişim fırsatları sunmak, düzenli geribildirim sağlamak ve mentorluk/koçluk gibi uygulamalar ile desteklemek oluyor. Açık iletişimi ve karşılıklı güveni esas alarak, gelişim alanlarını netleştirilip performansı desteklemeye yönelik bir süreç yürütüyoruz” diyor.

GELİŞİMİ DESTEKLEMEK ÖNEMLİ

Sahibinden.com İnsan ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Güntulu Peker de çalışanın gelişimine vurgu yapıyor ve “Performans yönetimi yaklaşımımızın odağında, çalışanlarımızın potansiyelini ortaya çıkarmak ve gelişimlerini desteklemek yer alıyor. Düşük performans durumlarında önceliğimiz, geribildirim süreçleri ve gelişim planları aracılığıyla ilgili çalışana destek olmak, onu organizasyona yeniden kazandırmak. Bu süreçte birlikte ilerleyerek performansı artırma yönünde somut adımlar atıyoruz” diyor.

Lidio Kurucu Ortağı ve CEO’su Emre Güzer ise şirketin ilgili yöneticilerinin sorumluluğuna dikkat çekiyor: “Performans düşüklüğü gözlemlediğimizde ilk refleksimiz, gelişim ve destek süreçlerini devreye almak oluyor. Ancak şunu unutmamak gerekiyor, bu görev tanımlarını yazan, bu insanları doğru olduğunu düşündüğü koltuklara yerleştiren yine şirketin ilgili yöneticileri. Hatta yeni girişimlerde ekipler ortalama 30 kişiye erişene kadar bu süreçler kurucular tarafından yönetiliyor. Düşük performans gösteren birisi varsa bu insan yanlış koltukta oturuyorsa veya daha öncesinde bu trene hiç binmemesi gerekiyordu ise bunun en belirgin sebebi şirketin bu ilgili kaslarının yeterince sağlıklı çalışmamasıdır.”

Açık, dürüst iletişime ve saygı çerçevesine vurgu yapan Aon Türkiye CHRO’su Selen Özbek Kargın ise “Biz Aon olarak, bu tür vedalaşma durumlarında her zaman ‘son çare’ ilkesini benimsemeye ve dürüstlük kuralı çerçevesinde hareket etmeye özen gösteriyoruz. Sorunları erkenden tespit edebilmek için yöneticilerimizi çalışanlarıyla, üç ayda bir performans görüşmeleri yapmaya teşvik ediyoruz. ‘4×4’ olarak adlandırdığımız bu ara dönem performans görüşmeleri hem çalışanlarımızın gelişim alanlarını daha iyi anlamamıza hem de varsa sorunları erkenden çözmemize olanak tanıyor. Düşük performans sergileyen bir çalışanımızı fark edersek bir gelişim planı oluşturuyoruz. Çalışanımızın kendini geliştirmek için gerekli adımları atmasını teşvik ediyor ve bu süreçte ihtiyaç duyduğu desteği sağlıyoruz. Tüm çabalarımıza rağmen performansta bir iyileşme sağlanamıyorsa profesyonel ve saygılı bir şekilde vedalaşma sürecine geçiyoruz” diyor.

PERFORMANS SİSTEMLERİ NEDEN BAŞARISIZ OLUYOR?

• NASIL BAŞLADI? ABD’de 1940’lı yıllardan beri kullanılan performans değerlendirme sistemleri, işverenler için çalışan verimliliğini ölçmenin; çalışanlar içinse geri bildirim almanın bir yolu idi. Ancak, bu sistemler, yöneticilerin zaman ve ilgisini gerektiriyor. Birçok şirket yönetici sayısını azalttığı için performans değerlendirme süreci sekteye uğrayabiliyor.
• 2 MİLYON SAATLİK KAYIP Çoğu çalışan bu değerlendirmeleri adaletsiz buluyor, yöneticiler ise zaman kaybı olarak görüyor. Hatta Deloitte, değerlendirme sistemini baştan sona yeniledi. Çünkü, şirket her yıl 2 milyon saatini, değerlendirme yapanın değerlendirilen kişi hakkında değil, kendisi hakkında daha fazla şey söylediği bir sistem için harcıyordu.
• SADECE YÜZDE 2 Gallup’un verilerine göre Fortune 500 şirketlerindeki İK yöneticilerinin sadece yüzde 2’si, performans değerlendirme sistemlerinin çalışanları gelişmeye motive ettiğine inanıyor.
• 360 DEĞERLENDİRME Düşük performanslı çalışanlar ekip arkadaşları tarafından kolayca fark edilse de, değerlendirme sistemleri bu kişileri belirlemekte başarısız olabiliyor. Anonim geri bildirimlerle yapılan 360 derece değerlendirmeler ise korku, çekingenlik veya suistimal gibi nedenlerle istenen etkiyi her zaman yaratamıyor.

PERFORMANS YÖNETİMİ NEDEN KRİTİK?

SEBLA ORAN
Koton İK Direktörü

1. NEDENİNİ ANLAMALI ‘Her çalışanımız yetenektir’ mottosu ile hareket eden bir organizasyonuz. Düşük performans gösteren bir çalışanımız varsa onun nedenlerini doğru anlamaya çalışıp potansiyelini nasıl gün ışığına çıkarabiliriz bunun üzerinde çalışıyoruz.
2. İLK SEÇENEK Yolları ayırmak bizim için ilk seçenek değil. Önceliğimiz, çalışanı anlamak, desteklemek ve gelişim yolculuğuna katkı sunmak. Net ve empatik iletişim kurmak, beklentileri somutlaştırmak ve gelişim planları sunmak oldukça etkili yöntemler.
3. YOL AYRIMI Tüm destek ve iyileştirme süreçlerine rağmen ilerleme kaydedilemiyorsa çalışanımızın kariyerinde tıkanmayı da engellemek adına karşılıklı anlaşarak yolları ayırmayı gündeme alıyoruz. Bu sürecin şeffaf, adil ve insani değerlerle yönetilmesi son derece önemli.

NETFLIX’İN ‘KEEPER TESTİ’
Ekibinizdeki biri, başka bir şirkette benzer bir pozisyona geçmek üzere ayrılmak istese, onu ekipte tutmak için elinizden geleni yapar mıydınız? Yanıtınız ‘Hayır’sa, o zaman bu kişiyle şimdi cömert bir tazminatla vedalaşmalı ve bu role daha uygun birini bulmalısınız.

ÇALIŞANLAR NE DÜŞÜNÜYOR?

• %64
  Betterworks’e göre, çalışanların yüzde 64’ü, performans değerlendirmelerini “tamamen zaman kaybı, performanslarını iyileştirmeyen” süreçler olarak görüyor.
• 35 MİLYON DOLAR
  Gallup’un araştırması, performans değerlendirmelerinin şirketlere yılda 2.4 milyon ila 35 milyon dolar arasında verimsiz zaman kaybına yol açtığını gösteriyor.
• %32
  Deloitte’un Global Human Capital Trends raporuna göre, yöneticilerin yalnızca yüzde 32’si, kendi sistemlerinin yüksek ve düşük performanslı çalışanlar hakkında doğru kararlar almalarını sağladığını söylüyor.
• %47
  Gallup’a göre çalışanların sadece yüzde 47’si kendilerinden ne beklendiğini biliyor.
• %26
  Yöneticilerin yalnızca yüzde 26’sı, ekiplerinin performansını etkin şekilde artırabildiğini düşünüyor. Bu yöneticiler, zamanlarının sadece yüzde 13’ünü çalışan geliştirmeye ayırıyorlar.
  (Kaynak: Deloitte)
• %75
  Şirketlerin yüzde 75’i, çalışanların yarattığı gerçek değeri ölçmede etkisiz olduklarını söylüyor. (Kaynak: Deloitte)

“İLK REFLEKS AYRILMAK DEĞİL”

DUYGU ERZURUMLU CENGİZ
Akkök Holding CHRO 

• “Performans yönetimi, bizim için sadece sonuç odaklı değil; aynı zamanda gelişim odaklı bir süreç.
• Kısa vadeli çözümler yerine, uzun vadede hem kurum hem de çalışanın faydasına olacak stratejik bir yaklaşım benimsiyoruz.
• Düşük performans sergileyen bir çalışanla ilk refleksimiz ayrılmak değil; önce gelişim fırsatları sunmak, düzenli geribildirim sağlamak ve mentorluk/koçluk gibi uygulamalar ile desteklemek oluyor.”