Yetkinlik Portföyü Çağı!

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Bundan on yıl önce bir çalışanın kariyer yaşamı boyunca 2-3 büyük değişime uğraması normal kabul edilirdi. Ancak, araştırmalara göre, dijitalleşme, otomasyon, yapay zeka ve dönüşen iş yapış biçimleri, yetkinliklerin raf ömrünü 3 yıla kadar indirdi. Hatta Deloitte’un 2020 yılında yayınladığı raporda, teknik becerilerin değerinin yarısını kaybettiği süre yaklaşık 2.5 yıl olarak tespit edilmişti.

Bu nedenle şirketler çalışanlarının yetkinliklerini/becerilerini geliştirmek için yatırımlar yapıyor ve önlemler alıyor. Bu konuda da genellikle iki yol izleniyor: Bazı işlerde kişinin yeni bir role geçebilmesi için yeni ve farklı beceriler kazandığı ‘reskilling.’ Diğeri de bir çalışanın hâlihazırda yaptığı işi daha iyi yapabilmesi için yeni beceriler edinerek var olan pozisyonda yetkinliğini artırdığı ‘upskilling.’

Mercer’ın ‘Küresel Yetenek Trendleri Raporu’na göre, yöneticiler 2025 yılında şirketlerinin büyümesini tehdit eden en büyük risk olarak, çalışanların yeterli beceriye sahip olmamasını görüyor. Liderlerin yüzde 41’i, şirketlerinin ‘reskilling ve upskilling’ (beceri yenileme ve üst düzey beceri edinme) yapamaması durumunda, değişen müşteri beklentilerine ve teknolojik dönüşüme ayak uyduramayacağını düşünüyor. İK liderleri için 2025 ajandasında öne çıkan konu ise oldukça net: İşi becerilere göre yeniden tanımlamak. Önceki yıl 8’inci sırada olan bu başlık, bu yıl ilk 3’te yer alıyor.

McKinsey’nin bir araştırması, şirketlerin yüzde 87’sinin mevcut veya beklenen yetenek açıklarıyla karşı karşıya olduğunu ve yüzde 33’ünün yeniden beceri kazandırma programları başlattığını da gösteriyor.

GENİŞ YETKİNLİK PORTFÖYÜ!

Boston Consulting Group’un (BCG) bu yıl yayınlanan raporu ise bu dönüşümle ilgili şu tespiti yapıyor: Şirketler artık “insan kaynağını eğitmek” için değil, “yetkinlik portföyünü dönüştürmek” için beceri yenileme ve üst düzey beceri edinme yatırımlarına yöneliyor.

BCG, sorunu aşmak için şirketlerin klasik eğitim yaklaşımlarını rafa kaldırmasını öneriyor. Çünkü bugün çalışanlar için yalnızca bir eğitim programı başlatmak yeterli değil. Upskilling ve reskilling yatırımlarının işe yaraması için stratejik öncelikler belirlenmeli, öğrenme süreci sürekli kılınmalı, CEO sürecin ortağı olmalı ve yatırımın geri dönüşü ölçülmeli…

PwC’nin Küresel İş Gücü Umutları ve Korkuları Anketi’ne katılan çalışanların yüzde 77’si, yeni beceriler öğrenmenin kendilerine bir ‘amaç’ duygusu verdiğini belirtiyor. Bu arada Kariyer.net’in global partnerleriyle gerçekleştirdiği araştırmada ise globalde ortalama yüzde 57 olarak ölçülen ‘çalışanların yeniden beceri kazanma (reskilling) isteği’ Türkiye’de yüzde 70 gibi yüksek bir oran olarak gerçekleşiyor.

Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene, çalışanın motivasyonuyla ilgili benzer bir tespit yapıyor: “Çalışanları geliştirme çabası, katılanın gelişmeye açık olup olmadığına göre verim kazanır. Çünkü, çalışan gelişmeye açık değilse şirketin maddi ve zaman çabası boşa gidecektir.”

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere ise bir strateji geliştirilmesinden yana. “Beceri dönüşümü, mutlaka sistematik bir envanter çalışmasıyla başlamalıdır” diyor.

DİPLOMA DEĞİL, BECERİ!

Küresel İK stratejileri ve yetenek yönetimi alanının önde gelen isimlerinden Josh Bersin, yeni dönemi şöyle tanımlıyor: “Artık şirketler insanları diplomalarına göre değil, beceri portföylerine göre değerlendiriyor. Beceri sınıflandırmaları, yetenek haritaları gibi araçlar, stratejik kararların merkezine yerleşiyor.”

Bersin’e göre reskilling yatırımları, yalnızca bir İK politikası değil, şirketin inovasyon kapasitesini de artıran temel kaldıraçlardan biri… Geleceğin iş gücü üzerine uzun süredir çalışan London Business School’dan Lynda Gratton da ‘Redesigning Work’ adlı kitabında kariyer yollarının doğrusal olmaktan çıktığını söylüyor:

“Kariyerin sabit bir çizgi değil, dalgalı ve değişken olduğunu kabul ettiğimiz bir dönemdeyiz. ‘Yaşam boyu iş’ kavramı gidiyor, yerini ‘yaşam boyu öğrenme’ alıyor.” Gratton’a göre çalışan bağlılığının sırrı da burada yatıyor: “Gelişime açık bir organizasyon kültürü yaratan şirketler, yetenekleri hem çekiyor hem de elde tutuyor.”

‘Work futurist’ olarak anılan Heather McGowan ise özellikle yapay zekanın yükselişiyle birlikte öğrenme çevikliğinin bir numaralı yetkinlik haline geldiğini söylüyor: “Bugün kim olduğunuz değil, ne öğrenebildiğiniz önemli. Öğrenmeyi öğrenmek, artık en kritik beceri. Yapay zeka bizim yerimizi almayacak ama yapay zekayı iyi kullanan biri yerinizi alabilir.”

TÜRKİYE’DE DURUM NE?

Yıldız Holding İK Lideri Buket Uğur, stratejilerinin odağına “insana yatırım”ı koyduklarını belirterek sözlerini şöyle sürdürüyor: “Çalışanlarımızın değişime uyum sağlaması, mevcut yetkinliklerinin dönüşmesi, entelektüel kapasitelerinin geliştirilmesi ve yeni yetkinlikler kazanmaları gerekiyor. Örneğin Data Navigators, Dijital Yaka, LinkedIn Learning, Online Gelişim Kataloğu gibi birçok eğitim programımızla çalışanlarımızın teknik yetkinliklerinin yanı sıra, duygusal ve iletişimsel yetkinliklerine (soft skills) de yatırım yapıyoruz.”

HSBC Türkiye İK Lideri Funda Temoçin, ‘Geleceğin Becerileri’ kapsamındaki programlarıyla duygusal dayanıklılık, yaratıcılık, çevik bakış açısı gibi gelecekte daha çok ihtiyaç duyulacak becerilerin gelişimine katkı sağladıklarını söylüyor ve deneyimsel öğrenme imkânı veren Talent Marketplace’e vurgu yapıyor:

“Yapay zeka tabanlı platform, çalışma arkadaşlarımızın beceri, tecrübe ve gelişim planlarını mevcut projelerle eşleştiriyor. Yöneticiler ve proje sahipleri, dünya genelindeki en doğru uzmanlık ve yetkinliklere sahip çalışanlara ulaşabilme, ekiplerinin kaynak ve kapasitesini artırma ve çalışmalarını farklı bakış açıları ve tecrübeler ile zenginleştirme imkânını elde ediyor.”

YENİ NESİL AÇILIMLAR

BSH Türkiye Kıdemli İnsan Kaynakları Direktörü Hüseyin Coşkun, uyguladıkları ‘Kariyer Yolculuğu’ programının bireysel performans ve potansiyel bazlı kariyer planlaması yaparak, çalışanların geleceğin iş modellerine uyum sağlamaları ve uzun vadeli kariyer hedeflerine ulaşmaları için ihtiyaç duydukları yetkinlikleri kazanmalarına destek olduğunu vurguluyor.

P&G Türkiye, Kıdemli İnsan Kaynakları Direktörü Mısra Meriçten, “Farklı görev ve sorumluluklar vererek çalışanlarımızı sürekli geliştirmek, en büyük önceliklerimizden” diyor ve ekliyor: Öğrenmenin yüzde 70’inin uygulama sırasında, yüzde 20’sinin akranlardan ve birlikte çalıştığımız kişilerden edinildiğine, yüzde 10’unun ise katıldığımız eğitimlerden kaynaklandığına inanıyoruz. Akran desteği ve mentörlük süreçleri aracılığıyla, çalışanlarımızın iş arkadaşlarıyla olan bağlarını güçlendiriyoruz.”

Alarko Şirketler Topluluğu İnsan ve Organizasyon Grup Başkanı Pınar Yamaner ise farklı iş birimlerinde uyguladıkları rotasyon programları ve iç-dış koçluk desteği sayesinde çalışanların çok yönlü beceriler geliştirmelerini sağladıklarından bahsediyor.

Zorlu Holding İnsan Kaynakları Genel Müdürü Dr. Zülal Öztürk Kaya, “Çalışanlarımızın yetkinliklerini geliştirme ve geleceğin becerilerine uyum sağlama süreçlerini de yeniden şekillendiriyoruz. Teknoloji okuryazarlığını artırmak ve yeni nesil teknolojilere dair farkındalık oluşturmak amacıyla eğitimler veriyoruz” şeklinde konuşuyor.

Index Grup Şirketleri İnsan Kaynakları Direktörü Berivan Haligür’ün vurgusu, “öğrenen organizasyon” olmayı öncelemek: “Grubumuz bünyesindeki tüm şirketlerin farklı rollerdeki ihtiyaçlarına yönelik olarak, çalışanlarımızı şirketlerimizdeki farklı rollere hazırlayabildiğimiz bir yetenek yönetim süreci takip ediyoruz. İş gücümüzü kendi içimizde yeniden şekillendirebiliyoruz.”

YETENEK SÜRESİ ÖNEMLİ

MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk da reskilling kapsamında, “Leaders of Tomorrow” ve “Potential Leaders of Tomorrow” programlarıyla çalışanların farklı rollere geçişlerini desteklediklerini; upskilling tarafında da “Pro Okullar” ile departmanlara özel teknik ve fonksiyonel gelişim programları düzenlendiğini söylüyor.

Yetkinlik yönetimini stratejik bir öncelik olarak ele aldıklarını belirten Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Murat Ezberci, “Çalışanlarımızın uluslararası iş deneyimleriyle kariyerlerinde ilerlemelerine destek oluyor ve gerçek iş deneyimleri ile öğrenme süreçlerini pekiştirme fırsatı kazanmalarına önem veriyoruz” sözleriyle iç rotasyon ve çapraz fonksiyonel geçiş fırsatlarına dikkat çekiyor.

Akkök Holding CHRO’su Duygu Erzurumlu Cengiz, liderlik, dijital yetkinlikler ve stratejik düşünme alanlarına dikkat çekiyor. Bu kapsamda ‘yönetici geliştirme programları, koçluk ve iç mentörlük uygulamalarıyla çalışanların kariyer yolculuklarını desteklediklerini söylüyor. “Kişiye özel gelişim planları oluşturarak her bireyin güçlü yönlerini geliştirmesine ve organizasyonda gelecekte üstlenebileceği roller için hazırlanmasına yardımcı oluyoruz” diyor.

Ancak Cengiz, kritik bir konuya daha dikkat çekiyor: “ManpowerGroup’un 2024 Yetenek Açığı Raporu’na göre, Türkiye’de yetenek açığı yüzde 76’ya ulaşmış ve 41 ülke arasında 22’nci sırada yer alıyor. Bu nedenle, çalışanların sürekli öğrenme ve gelişim odaklı bir bakış açısı benimsemesi her zamankinden daha kritik hale geldi.”

Yeteneklerin geçerlilik süresinin 3-5 yıl gibi kısa sürelere düşmesini önemli bir sorun olduğunu söyleyen Cengiz’i destekleyen bir görüş de T4 People Analytics CEO’su Ali Tuncel’den geliyor: “Türkiye özelinde ise sektör bazlı değişiklikler olsa da ortalama yetenek süresinin 4-6 yıl seviyesinde olduğunu, ancak hızlı dönüşüm içindeki sektörlerde bu sürenin 3-4 yıla indiğini söyleyebiliriz.”

 

SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜMENİN YAKITI

CENK AKINCILAR
QNB Bank İnsan Kaynakları GMY

• SÜREKLİ ÖĞRENME 2021’de kurum içi yetenekleri elde tutmayı destekleyecek, aynı zamanda sürekli öğrenme ve inovasyon kültürünü yaygınlaştıracak bir proje hayata geçirdik. Flexible Innovation Program (FIP); kapsamında çalışanlar mevcut görevlerinin yanı sıra kurum içinde belirlenen stratejik projelerde yarı zamanlı görev alıyor. Bugüne kadar 36 çalışanımızın farklı projelerde yer aldığı FIP ile bu yıl Stevie, Globee ve PERYÖN’den ödüller aldık.
• GELECEK Beceri Bazlı Kariyer Mimarisi adını verdiğimiz projemizde; net tarif edilmiş şeffaf bir kariyer yolculuğu çizmeyi, iş gücünün elde tutulmasını ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamayı amaçlıyoruz. Oluşan beceri açığını belirleyip, geleceğe dair bankanın ihtiyacı olabilecek becerileri geliştirmek adına aksiyon alacak yapılar oluşturmayı hedefliyoruz.

 

ÖNE ÇIKAN UYGULAMALAR

• SADECE EĞİTİM DEĞİL Pfizer Bölge Çalışan Deneyimi Kıdemli Direktörü Seda Tamur Oğralı, “Yetenek gelişimini yalnızca eğitimlerle değil, birbirinden ve deneyimlerden öğrenme ile çalışanlarımızın etrafında farklı araçlarla oluşturduğumuz öğrenme ortamı ile destekliyoruz” diyor: “Genç adaylarımız için kariyer geliştirme programları, mentörlük, eğitim ve gelişim fırsatları gibi uygulamalar sağlarken, daha deneyimli Pfizerliler için rotasyon kültürü, esnek ve keyifli çalışma, uluslararası kariyer fırsatları gibi imkânlar sunuyoruz.”
• TEŞVİK EDİYORUZ Ülker-Pladis İK Başkan Yardımcısı Faruk Gözleveli, başarıları ödüllendirmek, potansiyeli ve gelişim alanlarını belirlemek için ‘Performans Yönetim Sistemi’ni kullandıklarını söylüyor. Bu sistem sayesinde her bir çalışanın markaya ve vizyonuna sağladığı katkıyı ve sahip olduğu yetkinlikleri geliştirmeyi hedeflediklerini belirtiyor ve ekliyor: “Çalışanlarımızın yeni yetkinlikler edinmeleri ve kurum içinde bilgi transferini kuvvetlendirmek amacıyla hem fonksiyon içi hem de fonksiyonlar arası geçiş yapmalarını teşvik ediyoruz.”
• BUILD-BORROW-BUY STRATEJİSİ Mercer Doğu Akdeniz Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim, WEF işbirliği ile oluşturdukları Global Beceri Kütüphanesi’yle, iş gücündeki kritik beceri ve açıklarını belirlediklerine dikkat çekiyor. Beceri açığı analizleri sonucunda iş gücü planlaması için “build-borrow-buy” stratejisinin kurgulanmasına destek olduklarını söylüyor: “Beceri açığı çok yüksek ise bunların piyasadan alınması (buy) ya da serbest çalışanlar gibi alternatif modellerle desteklenmesi (borrow) mümkün… Çalışanlar için yeni beceriler kazandırılması ya da becerilerin geliştirilmesine yönelik (reskill/upskill) gelişim (build) programları tasarlayabiliyoruz.”

YETENEK KONUSUNDA KRİTİK VERİLER

• %70
  Kariyer.net’in araştırmasına göre ‘yeniden beceri kazanma’ isteğinde %70 ile Türkiye ilk sırada yer alıyor. Bu alanda dünya ortalaması %50 iken, ABD’de %40 olarak hesaplanıyor.
• %41
  Mercer’ın global araştırmasına katılan yöneticilerin %41’i, reskilling/upskilling eksikliğini 2025 yılındaki önemli büyüme risklerinin başında görüyor.
• %71
  2024 tarihli TalentLMS araştırması çalışanların %71’inin işverenlerinin sunduğu upskilling ve reskilling eğitimlerinden memnun olduğunu, %80’inin ise bu alanlara daha fazla yatırım yapılmasını istediğini gösteriyor.
• %87
  McKinsey’nin bir araştırması, şirketlerin %87’sinin, mevcut veya beklenen yetenek açıklarıyla karşı karşıya olduğunu ve %33’ünün ise yeniden beceri kazandırma programları başlattığını gösteriyor.
• %57
  Bridge’in “The Future of Upskilling and Employee Learning 2024” anketine göre, şirketleri ‘upskilling’ yatırımlarına, yüzde 57 oranıyla ‘iş performansını artırma’ amacı yönlendiriyor. İkinci sırada ise yüzde 49 ile ‘çalışan bağlılığı’ hedefi yer alıyor.

ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRMESİ GEREKEN 3 YETENEK

İK LİDERLERİ İÇİN EN ÖNEMLİ YETKİNLİKLER

Funda Temoçin/HSBC

1. Değişen dünyaya adaptasyon.
2. Öğrenmeye açık olma ve sürekli öğrenme.
3. Duygusal zeka, açık iletişim ve iş birliğine açık olma.

Nil Durukanoğlu/Kredi Kayıt Bürosu

1. Öğrenme çevikliği.
2. Kavramsal-eleştirel düşünme.
3. Teknoloji okuryazarlığı.

Tunca Üçer/Kolay İK

1. Dijital Yetkinlikler: Veri okuryazarlığı, yapay zeka ve otomasyon araçlarını kullanabilme.
2. Uyum Yeteneği: Değişime hızlı adapte olabilme ve öğrenmeye açık olma.
3. Kritik Düşünme & Problem Çözme: Karmaşık sorunları analiz edebilme ve etkili çözümler üretebilme.

Murat Ergene/Boyden Türkiye

1. Dijital alanlarda yetkinlik.
2. Duygusal zekânın yüksek olması: Özellikle iletişim ve ikna yeteneği ve problem çözme.
3. Sonuç odaklılık.

Jilda Bal/Gilda&Partners

1. Teknolojiye ve dijitalleşmeye adaptasyon, veri okuma ve analiz etme becerileri.
2. İş görüşmelerinden ekip içi iletişime kadar her aşamada etkili iletişim.
3. Dayanıklılık.

Murat Yeşildere/Egon Zehnder

1. Dijital Okuryazarlık.
2. Duygusal zekaya sahip olup, kullanabilmek.
3. Uyum sağlama ve öğrenme becerisi.

Işılay Okay/Olgar&SPX

1. Problem çözme ve analitik düşünme.
2. Teknoloji okuryazarlığı ve dijital yeterlilik.
3. İletişim ve iş birliği.

Ali Tuncel/T4 People Analytics

1. Veri okuryazarlığı ve dijital yetkinlikler.
2. Uyum sağlama ve öğrenme yetkinliği.
3. Etkili iletişim kurma ve işbirliği yapabilme yetkinliği.

Faruk Gözleveli/Ülker-pladis

1. Dijital beceriler geliştirmek ve yeni teknolojilere uyum.
2. Sürekli öğrenme anlayışını benimsemek.
3. Her koşulda dayanıklılık.

Tansu Apaydın/Wellbees

1. Dijital okuryazarlık.
2. Uyum sağlama ve esneklik: Hızla değişen koşullara adapte olabilme ve farklı durumlara esnek çözümler üretebilme yeteneği.
3. Verileri analiz edebilme ve bu verilerden anlamlı içgörüler çıkarabilme becerisi.

“İŞTE ZENGİNLEŞME” BAKIŞI

SEVDA ÇETİNKAYA
Metro Türkiye İnsan ve Kültür Direktörü

• Geliştirdiğimiz proje ve uygulamalardaki ana odağımızı sürekli gelişim, birbirimizden öğrenebileceğimiz platformlar yaratmak ve farklı disiplinlerde sunduğumuz fırsatlar ile “işte zenginleşme” bakışı sunabilmek oluşturuyor.
• Global bir marka olmanın sağladığı avantajla farklı uzmanlıklardaki çalışanlarımızı dahil ettiğimiz global yetenek programımız var. Diğer ülkelerdeki Metro çalışanlarıyla deneyim paylaşabilecekleri ortamlar yaratıyoruz.
• Yapılandırılmış gelişim programlarımızın yanı sıra hem kurum içi hem de profesyonel koçluk ile çalışanlarımızı destekliyoruz. Birbirimizden öğrenmenin gücüne inanıyor hem klasik mentorluk programları ile tecrübeli Metro’luların genç yeteneklere rehberlik etmesini sağlıyor, hem de tersine mentorluk ile genç yeteneklerimizin yönetim kurulu üyelerimize ilham verdiği programları yürütüyoruz.

UYUMLANABİLME ÖNEMLİ

NİL DURUKANOĞLU
Kredi Kayıt Bürosu İK ve Kurumsal İletişim GMY

• Kredi Kayıt Bürosu olarak şirketimizde, çalışma arkadaşlarımızı işe başladıkları günden itibaren, teknik ve soft skill yetkinlik alanında planladığımız gelişim programlarıyla destekliyoruz. Ünvan bazlı liderlik gelişim programları ile de çalışma arkadaşlarımızın kariyer yolculuklarını destekliyor ve kurum içi yedekleme planlamalarını proaktif yönetiyoruz.
• Araştırmalar gösteriyor ki gelişen teknoloji ile “uyumlanabilme”nin önemi giderek artıyor. Günümüz dünyasında hızla gelişen değişime uyumlanabilmek için her bir çalışanın kendini, yeteneklerini geliştirmesi ve bunu yaparken de çevik davranması büyük önem taşıyor.