Yönetim değil dönüşüm gerek

YAZI: MEHTAP DEMİR

Koronavirüs pandemisi tüm dünyada ekonomik dengeleri değiştirdi. Statista’ya göre 2020 yılında yüzde 3.25 olarak gerçekleşen küresel enflasyon oranı, 2021’de yüzde 4.7’ye, 2022’de ise yüzde 8.73’e yükseldi. Bu, 1996 yılından bu yana görülen en yüksek yıllık enflasyon artışı oldu.

Türkiye’de, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) verilerine göre, Aralık 2022 itibarıyla 12 aylık ortalamalar dikkate alındığında, tüketici fiyatları yüzde 72.31, yurt içi üretici fiyatları yüzde 128.47 arttı.

‘Küresel enflasyon krizi’ ile tüm dünyada liderlerin ajandasındaki başlıca konu ‘maliyet’ oldu. Fast Company Türkiye olarak çeşitli sektörlerden liderler arasında yaptığımız araştırmanın sonuçları da dünyadaki ile benzer bir tablo ortaya koyuyor. Araştırmaya katılan liderlerin yüzde 61’i, son 1 yılda maliyetlerin yüzde 70’in üzerinde arttığını paylaştı.

Maliyet artışıyla başa çıkmak için ise işgücünü azaltmak, ürün/hizmetlere ek zam yapmak gibi ilk akla gelen yöntemlere başvuran şirketler, son zamanlarda ‘cost transformation’ (maliyet dönüşümü) altında farklı stratejilere yönelmeye başladı…

Maliyet yönetimini bir zamanlar ‘insan çıkarma’ olarak gören liderler, artık teknolojinin de yardımıyla daha yaratıcı yollara başvuruyorlar.

Dünyaca ünlü danışman-yazar Ram Charan, özellikle dijital şirketlerin ‘maliyet dönüşümü’ konusunda daha şanslı olduklarına dikkat çekiyor: “Artık algoritmalarla maliyet anormalliklerini bulmak ve iyileştirmek daha kolay” diyor ve ekliyor: “Bu şirketler, yüzde 30-50 arası maliyet düşürme hedefi koyabiliyorlar. Daha az örgütsel katman ve bürokrasi, dijital şirketlerde maliyetleri de düşürüyor.”

MALİYETLERDE ARTIŞ

Enflasyon artışlarının sektörlere yansıması da farklı oranlarda gerçekleşti. Türkiye’de önde gelen sektörlerden liderler, enflasyon etkisindeki maliyet artışlarını rakamlarla ortaya koyuyor:

Gayrimenkul geliştirme ve müteahhitlik alanında faaliyet gösteren Ege Yapı’nın Yönetim Kurulu Başkanı İnanç Kabadayı, TÜİK verilerine göre 2021 Nisan – 2023 Nisan ayları arasında inşaat maliyet endeksindeki artışın yüzde 215 seviyesinde gerçekleştiğini kaydediyor, “Merkez bankasının faiz artırımı kararı sonrası enflasyonun yavaşlayacağını ancak birkaç yıl daha enflasyon ve kur baskısıyla maliyetlerin artmaya devam edeceğini öngörüyoruz” diyor.

Sanayi sektörünün köklü firmalarından Erdemoğlu Holding’in Yönetim Kurulu Üyesi Mehmet Şeker de maliyetlerdeki artışın altını çiziyor: “Son 2 yılda özellikle işçilik, enerji, yemek servis ücretleri, doğal gaz gibi kalemlerin maliyetteki payı yaklaşık 3 katına çıktı, önümüzdeki süreçte de enflasyona bağlı olarak TL kalemlerinde artış olacağını öngörüyoruz.”

LOJİSTİKTE SON TABLO

Statista verilerine göre, uluslararası ticaretin belkemiklerinden biri olan lojistik sektörünün dünya çapındaki değeri 2021 yılında 8,4 trilyon avronun üzerindeydi ve 2027 yılına kadar 13.7 milyar avroyu aşması bekleniyor. Buna paralel olarak, küresel toplam lojistik maliyetleri 2020’de 9 trilyon ABD dolarına yükseldi. Bu rakam, o yıl 85.24 trilyon ABD doları olan küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla’nın (GSYH) yüzde 10.7’sini temsil ediyor.

Türkiye’de de döviz kurlarındaki yükseliş, akaryakıt zamları, otoyol ve köprü geçiş ücretlerinin artmasıyla lojistik sektöründe maliyetleri her geçen gün artıyor.

Sertrans Logistics Yönetim Kurulu Başkanı Nilgün Keleş de maliyet artışlarına dikkat çekiyor: “Pandemi süreci sonrasında ortaya çıkan ekonomik ve siyasi belirsizliklerin etkisiyle tüm sektörlerde olduğu gibi lojistik sektöründe de tüm maliyetler kontrolsüz bir şekilde arttı. Enflasyonla orantılı olarak maliyetlerin bir süre daha artmaya devam edeceğini öngörüyoruz. Dış ticarette öngörülebilirlik son derece kritik öneme sahip. Bu noktada öngörülebilir piyasa koşullarına ulaşıncaya kadar mevcut durum devam edecektir.”

İKİ SEKTÖRÜN YENİ HESABI

Red Hat Türkiye Genel Müdürü Haluk Tekin’e göre bilişim teknolojileri sektöründe ürünler ve hizmetler neredeyse tamamen döviz tabanlı. Bu nedenle BT sektöründeki maliyet artışları döviz artışlarına endekslenebilir. Tekin, şöyle devam ediyor:

“Uluslararası para birimleri de bir süredir daha önce görülmedik oranlarda enflasyona uğradı. Buradan hareketle bazı global firmaların mecburen bu artışları ürünlerine yansıttıklarını görüyoruz, ancak biz bu dönemde bir artış uygulamadık. Zaman içerisinde teknolojinin maliyetinin düşmesi gerektiğini varsayarsak, bu düşüş beklentisinin global enflasyon ile dengelendiğini varsayabiliriz.”

Vispera Eş-CEO’su Ceyhun Burak Akgül de benzer bir görüş paylaşıyor, son 2 yılda teknoloji sektöründe maliyetlerin enflasyon etkisi ile birlikte daha da arttığını kaydediyor: “Bu artışın başlıca nedenleri ise yurt içindeki enflasyon ve çalışanların refahını korumak için yapılan düzenlemeler ile yurt dışında faaliyet gösteren şirketler için döviz kurlarına endeksli ödemeler olarak öne çıkıyor.”

Tekstil ve hazır giyimdeki durumu, sektörün önde gelen markalardan Bilsar’ın Başkanı Selman Bilal ortaya koyuyor. Son iki yılda sektörde maliyetlerin TL bazında yaklaşık yüzde 211 arttığına dikkat çeken Bilal, “Satın alma ve tüm satışlarımızda Euro baz alarak korumaya çalışıyoruz” diye konuşuyor.

Sun Tekstil YK Başkan Yardımcısı Sabri Ünlütürk’e göre sektördeki maliyet artışları, diğer sanayi sektörlerindeki artıştan faklı değil.

İpekyol Group CEO’su Uğur Ayaydın ise ürün maliyetlerindeki işçilik giderlerinin çok artmasının en önemli sıkıntı olduğunu paylaşıyor.

MALİYET DÜŞÜRMEDE ‘ESKİ’ YÖNTEMLER

Peki, maliyetleri düşürmek için liderlerin nasıl bir yol izlemesi gerekiyor?
Dünyada maliyetleri düşürmek için başvurulan ilk yol, birtakım ‘taktiksel’ yöntemler.
Ege Yapı Yönetim Kurulu Başkanı İnanç Kabadayı, pek çok liderin aklına ilk gelen yöntemleri şöyle özetliyor: “Enflasyonist ortamda maliyetleri bir miktar kontrol altına alabiliyorsunuz. İlk alınan önlemler, zamlardan korunmak için alımlarda peşin ödeme yönteminin seçilmesi, gelirleri artıracak tedbirler almak ve üretim süreçlerinde optimizasyon.”

Red Hat Türkiye Genel Müdürü Haluk Tekin’e göre maliyetlerin artmaması konusunda tüm dünyada alınan birtakım önlemler hiçbir zaman değişmedi. Tekin, “Örnek vermek gerekirse, maalesef işten çıkartmalar, harcamalarda kısıtlamalar, eleman alımlarının durdurulması her zaman uygulanan yöntemler” diye konuşuyor.

MALİYET “DÖNÜŞÜMÜ”

Şirketler işçi çıkarma ya da ürün/hizmetlere ek zam yapma gibi geleneksel yöntemlerden uzak durarak, daha inovatif çözümlerle maliyet kontrolünü nasıl sağlayabilir, hayati yatırımları nasıl finanse edebilir?

BCG’de (Boston Consulting Group) yayınlanan bir araştırmaya göre, dönüşümleri doğru kurgulamak çok önemli, zira yalnızca yüzde 25’i yönetim kurulunun beklediği sürdürülebilir performans hedeflerine ulaşıyor. Dahası, yakın zamanda yapılan bir BCG araştırması, bir dönüşümden elde edilen değerde sürekli bir düşüş eğilimi olduğunu ortaya koyuyor.

Bunun çözümü ise, ‘maliyet tabanlı’ dönüşümlerin, yaratılan değeri artıracak şekilde gerçekleştirilmesi, taktiksel değil stratejik düşünmekten geçiyor. Buna göre, organizasyonun tüm seviyelerinde kapsamlı bir planlama ve denetim yaparak hangi süreçlerin, alanların dönüştürüleceğini belirleyerek işe başlamak, dijitalleşmeyi merkeze almak, çalışanların verimliliğini artıracak çözümler ve uzun vadede gelir yaratacak doğru yatırımlara odaklanmak öne çıkan yöntemler.

BÜTÜNCÜL YAKLAŞIM

BCG’den araştırmacılara göre de maliyet dönüşümüne etkili bir yaklaşım bütüncül ve programlı ilerlemek, uzun vadeli esneklik oluşturmak için acil tasarrufların itici gücünü kullanırken aynı zamanda kuruluşun mevcut yapısal sorunlarını da ele almaktan geçiyor. BCG araştırması, bu yaklaşımın şirketlerin gelecekteki krizlere yanıt verme yeteneklerini geliştirirken hızlı etki yaratmalarına yardımcı olabileceğini ortaya koyuyor: “İncelediğimiz şirketlerin en üst çeyreği, sektörlerine göre performanslarını yüzde 25 puan artırdı.”

PwC UK Ortağı Zubin Randeria da, “Kaynaklarınızı, büyümeyi teşvik edecek, yeni istihdam ve değer yaratacak şekilde kullanmaya başlamalısınız” diyor ve ekliyor, “Şimdi, daha hızlı büyüyen bölümleri finanse etmek için, operasyonun daha az kârlı veya üretken bölümlerini elden çıkarma veya tasfiye etmenin zamanı.”

Uzmanlara göre, maliyet dönüşümü yolculuğu ‘doğrusal’ değil. Uygulamada, maliyet temelli dönüşüm, çeşitli şekillerde ve farklı zaman dilimlerinde gerçekleşiyor. Sürdürülebilir maliyet dönüşümü, günlük işlerin daha verimli hale getirilmesi ve teknolojinin daha merkeze alınmasıyla adım adım ilerleyen bir süreci ifade ediyor.

YENİ NESİL STRATEJİLER

Ege Yapı Yönetim Kurulu Başkanı İnanç Kabadayı’nın görüşleri de araştırmaları destekliyor: “Maliyetle mücadelede yeni nesil çözümlerle ilerliyoruz. Bunlardan bazıları; ürün ve coğrafya farklılaşmasına gitmek, tüketici eğilimlerindeki değişimleri yakından izlemek ve buna göre üretime yön vermek, sektörümüz ile ilgili yeni teknolojilere yatırım yapmak, alternatif finansal ve mali ürünlere yatırım yapmak.”

Bilsar Başkanı Selman Bilal, maliyet dönüşümü için teknolojiden güç aldıklarını kaydediyor: “Yeni teknolojileri kullanma konusunda çok efor sarf ediyoruz, merkezde ve fabrikada akıllı zeka kullanımı için çalışma grupları oluşturduk, hatta ilk uygulamayı kumaş kontrol makinelerimizde kullanmaya başladık. Ayrıca, geçen sene tüm enerji ihtiyacımızı karşılayacak GES yatırımını da tamamlayıp devreye aldık.”

Red Hat Türkiye Genel Müdürü Haluk Tekin’e göre teknolojinin ilerlemesi ile birlikte pek çok konuda verimlilik artışları sağlamak mümkün oldu. “Bulut teknolojileri bizlere hem kendi makine parkımızı daha verimli kullanacak hem de yazılımları daha hızlı devreye alacak yapılar sunuyor. Otomasyon çözümleri pek çok rutin işin otomasyona tabi tutulup çok hızlı bir şekilde kullanıcıya hizmet götürülmesini sağlıyor. Yapay zeka sayesinde karar mekanizmalarında istediğimiz pek çok sonuca hızlıca ulaşabiliyoruz. Bu sayede artan verimlilikler de firmalara ciddi maliyet avantajları sağlıyor.”

MALİYETİ DÜŞÜREN YÖNTEMLER

Covid pandemisi, birçok kuruluşun, ekiplerin üretkenliği artırırken maliyetleri düşürmek için teknolojiden nasıl daha iyi yararlanabileceklerini yeniden gözden geçirmelerine yol açtı. Verimlilik kazanımlarını sürdürülebilir bir şekilde yerleştirmek, dönüşümü ve maliyet verimliliğini artırmaya yardımcı oluyor.

Accenture yönetici direktör ve partneri Anshul Singhal’a göre, şirketlerin maliyet yönetiminde yapay zekayı (AI) kullanabilmeye her zamankinden daha fazla ihtiyacı var: “Accenture araştırmasına göre, C-suite yöneticilerinin yüzde 84’ü büyüme hedeflerine ulaşmak için AI’dan yararlanmaları gerektiğine inanıyor. Yine de yüzde 76’sı AI kullanımını nasıl ölçeklendirecekleri konusunda zorlandıklarını ve yüzde 68’i mevcut durumdaki verilerinden ölçülebilir değeri nasıl elde edebileceklerini bilmediklerini belirtiyor.”

Singhal’a göre maliyeti ‘düşürmekten’, ‘dönüştürmeye’ giden bir yaklaşımın birkaç adımı var: Kurumun operasyonlarını analiz ederek doğru maliyet yapısını tanımlamak, maliyet bazlı modelleri geliştirmek, değişen dış koşullara yanıt verebilmek, harcama kararlarının sürdürülebilirlik üzerindeki etkisini anlamak, yeni çalışma yöntemleri geliştirmek.

GİDER YÖNETİMİ

Sertrans Logistics Yönetim Kurulu Başkanı Nilgün Keleş’e göre maliyet yönetimi konusunda atılması gereken en temel adım, giderlerin yönetiminin sıkı ve kararlı bir şekilde uygulanması. Ancak, sadece giderleri yöneterek kalıcı başarı ve sürdürülebilirliği sağlamanın mümkün olamayacağının altını çizen Keleş, aldıkları önlemleri şöyle paylaşıyor: “Verimlilik, kârlılığın artışına yönelik inovatif ürünler, dijitalleşmeden maksimum fayda sağlamak, müşteri memnuniyeti, bütçe disiplini ve benzeri konuları önceliklendirmek gerekiyor. Şirketimizin ana yol haritası ve büyüme planı bu yaklaşımdan besleniyor.”

Çelebi Gıda CEO’su Banu Arıduru, işçilik maliyetlerini azaltmak için aldıkları aksiyonların fark yarattığını kaydediyor: “Çelebi Gıda’da tedarik zinciri faaliyetlerimizin yanı sıra Little Caesars Pizza restoran işletmeciliği de yapıyoruz. Bu kanalda daha çok ‘delivery’ (dağıtım) ağırlıklı hizmet veriyoruz. Bir süredir işçilik maliyetlerimizi daha verimli hale getirmek için; ‘delivery’ hizmeti için barındırdığımız personellerin üçüncü parti firmalardan karşılanmasına ve sipariş başına ödeme yapılması sistemine geçmeye başlamıştık. Kendi motorcularımız yerine, satış kanallarının ‘delivery’ personellerini kullanmak, iş gücü maliyetlerimizde verimliliğe ulaşmamıza yol açıyor.”

“GÜNEŞ ENERJİSİ SANTRALLERİ KURUYORUZ”

ESKİ ÖNLEMLER Geçmişte maliyetlerdeki artışta ilk akla gelen işçi sayısını azaltarak tasarrufa gitmek idi. Ancak şu anda bunu kesinlikle düşünmüyoruz.
YENİ YÖNTEMLER Enerji maliyetlerimizi azaltmak için güneş enerjisi tesisi kuruyor, hammaddeyi daha ucuza almak için girişimlerde bulunuyoruz. Kalitemizi yüksek tutup katma değeri yüksek ürünler elde etmeyi planlayarak bu süreci atlatmayı düşünüyoruz.
SATIN ALMA GÜCÜ Şimdilik maliyetleri azaltabilmek için öncelikle satın almadan doğan gücümüzü kullanıyoruz. Yani uygun fiyata hammadde almayı, lojistik maliyetlerini azaltmayı, üretim maliyetlerini özellikle enerji özellikle de elektrik ve doğalgaz maliyetlerimizi azaltmayı hedefliyoruz.
UCUZ ENERJİ Düşük maliyet için güneş enerji santralleri kuruyoruz. Kömür santrallerimizi tekrar devreye soktuk, maliyetlerimizi bu şekilde azaltmayı planlıyoruz. Ayrıca, dönüşüm maliyetlerimizi azaltıp oranı aşağıya çekmeye çalışıyoruz.
ESAS RİSK Şu anda en önemli sorunu finans giderler ile yüksek faizler oluşturuyor. TL krediler neredeyse yüzde 50’lere ulaştı. Bunun yanında yurt dışı kredilerine de erişilemez oldu.

TUUKKA SEPPA
BOSTON CONSULTING GLOBAL KIDEMLİ ORTAK

PERAKENDECİNİN ÖRNEK MALİYET DÖNÜŞÜMÜ

KÖTÜ GİDİŞAT Danışmanlık verdiğimiz lüks bir perakende şirketinde, kârlılık bir önceki yıla göre yüzde 10 düşmüştü ve şirketin premium marka değeri geriliyordu.
İLK ÖNLEMLER Şirket liderleri başlangıçta ‘mağazaları kapatıp, perakende işini dijitale’ taşımayı planlamışlardı. Ancak, tam bir değerlendirme yapıldığında, bu tür hamlelerin gelecekteki büyümeyi engelleyeceği ve uzun vadeli performansa zarar vereceği anlaşıldı.
MALİYET DÖNÜŞÜMÜ Bunun yerine şirket daha iddialı bir fikir benimsedi: İşletme modelini merkezden uzaklaştırmak ve markayı yeniden inşa etmek. Mağazacılık yetkisi, yerel müşteri tercihlerine daha uyumlu olan ve daha az masrafla yerel olarak tedarik yapabilen bölgesel karar vericilere geçti. Maliyetleri düşürmek için şirket dağıtım ve sipariş alma süreçlerini kolaylaştırdı. Tasarruflar, markanın duygusal etkisini yeniden kazanma çabalarına yeniden yatırıldı.
SONUÇ Nihayetinde, bütünsel bir maliyet dönüşümüyle şirket bir yıl içinde işletme maliyetlerinden 400 milyon dolar tasarruf etti. Tasarrufların 100 milyon dolarını bir kenara koydu ve üst üste 2 yıl boyunca büyüme çabalarına 450 milyon dolar yeniden yatırım yapacak kadar gelirini artırdı.

SABRİ ÜNLÜTÜRK
SUNTEKSTİL YK BAŞKAN YRD.

MALİYETİ SIKI TAKİP EDEN MODELİMİZ VAR

“Bizim her zaman maliyeti sıkı takip eden bir iş modelimiz var. İşimizin neredeyse tamamı ihracat olduğu için ürün fiyatlarını istediğimiz gibi artırma imkânımız yok.

Geçtiğimiz 2 yılda ağırlıklı olarak enerji maliyetindeki artış ön plana çıkmıştı, bu artışları makul oranda ürünlere yansıtmaya çalıştık.

Bir yıldır ise ücret artışları önem kazandı. Yılın ilk yarısında dövizin baskılanması tüm ihracatçılar gibi bizi de zorladı, ancak ikinci yarı bu döviz kuru seviyeleri ile maliyet artışları yönetilebilir hale geldi.”

%70: Son CEO Council anketinde “Son 1 yılda şirkette maliyetleriniz ne kadar arttı?” sorusuna, katılımcıların yüzde 61’i “yüzde 70’ten fazla” yanıtı verdi. “Yüzde 50” ve “60” diyenlerin oranları ise yüzde 8 ile 9 oranında idi.
%72: Liderlerin yüzde 72’si bir ‘dönüşüm’ programı başlattıklarını, yüzde 18’i ise ‘hazırlandıklarını’ söylüyor. Yüzde 9’luk bölüm ise “düşünmüyoruz” yanıtını veriyor.
%39: Ankete katılanların yüzde 71’i birinci sıraya ‘işgücünü’ koydu. Ardından yüzde 39 ile enerji ve yüzde 37 ile hammadde maliyetleri geliyor.
Maliyette öncelik
“Maliyeti düşürmede önceliğiniz ne olacak” sorusuna verilen yanıtlar