Bildiğimiz yönetimin sonuna geldik!

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Bir süre öncesine kadar dünyanın dört bir tarafında operasyonları olan Yıldız Holding’in başkanlığını yürüten Murat Ülker, değişen yönetim anlayışını en iyi hayata geçirenlerden biri olarak öne çıkıyor. Şimdi Yıldız Holding’in yönetim kurulu üyeliği görevini yürüten Ülker, “bilinen yönetimin” hastalıklarından biri olan “sunum” sorununa köklü çözüm getirecekti. Yeni dönemin gerçeklerini sorduğum Young Owners Forum buluşmasında, “sunum” formülünü, “Artık yeni sunum kurallarım var” diyerek şöyle ortaya koymuştu:

• Öncelikle sunumların artık uzun yapılmasını istemiyorum.
• Sunumun içeriğinin, toplantıdan önce yazılı olarak gönderilmesini talep ediyoruz.
• Toplantıda sunum üzerinden gitmeyiz. Sunum herkeste vardır, tartışma konu üzerinde yapılır.
• Önceden mutlaka sorular gönderir, yanıtlarını beklerim.
• Herkesin hazırlıklı gelmesini isterim ve mutlaka bir süre koyarım.

Sadece Murat Ülker değil; bütün dünyada benzer bir eğilim var. Bu görüşü savunanlara göre artık kimse uzun sunumları izlemiyor. First Round Capital CEO’su Bill Trenchard, “En iyi yazarlar ve konuşmacılar, aynı zamanda en iyi editörlerdir. Tarihe damgasını vuran unutulmaz konuşma ve dokümanların kısa olması da bu nedenle tesadüf değildir” diyor:

“Abraham Lincoln’ün Gettysburg konuşması sadece 272 kelime, John F. Kennedy’nin göreve başlarken yaptığı konuşma ise 15 dakikanın altında kalmıştı. ABD Bağımsızlık Bildirgesi, 22 değil, sadece 3 ana devredilemez hakkı içeriyordu.”

“The Surprising Science of Meetings” kitabının yazarı Dr. Steven Rogelberg’in araştırması ve saptamaları da bu konudaki dönüşümü destekliyor. Çünkü, ona göre, ABD, İngiltere ve Almanya’da yılda 19 milyon toplantı yapılıyor. Bu toplantıların “verimsizlik” nedeniyle, sadece ABD’deki şirketlere zararı 399 milyar doları buluyor.

Koç Holding İnsan Kaynakları Başkanı Özgür Burak Akkol, “Artık bildiğimiz ve alışık olduğumuz yönetim anlayışı sona eriyor” sözleriyle bu saptamaya katılıyor: “Çünkü, mevcut yönetim anlayışı, dijital dönüşümün giderek hızlandığı, müşteri beklentilerinin sürekli değiştiği, çalışanların yüzde 70’inden fazlasının Y ve Z jenerasyonu olduğu bir dünyanın ihtiyaçlarına yanıt veremiyor.”

YENİDEN BAKMA ZAMANI

Yeni iş modellerinin gelişmesi ve dijitalleşmeyle başlayan “yeniden düşünme” eğilimi, Covid-19 pandemisi ile birlikte hızlandı. Şirketler, geleneksel yöntemleri, on yıllardır sahip çıktıkları organizasyon yapılarını ve liderlik yaklaşımlarını sorgulamaya başladı. Bazı yöntemler tıkandı, bazılarında sorunlar çıktı.

Örneğin tedarik zinciri yönetimi, bu dönemde gözden geçirme listesinin başına geçen konulardan oldu. Başta ABD’li şirketler olmak üzere otomobil üreticileri, yıllardır dört elle sarıldıkları “just in time” (tam zamanında üretim) modelini sorgulamaya başladılar. Üretim parçalarının anlık stok sistemiyle (saatler ya da birkaç gün öncesinden) tedarik edilmesini öngören bu yaklaşım, pandemi sırasında aksadı, bazı şirketler ciddi sorunlar yaşadı. Sistemin özü, üreticilerin kullanmadıkları ürünler için önceden almama ve ön ödeme yapmamasına dayalı idi. Bu onlara insandan ve mekandan tasarruf olanağı da sağlıyordu.

Ancak, örneğin Şubat ayında ABD’de görülen aşırı soğuklarda sistem çöktü, parça tedariği sağlanamadı. Stokları da olmayan Toyota gibi şirketler üretimini durdurmak zorunda kaldı. Ford Motor Company CEO’su Jim Farley, “Giderek daha fazla stok tutmayı düşünüyoruz” açıklamasını yaptı: “Bazı sektörlerde bir kısım önemli parça için aylar önceden ödeme yapılıp, satın alma gerçekleştiriliyor.”

Nissan Motor Corporation’ın COO’su Ashwani Gupta, “Covid-19 gibi benzeri görülmemiş olaylar, bu modele dayalı tedarik zinciri yapımızın güvenirliğini sorgulamamıza neden oldu” açıklamasını yaptı. General Electric ve Volkswagen de tedarik zincirindeki aksamalara önlem olarak ABD’de elektrikli araçlar için iki pil fabrikası kuracaklarını açıkladılar.

Solvoyo, dijital tedarik zinciri planlama ve veri analitiği konusunda çalışan şirketlerden… Şirketin kurucusu Nilüfer Durak, pandemide hızlı ve akıllı kararlar verip, satış kaçırmamak gerektiğini, doğru stok yönetiminin kıymetli hale geldiğini söylüyor:

“Talep ya da girdilerde oluşan değişiklikleri/aksilikleri dijital bir platformda algılayıp proaktif davranmak yeni dönemin en kıymetli unsurlarından biri oldu. Bu da bizim gibi şirketler, yani tedarik zincirini dijital transformasyondan geçiren şirketler sayesinde gerçekleşiyor.”

NELER ESKİDE KALACAK?

Yönetim uzmanı Jeffrey Fox, “Bildiğimiz yönetimin sonu geldi” saptamasına temelden katıldığını söylüyor. Fox, “Yönetim nasıl tanımlanırsa tanımlansın, 2020’de çeşitli teknolojik ve sosyal fenomenler çarpışarak şirketlerin yönetilme şeklini sonsuza kadar değiştirdi” diye konuşuyor.

Boston Consulting Group, 2020 yılının sonunda global bir araştırmayla “Bildiğimiz Yönetimin Sonu” adlı bir rapor açıkladı. 5 ülkede 5 bin kişiyi kapsayan araştırmaya katılan üst düzey yöneticilerden şu mesajlar öne çıktı:

• Araştırmanın yapıldığı ülkelerde bildiğimiz yönetimde büyük bir kırılma yaşanıyor.
• Yanıt veren yöneticilerin yüzde 81’i işlerinin önümüzdeki yıllarda çok daha zor olacağını düşünüyor.
• Yöneticilere bağlı çalışanların yüzde 9’u, 5 ila 10 yıl içinde yönetici (C level) konuma ulaşmayı planlıyor.
• Ankete katılan yöneticilerin yüzde 74’ü, “Şu anda yaptığımız işler 5 yıl içinde ortadan yok olacak” diye düşünüyor. Yöneticilerin yüzde 37’si ise bu dönemde “yönetici” koltuğunu koruyamayacaklarını paylaşıyor.
• Yöneticilerin yüzde 71’i teknoloji kaynaklı büyük değişimi önemsiyor ve bu nedenle “yeni beceriler” kazanmaları gerektiğine inanıyor.
• Şirket liderleri, “müşteriye ve kendilerini geliştirmeye çok az zaman” ayırdıklarını söylüyor. Bunlara göre zamanlarının 1/3’lük bölümü, “raporlama” ve “silo yönetimi” gibi etkin olmayan işlere gidiyor.
• Araştırma yeni döneme damgasını vuracak 5 yetkinliği ise şöyle ortaya koyuyor: “Ekibinin yetkinliklerini geliştirmelerine destek vermek”, “Ekibinin ileri gitmesini sağlamak için engelleri kaldırmak ve kolaylaştırıcı olmak”, “Herkes için ulaşılabilir hedefler koymak”, “Karar vermek” ve “Anlam yaratmak ile ekibi motive etmek.”

HİYERARŞİNİN SONU MU?

Koç Holding İK Başkanı Özgür Burak Akkol, “beşeri sermaye, teknoloji ve çalışma hayatı değişirken” organizasyon yapılarının dönüşümünün kaçınılmaz olduğuna dikkat çekiyor. Ona göre bu noktada “çevik” yönetim ve örgütlenme modeli öne çıkacak. Bunun ilk güçlü işaretlerini de araştırmalar ortaya koyuyor.

ABD merkezli Proje Yönetim Enstitüsü’nün 3 binin üzerinde üyesiyle yaptığı araştırmaya göre, tüm dünyada şirketlerin yüzde 70’inden fazlası “çevik” yöntemlerle çalışıyor. Araştırma, organizasyonların yüzde 93’ünde ‘çevik’ yöntemlerle çalışan birimlerin, hiyerarşik birimlere göre pandemi sürecinde çok daha iyi performans gösterdiğini ortaya koyuyor. Özgür Burak Akkol, “Bir başka araştırmaya göre, çevik şirketlerin pandemi koşullarına reaksiyon hızı, aynı sektördeki rakiplerine göre 2 kat daha fazla oldu” diye eklemede bulunuyor.

Mynet Kurucusu Emre Kurttepeli de bu görüşü destekliyor. Ona göre “merkeziyetçi ve hiyerarşik” yönetim anlayışı sona eriyor. “Bireylerin ve takımların merkezde yer aldığı, üst yönetimin hizmetkar olduğu bir anlayışa geçiliyor” diyen Kurttepeli, şunları ekliyor:

“Pandemiyle hızlanan uzaktan çalışmanın standartlaşması, yönetim şeklinden performans değerlendirmesine kadar sanayileşme döneminden kalma birçok sürecin değişmesini gerektiriyor. Şu anda performans değerlendirmesi üstten alta doğru yapılıyor. Çalışanın kıdemini, liderlik ve vizyona katkı değil, çalışma süresi belirliyor. Tüm bunların değişen dünyaya ayak uydurması gerekiyor. Niye çalışanlar kendi maaşlarını belirlemesin?”

YENİ ORGANİZASYON YAPISI

Liderlere göre, şirketlerin, özellikle de büyük şirketlerin önündeki en önemli engeli, “hantallık”, “yavaş davranma” ve “ağır bürokrasi” oluşturuyor. Şirketler bu sorunu ortadan kaldırmak için yapıları değiştiriyor, “startup ruhunu” yansıtan organizasyonlara gidiyor. Değişimi tam gerçekleştiremiyenler ise yeni dönemin fırsatlarını şirkete getirecek “ventures” şirketleri kuruyorlar.

Çok sayıda lider için organizasyondaki yapı değişikliklerinin en etkilisini Apple’ın kurucusu Steve Jobs, ikinci gelişinde gerçekleştirmişti. Jobs, 1997’de döndüğünde Apple bünyesinde çok sayıda “genel müdür” vardı. 8 bin çalışanı olan şirkette kendi “kâr ve zararlarını” yöneten genel müdürler, bazen birbirleriyle çatışmaya da gidiyorlardı. Jobs’ın ilk işi bu “geleneksel yapıyı” ortadan kaldırmak ve bütün genel müdürleri işten çıkarmak oldu. Onun yerine bütün şirketi tek “kâr ve zarar” merkezine dönüştürdü. Jobs’ın attığı bu adım, sonradan çok sayıda şirkete örnek oldu ve “başarının önemli” faktörlerinden biri olarak görüldü.

Ünlü yönetim danışmanı Gary Hamel’a göre ABD’de müdür ve direktörlerin sayısı 1983’ten 2019 yılına kadar geçen sürede ikiye katlandı. Bu dönemde çalışan sayısı ise yüzde 44 arttı.

Harvard Enterprise Overview’ın araştırması tipik bir şirketin 6 yönetim kademesinin olduğunu ortaya koyuyor. Büyüklerde ise bu 7-9’a kadar çıkıyor. Bu şirketlerde çalışanlar zamanlarının yüzde 27’sini bürokrasi gibi sıradan işlere harcıyor.

Yönetim gurusu Jeffrey Fox, yeni dönemde yalın ve bürokrasinin azaldığı yapıların öne çıkacağına dikkat çekiyor.

Mynet Kurucusu Emre Kurttepeli ise yeni yapının özelliklerini şöyle ortaya koyuyor:
“Bireylerin inisiyatif aldığı, başkalarına örnek olduğu, yardımlaşma ve ekip çalışmasının odakta olduğu paylaşımcı, şeffaf organizasyon yapılarına geçiş başladı. Bu süreçte tek en üstte değil her kademede, liderlik becerisinin en kıymet verilen yetkinlik olması gerekiyor.”

Arçelik CEO’su Hakan Bulgurlu, yeni nesillerin iş gücüne katılmasıyla yönetimde beklentilerin değiştiğini, organizasyon yapısının bu kapsamda yenileneceğini söylüyor. “Genç kuşak kendilerine bireysel alan tanınmasını bekliyor” diyen Bulgurlu şöyle devam ediyor:

“Tüm iş süreçlerinin parçası olmayı istiyor, yöneticisi ile açık bir ilişki kurmayı umuyor. Bu nedenle, yöneticilerin hiyerarşiyi terk ederek çalışanı merkezde tutan, interaktif ilişkiyi benimseyen ve organizasyonun ortak amacını önceliklendiren bir yönetim modelini benimsemesi gerekiyor.”

“BİZİM DÜNYADA DEĞİŞİMİN 3 ÖNCÜSÜ”

PepsiCo Türkiye Genel Müdürü Ece Aksel, Covid-19 ile birlikte hızlanan değişimi ve buna yönelik aldıkları önlemleri, 3 başlıkta özetliyor:

• Değişen tüketici alışkanlıkları ve buna bağlı olarak tüketicilerimizle ilişki şeklimiz değişti. Salgın ile birlikte hayatımıza giren temassız düzende küçük işletmeler Dükkan Senin uygulamasını kullanarak dijital sipariş verebildiler. Bu anlamda birbirimizden uzakta olduğumuz bu süreçte de PepsiCo Türkiye olarak hem tüketici hem de perakendeci için değer yaratmaya devam ettik.
• Pandemi ile birlikte daha fazla deneyimlemeye başladığımız mekandan bağımsız çalışma konsepti; şirketlerin çalışanına, çalışanın ise şirketine duyduğu güveni artıran bir tecrübe oldu. Yaşam şeklinin ve iş yapış biçimlerinin değişime uğradığı bu dönemde ‘well being’ (esenlik) her zamankinden daha fazla önem kazandı.
• Bu süreçte düşünme biçimlerimiz değişime uğradı. Günlük operasyonlarımızı kuvvetli bir biçimde yönetirken, geleceği de kurguluyoruz. Devamlı olarak araştırıyor; ileri analitik sayesinde içgörü ve öngörü üretiyor, bunlardan yola çıkarak geleceğe yönelik yatırımlarımızı gerçekleştiriyoruz.

LİDERLİĞİN TARİFİ DEĞİŞİYOR

“The Future Leader” kitabının yazarı Jacob Morgan, en büyük değişimi liderlikte görüyor. Ona göre, bugün liderlik rollerinde olan birçok yönetici, başkalarına liderlik etmede başarılı oldukları için bu görevleri yürütmüyor:

“Bugünün liderlerinin önemli bölümü, liderlikte iyi olduklarından değil, ofis politikasındaki başarıları ve para kazandırma performansları nedeniyle seçildiler. Bürokrasiyi iyi yönetmeleri ve iyi network’lere sahip olmaları onları farklı kılıyor. Artık liderliğin tarifi değişiyor.”

Ona göre eskiden “duygusal zeka”, “ekibe koçluk yapmak”, “fütürist gibi düşünmek” ve “insanlık ile teknolojiyi dengelemek” gibi yetkinlikler aranmıyordu. Jacob Morgan, “Bugün bir liderlik pozisyonuna gelmek için bu tür becerilere ve zihniyetlere kesinlikle sahip olmanız gerekiyor. Yani, liderliğe dair düşüncelerimiz artık öldü ve yerlerini, benim ‘geleceğe hazır liderler’ dediğim şey alıyor.” diyor.

Microfsoft Türkiye Genel Müdürü Levent Özbilgin, bu görüşü destekliyor: “Empati yoksunu ve karşınızdakini dinlemeden işletilen emir komuta zinciri anlayışı tamamen sona ermek üzere ve hatta sona ermek zorunda.”

Gallup’un araştırmasına göre 37 yaş altındaki her 5 çalışandan 1’i, yöneticilerinin düzenli “geribildirim” verdiklerini söylüyor. Çünkü, aynı araştırma, yöneticilerin sadece yüzde 35’inin işlerine “bağlı” olduğunu ortaya koyuyor. Sadece yüzde 35’i, ekibinin önceliklerini belirlemelerine destek veriyor.

“CEO Olmaya Giden Yol” kitabının yazarı Jeffrey Fox, bu yönetim anlayışının geride kaldığını söylüyor. “Yönetim bir komuta ve kontrol işi olmaktan çıkıyor” diye konuşuyor ve ekliyor: “Liderlik, bir koçluk işi olacak. Yeni dönemde yöneticiler çalışanlarını dinlemek için daha fazla zaman harcamalı, onları meşgul eden, insanların ilgisini ve yaratıcılığını yakalayan görevler vermeli.”

Harvard Business School’dan Prof. Francesca Gino ise “koçluğa dayalı liderlikle iş anlamlı hale gelecek” diyerek bu görüşü destekliyor: “Liderlik, çalışanları iyi iş davranışlarına teşvik etmekle ilgili olacaktır ve iyi koçlar, organizasyonlarda yükselecektir.”

SOSYAL ŞİRKET/LİDER

Arçelik CEO’su Hakan Bulgurlu, yeni dönemin önemli bir gerçeğini şu saptamayla ortaya koyuyor: “Artık çalışanların 10’da 8’i şirketlerinin sosyal fayda gözetmesini bekliyor.”

Bulgurlu’ya göre finansal başarıyı odağa koyan liderlik anlayışı sona eriyor, “sosyal fayda gözeten” bir yaklaşım yükseliyor. Bulgurlu, “Yönetimin odağını sürdürülebilirlik, insan haklarına saygı, topluma fayda, etik yaratma ve eşitlik gibi alanlara yoğunlaştırması gerekiyor” diye konuşuyor.

Mercer’ın Talent 2021 (Yetenek 2021) araştırmasının sonuçları da benzer bir mesaj veriyor. Buna göre 3 çalışandan 1’i, “paydaşlarına sorumluluk” sergileyen şirketlerde çalışmayı tercih ediyor.

Yıldız Ventures Kurucusu Yahya Ülker, “sosyal lider” tarifinde, “muhafaza edilmesi gereken” değerlere de dikkat çekiyor. Yönetim biçimi araçsal düzeyde revize edilse bile, mutlaka korunması gereken değerlerin olduğunu belirtiyor ve ekliyor:

“Müşterilerimize, ülkemize, gezegenimize ve geleceğimize ilişkin sorumluluklarımız var. Akıntıya kapılmamak, hangi değişimlerin istenen etkileri yarattığını doğru tespit etmek, değişim neticesinde arzulanan noktalara ulaşmak, kısacası değişimi iyi yönetmek gerekiyor. Bu, biraz da değer ve sorumluluklara tutunmaya bağlı olarak mümkün hale geliyor.”

YENİ NESİL TEKNOLOJİ YÖNETİMİ

Mynet Kurucusu Emre Kurttepeli, eskiyi bırakıp yeniye giderken, en önemli değişimin dijital tarafta olacağını düşünüyor. Bu nedenle “teknolojiyi bir araç olarak konumlayan yönetim anlayışının artık son bulduğuna” inanıyor.

Arçelik CEO’su Hakan Bulgurlu da benzer bir görüşü savunuyor. Dijitalin araç değil, işin bir parçası olduğuna dikkat çekiyor:

“Covid-19 da çalışma ve yönetim biçimlerimizde bu süreçte güçlü bir katalizör ve hızlandırıcı oldu. Dijitalleşme ve otomasyon, tüm değer zincirine yayılırken, siber güvenliğin güvence altına alınması temel öncelik haline geldi. Yeni dönem, proaktif ve yaratıcı olmayı, problem çözebilmeyi ve değişimi yönetebilmeyi ödüllendiren dinamik bir işgücü gerektiriyor.”

Otonet Genel Müdürü Yonca Ulusoy, “bildiğimiz yönetimin sonu” için, “bilinen teknoloji anlayışının sonuna” da odaklanılması gerektiğini söylüyor. Birkaç saptamasını şöyle ortaya koyuyor:

• Dijitalleşme, üretim, tedarik, satın alma ve dağıtım kanallarına kadar birçok yöntemin iş yapış şekillerini değiştirdi, değiştirmeye devam ediyor.
• Bununla paralel müşteri alışkanlık ve beklentilerinde de dijitalleşmenin etkilerini çok yakından hissediyoruz. Teknolojiyi iş modelinin temelinde bulunduran bir şirket olarak pandemi sürecinin dijitalleşme sürecine inanılmaz bir hız kazandırdığını ve adeta beşinci vitese taktığını çok yakından hissediyoruz.
• Organizasyonların ve ekip içi ile ekipler arası ekosistemlerin yeniden kurgulandığını görüyoruz. Şirketler özellikle paydaşlarıyla inovatif bakış açısıyla daha etkin ilişkiler kuruyor, kullandıkları araçları dijitalleşmenin getirdiği yeni uygulamalara göre düzenliyor.

Microsoft Türkiye Genel Müdürü Levent Özbilgin, bir başka önemli gelişmenin altını çiziyor. Şimdiye kadar sadece “beyaz yakalı” çalışanların önceliği olarak algılanan “dijital” yetkinliklerin geniş bir alana yayılacağını düşünüyor. Özbilgin, “Dijital yetkinlikler, hibrit çalışma düzeniyle artık dünyadaki tüm iş gücünün en büyük kısmını oluşturan mavi yakalıları da kapsayacak” diyor.

BÜYÜK DEĞİŞİMİN ARKASINDAKİ GERÇEKLER

• Dünyamız son 10 yıldır muazzam bir değişimin içinde. S&P 500 listesindeki trend, bu değişimin gücü hakkında önemli ipuçları veriyor. Bir araştırmaya göre, bu şirketlerin listede kalma süresi kısalarak 14 yıla kadar indi.
• Aynı araştırma, bugün S&P 500 listesinde yer alan şirketlerin yüzde 50’sinin önümüzdeki 10 yıl içinde değişeceğini öngörüyor.
• Dünyanın 500 büyük şirketi listesinin ilk sıralarındaki hareketlilik de son 10 yıllık değişimin bir başka göstergesi… Tarihsel olarak listenin tepelerinde görmeye alıştığımız otomotiv ve enerji şirketlerinin yerinde artık Apple, Amazon, Alphabet (Google) gibi teknoloji şirketleri var.
• Dijital dönüşüm yarışı, salgınla birlikte inanılmaz hız kazandı. Şirketler ve ekosistemleri için yeni bir keşif süreci başladı. Büyük veri, yapay zeka, üç boyutlu baskı, blok zincir, bulut bilişim, nesnelerin interneti gibi dijital teknolojiler yeni değer zincirleri yaratmaya devam ediyor.
• Aynı zamanda, çalışma hayatında da benzer bir dönüşüm yaşanıyor. Uzak gördüğümüz pek çok şey bugünün standardı oldu. Bunun en büyük örneği ise ‘uzaktan çalışma’ oldu. Geldiğimiz noktada, şirketlerin yüzde 80’inden fazlası uzaktan çalışmayı kalıcı hale getirmek için yatırım yapmaya hazır.

“HİYERARŞİK YAPILARIN SONU GELİYOR”

• Haftada 5 gün ofiste olmak artık geride kalacak. İşini yaptığın sürece, nerede yaptığın önemli değil. Bu yaklaşım Türkiye’yi çok etkileyecek.
• Artık hiyerarşik şirket yapılarının sonu geliyor. Onun yerine ölçülebilir kritik başarı kriterleri gelecek.
• Ofiste bulunma oranı düşeceğinden, çalışanların performansını, müdürleri yerine daha çok “yazılımlar” ölçecek. Böylece sübjektiflik ortadan tamamen kalkacak ya da önemli ölçüde azalacak.

“SU GİBİ ESNEK ŞİRKET DÖNEMİ”

• Pandeminin etkisiyle bugüne yakınsayan geleceğin yönetim modeli “su gibi organizasyonlar” üzerine kuruluyor. Su, önüne gelen her güçlüğü çeşitli yollarla aşar ve her zaman hedefe doğru akar. Önüne bir engel çıkarsa çevresinden dolaşır, çevresinden dolaşamazsa birikip taşar. Su gittiği her yere hayat götürür, tohumları filizlendirir, yeşertir.
• Yeni dünyanın gerçekliği su gibi esnek şirketleri ve su gibi yatay organizasyonları ön plana çıkarıyor. Bu da “bildiğimiz yönetim anlayışının” sonunu getiriyor, ezberleri bozuyor.
• Boyner Grup’ta son yıllarda “bilmek değil yapabilmek” üzerine kurduğumuz insan odaklı yönetişim anlayışımız, hayal kurmayı ve hayali gerçekleştirmek için su gibi akmayı ön plana çıkarıyor.
• Bunu internet ve dijitalleşmeyle düzleşen dünyanın, bilginin kolay ulaşılabilir olmasının doğal bir sonucu olarak görüyorum.
• İnisiyatifi her alanda ele geçiren ve sorumluluk ile insanlığın binlerce yıllık özgürlük arayışını iş hayatına taşıyan “internetli” dünyanın genç nesilleri, bu dönüşümün bayraktarlığını yapıyor.
• Şirketlerin doğru ve iyi bir amaç etrafında, sürdürülebilir bir dünya için var olmasını talep eden gençlerin gelecek hayalleri her alanda ezberleri bozuyor, “su gibi olabilmeyi” gerektiriyor. Ve iyi ki de öyle oluyor…

DEĞİŞİMİ YÖNETMENİN 7 YOLU

1. İş yapış biçimlerimiz başkalaşıyor. Yeni nesil esnek veya hibrit çalışma, profesyonel yaşamın yeni standardı haline geldi.
2. Uçtan uca takip edilebilen şeffaf süreçler, işimizin gereği olmanın yanı sıra tüketicilerimizin beklentileriyle örtüşüyor.
3. Tedarik zincirleri farklılaşıyor, yeni kaynaklar ve kanallar bulmamız gerekiyor.
4. Müşterilerimizle temas kurduğumuz noktalar ve iletişim biçimlerimiz değişiyor. Alışveriş deneyimi yepyeni boyutlar kazanıyor, e-ticaret ve online işlemler tüm müşterilerin günlük rutininin ayrılmaz bir parçası oluyor.
5. Sürecin sonunda başka birçok değişimin yaşanacağı da ortada. Ancak hangi değişimlerin kalıcı olacağı ya da hangilerinin olumlu veya olumsuz neticeler vereceğini şimdiden kestirmek kolay değil.
6. Bu dönüşüm karşısında yapmamız gereken; daha dikkatli gözlemlemek, yeni ihtiyaç ve beklentileri önceden fark edebilmek, içgörüleri doğru okuyarak iş fikirleri ortaya çıkarmak, kendimizi ve işimizi zamanın ruhuna adapte etmek olmalı.
7. Geçiş dönemlerinde değişmesi ve değişmemesi gerekenleri iyi belirleyenler fark yaratır. Yaşadığımız değişim süreci, iş yaparken kullandığımız araçlarla veya başvurduğumuz tekniklerle ilgili. Doğru işi yapmanın veya işi doğru yapmanın gerekleri ise halen geçerli.

YENİ DÖNEMİN 2 ÖNEMLİ TEKNOLOJİSİ

• YAPAY ZEKA
  Biz en rasyonel olmamız gereken yerde bile sezgisel davranıyoruz ve zekamızı doğruya değil, istediğimiz sonuca ulaşmak için kullanıyoruz. Yapay zeka, bizi istenilenin ötesine taşıma fırsatı sunuyor.
• BLOCKCHAIN
  En hızlı büyüyen teknolojilerden biri… Her ne kadar finans ve savunma tarafında hızlı gelişiyor olsa da tedarik ve gıda yönetiminde kullanım alanları çığır açacak.

YENİ DÖNEM VERİM HESAPLARI

• 60 dakika, 30 dakika
  BCG uzmanları, yeni dönemde 30 ya da 60 dakikalık toplantılar yerine, 25 ve 50 dakikalıklar öneriyor. Böylece katılanların bir ara, birkaç telefon ve e-mail kontrolü için zamanları olacaktır.
• 300 gün, 14 saat, %30
  First Round Review’a göre teknoloji şirketlerinde bir CEO ortalama yılda 300 gün çalışıyor. Bu, günde 14 saat, yılda 4 bin 200 saat anlamına geliyor. Liderler, yüzde 30 ile zamanlarının en büyük bölümünü e-maillerine ayırıyor.
• 6 sayfa
  Amazon’da sunum yasak. Toplantı, katılımcıların 6 sayfalık anlatıma dayalı, çok iyi kurgulanmış bilgi notunu okumasıyla başlar. Süre 30 dakikadır.
• %98
  Mercer’a göre, yöneticilerin yüzde 98’i “yarının rekabetine hazır olmak” için 2021’de yönetimi gözden geçirip, yeniden tasarlayacaklarını söylüyor.
• 3 trilyon dolar
  Yönetim uzmanı Gary Hamel’a göre bir yönetici ortalama 4.7 kişiyi yönetiyor. Bu ve yönetim kademesindeki inovasyonu yavaşlatıcı diğer etkenlerin ABD ekonomisine etkisi 3 trilyon doları buluyor.