Fast Company Türkiye
Yazı Servet Topaloğlu
8 DAKİKALIK OKUMA
* Organize Gıda Perakendecileri (BİM, Migros, vs),
* Organize Hazır Giyim ve Marka Perakendecileri (Zara/Inditex, LCWaikiki, Beymen, vs),
* Organize Kategori Mağaza Perakendecileri (Koçtaş, Medya&Satürn, vs),
* Organize Yeme-İçme-Kültür-Eğlence Zincir Perakendecileri (Burger King, Cinemax, vs),
Alışveriş Merkezleri (İstinye Park, Zorlu Center, Torunlar, vs) ve
* Organize Hizmet Perakendecileri (Jones Lang Lasalle Kiralama, Securitas Güvenlik,vs) şeklinde kümelere ayrılan bu sektörün binlerce şirketi, birbirleriyle ya iş ortağı ya rakip ya da komşu olarak ilişki içinde.
İş hacmi olarak değerde yaklaşık aynı, istihdamda ise daha büyük bir de Geleneksel Perakende Sektörü var. Bakkallar, büfeler, manavlar, şarküteriler, küçük marketler, açık pazarlar, cafe ve pastaneler, fırınlar, hırdavatçılar, kırtasiyeciler, mobilya dükkanları, tek şubeli hazır giyimciler, beyaz eşya bayileri, kuyumcular, gözlükçüler, kitapçılar, vs bu grup içinde.
Nitelik olarak farklar gösteriyor olsa da, her iki perakende grubu, halkın günlük ihtiyaç ve isteklerini karşıladıklarından, benzeri ürünler satarlar (Sebze, meyve, et, süt, peynir, deterjan, unlu mamüller, bakliyat ürünleri, içecek, tişört, elbise, manto, çanta, saat, takı, çorap, çivi, çekiç, çim biçme makinası, boya, sandalye, cep telefonu, televizyon, buzdolabı, hamburger, vs).
Her iki perakende sektöründe de başarılı olmak ve hedeflenen hayat standartlarında itibarlı bir yaşam sürdürmek mümkündür.
Bununla birlikte bu iki perakende sektörünün iş modelleri ve yönetim şekilleri birbirlerinden tamamen farklıdır.
Geleneksel perakendede işin sahibi (ki aynı zamanda yönetici konumundadır), belirli bir sayıdaki nesneyi havaya atıp tutan, bu esnada en az bir adet nesnenin havada kalmasını sağlayan adeta bir ticari jonglör gibi çalışmak durumundayken, organize perakende yöneticileri ise, benzeri işlevi gören bir ”satış ve pazarlama mekanizması” kurmak ve işletmek durumunda olan ticari mühendis (perakende mühendisi) kimliğiyle işlerini yapmalıdırlar. Havada serbest dolaşan çok sayıdaki nesneleri sağlam zemine indirerek, önceden kurdukları algoritmalar (standartlar) ile birbiriyle ilişkilendirir, mekanize eder ve az yakıtla seri hareket eder hale getirirler. Şüphesiz müşteri ihtiyaçlarına çözüm üretmek doğrultusunda… Bu şekilde çalışmak zorundadırlar, zira geleneksel sistemde mağaza, ürün, çalışan ve müşteri sayısı nispeten az, organize perakendede ise bir jonglörün yönetemeyeceği kadar fazladır. Daha fazla jonglör işe alarak organize perakende yapısını kurmak ve yönetmek mümkün değildir.
Organize perakende sektöründe faaliyet gösteren, ancak geleneksel perakende refleksleriyle çalışan veya çalışmak isteyen, diğer değişle jonglör gibi iş yapan tüccarların işleri çok zor. Uzun vadede, ancak maskeli balolarda, müziğin ve ortamın vermiş olduğu sıcak atmosfer içinde dizlerini kırarak ve eğilerek saygılı bir şekilde devlet otoritelerini, finansal kuruluşları, tedarikçilerini, kiracısı oldukları gayrimenkul sahiplerini selamlayarak (”reverans yaparak”) bahşiş almaya çalışarak yaşamlarını sürdürmeye hazır olmalıdırlar (teşvik, vergi borcu silme, kredilerin zamanında ödenmemesi ve yeniden yapılandırılması, borç öteleme, kira indirimi, vs). Rekabet ne kadar şiddetlenir veya ekonomik kriz, deprem ve şimdilerde salgın gibi etkenler ne kadar derinleşirse, ”diz kırmak” ve ”eğilmek” o kadar fazla olmalıdır.
Organize perakende sektöründe faaliyet gösteren ve bu sektörün multidisipliner özelliklerini içine sindirmiş ekiplerle çalışan perakendeciler ise reverans yapmaya ihtiyaç duymazlar. Dik dururlar. Zira o ekipler, müşteri istek ve ihtiyaçlarını kavramsallaştırmışlar, sürdürülebilir bir perakende iş modeliyle çalışmayı benimsemişler ve öncelikle birbirlerine daha sonra da hissedarlarına hesap vermeyi gelenek haline getirmişlerdir. Olağanüstü haller için yedek akçeleri (nakit veya karşılıklar) mevcuttur.
Organize perakende sektöründe bu şekilde çalışan yönetim kadrolarına, olağanüstü durumların uzaması durumunda hissedarlar ve iş ortakları tarafından da destek gelir. Örneğin hissedarlar önceden realize ettikleri kârları gerekirse sermaye artışı yoluyla şirket içine geri koyarlar. İş ortakları da samimiyet ve karşılıklı mutabakat çerçevesinde makul kolaylıklar sağlarlar. Çünkü onlar bu şirketin iş modeline ve yönetim ekiplerine güven duyar ve faaliyetlerini artırarak sürdürmelerini isterler. Güven duyarlar, çünkü:
Bu şirketlerin yönetim ekipleri, perakendenin altın kuralı olan ”peşin satış-vadeli satın alma” geleneği nedeniyle yeteri kadar ”negatif işletme sermayesi” üretirler. Diğer değişle vadeli aldıkları ürünleri, vade süresi gelmeden çok önce peşin satıp, nakde geçerler. Dolayısıyla işletme sermayesi için banka kredisi kullanmazlar. Faiz giderleri yoktur. Banka kredisini sadece öz sermaye ile finanse edemedikleri yatırımları için kullanırlar(en fazla yüzde 50). Bu kredilerin vadesini ise, o yatırımın geriye dönüş süresiyle ilişkilendirirler (uzun vade).
Perakende operasyonları sürekli ”artı değer” üretir. Diğer değişle satış hasılatları ile amortisman, vergi ve faiz hariç diğer masrafları arasındaki fark pozitiftir (Favök=Faiz, amortisman, vergi öncesi kâr). Eğer gıda perakendesinde çalışılıyorsa bu oran en az yüzde 5, hazır giyim perakendesinde çalışılıyorsa en az yüzde 15’tir. (Aradaki fark, hazır giyim perakende sektöründe stok gün sayısının daha uzun, brüt kâr marjının daha yüksek, günlük iş hacminin daha az olmasından kaynaklanır).
Şirketlerini bu iki temel eksen üzerine oturtarak ve muteber tüccar prensipleriyle büyütürler.
Bu iki temel eksen üzerinde yönetilen ve büyütülen organize perakende şirketlerinin sayısı ne kadar yüksek olursa devlet kurumları içinde o kadar iyidir. Zira olağanüstü ekonomik krizlerde kıt kaynaklarını daha küçük ölçekli çiftçi, sanatkar, esnaf ve yoksul kesime ayırırlar. Bu kaynağa temel teşkil eden vergileri de bu tip başarılı şirketlerden toplarlar.
Sektörde Korona etkisi
Türkiye organize perakende sektörü, Covid-19 salgını nedeniyle Mart-Nisan 2020 yılında çok özel bir dönem geçiriyor.
Gıda perakendecileri tarihlerinde görülmemiş bir talep artışıyla karşı karşıya kaldılar. Raflarına ne koyarlarsa satılıyor. Promosyona neredeyse ihtiyaç duymuyorlar. Müşteriler fiyat etiketleri konusunda eskisine göre daha az duyarlı. Brüt kâr marjları da dolayısıyla artıyor. En büyük sorunları, Türkiye’nin gıda hammaddesinde ithalata hayli bağımlı hale gelmesi nedeniyle tedarik zincirinde oluşabilecek tıkanmalar ve çalışanlarının sağlık ve iş motivasyonlarını yüksek seviyede tutabilmeleri.
Hazır giyim perakendecileri ile organize yeme-içme şirketleri ve onların ağırlıklı olarak bulundukları Alışveriş Merkezleri ise kapalı. Normal satışlarının en iyimser haliyle yüzde 20’sini dijital kanallar üzerinden yapabiliyorlar. Sabit maliyetlerini azaltarak, yaşamlarını sürdürmek durumundalar. Mayıs ayında açıldıklarında müşterilerin nasıl bir reaksiyon verecekleri henüz bilinmiyor.
Diğer perakende formatları ise ilk iki grup arasında bir yerde hasarlarını asgariye indirgemeye çalışıyorlar.
Covid-19 krizi özellikle hazır giyim ve marka perakendecilerinin yönetim ve iş modellerini hayli sınayacak gibi görünüyor. Bu dönem sonrasında bu şirketlerin yönetimlerinin organize perakende dinamikleri ile mi (”sağlıklı perakendeciler”) yoksa geleneksel perakendenin reverans sanatı ile mi (”zoraki yüzdürülen perakendeciler”) yeni döneme geçiş yapacakları test edilecek. Her ikisini de yapamayanlar ise elenecekler.
Organize gıda perakendecileri ise bir süre rahatlar. Yukarıdaki şartları (yeterli oranda favök ve negatif işletme sermayesi) henüz sağlayamadan ticari faaliyetlerini bir şekilde sürdürebilenler, Covid-19 sürecinde ciddi vakit kazandılar. Bu vakti iyi değerlendirmeleri şiddetle tavsiye edilir. Aksi takdirde ”reverans” yapma ihtiyacı onlar içinde kaçınılmaz olacaktır.
YAZAR HAKKINDA: Servet Topaloğlu, Nord Holding Türkiye temsilcisi. Aynı zamanda perakende sektörü dahil yönetim mentorluğu yapıyor.
