Fast Company Türkiye
Fotoğraf: Pixabay
Bu yıl yaptığım neredeyse her yönetici sohbeti dönüp dolaşıp aynı sorulara geliyor: Ne kadar yapay zeka kullanıyoruz? Kaç lisans alındı? Kaç pilot uygulama yapıldı? Kaç copilot devreye alındı?
Bence mesele tamamen yanlış yerden ele alınıyor. Önümüzdeki 10 yılda öne çıkacak şirketler, en fazla yapay zeka uygulayanlar olmayacak. Asıl fark yaratacak olanlar; hangi işlerin gerçekten yapılması gerektiğine, bu işleri kimin yapacağına ve organizasyonların nasıl yapılandırılması gerektiğine dair yıllardır değişmeyen kabulleri sorgulamaya cesaret edenler olacak. Yapay zekayı devreye almak kolay kısım. Asıl dönüşüm, işin nasıl yapıldığını yeniden tasarlamakta yatıyor. Gerçek liderlik kararı da tam burada başlıyor: Yapay zekayı en doğru şekilde nasıl bir kaldıraç olarak kullanacaksınız? Sorun şu ki, bugün birçok liderin bu kararı sağlıklı verebilmek için ihtiyaç duyduğu veri elinde yok.
KİMSENİN KONUŞMADIĞI GERÇEK
Sahada sürekli karşılaştığım sert bir gerçek var: Bugünkü haliyle yapay zeka, mükemmel performansı olağanüstü seviyeye taşımaktan çok, ortalamanın altındaki performansı ortalamaya yükseltmede başarılı. Başka bir ifadeyle; tavanı yükseltmekten çok zemini yukarı çekiyor. Bu bile başlı başına çok değerli. Ancak şirketlerin henüz tam anlamıyla yüzleşmediği iki önemli sonucu var.
Birincisi şu: Yapay zeka stratejinizin temel amacı “aynı işi daha az insanla yapmak” ise çok küçük düşünüyorsunuz. Asıl ödül çalışan sayısını azaltmak değil. Şirketler zaten doğru insanları bulmak ve yetiştirmek için yıllarını ve ciddi bütçelerini harcadı. Gerçek fırsat, insanların kapasitesini genişletmekte yatıyor: Yeni ürünler geliştirmek, yeni müşterilere ulaşmak ve eskiden birkaç çeyrek süren kararları günler içinde alabilmek…
İkinci büyük sorun ise daha sessiz ilerliyor:
Yapay zeka, kariyer basamağının giriş seviyesini yavaş yavaş ortadan kaldırıyor. Eskiden 22 yaşındaki genç çalışanlara işi öğrenmeleri için verilen araştırma notları hazırlamak, ilk analiz taslaklarını yapmak, müşteri taleplerini sınıflandırmak gibi görevler bugün yapay zekanın en iyi yaptığı işler arasında. Şirketler genç yetenek havuzunu bilinçli biçimde korumaz ve geliştirmezse, beş yıl sonra ciddi bir orta kademe yönetici açığıyla karşı karşıya kalabiliriz. Aslında her iki problem de aynı kök nedene dayanıyor: Şirketler kendi iş gücünü yeterince tanımıyor.
“Hakim olduğumuz beceriler”den söz ediyorlar ama çok azı gerçekten hangi yetkinliğin kimde olduğunu, hangi becerilerin hızla değer kazandığını ya da hangi alanlarda açıkların büyüdüğünü net biçimde görebiliyor. Yetenek planlaması hâlâ yılda bir kez yapılan bir egzersiz gibi ele alınıyor. Milyon dolarlık iş gücü kararları ise çoğu zaman yönetim toplantılarındaki varsayımlara ve danışman sunumlarına dayanıyor. Bu strateji değil. Sadece daha şık yazılmış bir tahmin.
İNSAN ODAKLI YAPAY ZEKA
Yapay zeka insanlara hizmet edecekse ve bunun tam tersi olmayacaksa organizasyon içinde şu üç şeyin doğru kurulması gerekiyor:
1. İş gücünü olduğu gibi görebilmek
İş gücü yalnızca bir organizasyon şeması değildir. Gerçek tablo; hangi becerilerin nerede bulunduğunu, piyasada hangi yetkinliklerin yükseldiğini, hangi boşlukların büyüdüğünü ve kimlerin geleceğin rollerine hazır olduğunu görebilmeyi gerektirir. Cornerstone buna “People Graph” adını veriyor ve bence oldukça doğru bir çerçeve sunuyor: İş gücü verileri, iş sonuçlarıyla bağlantılı hale gelmeden “veri odaklı İK” söylemi çoğu zaman sadece bir slogandan ibaret kalıyor.
2. İçgörünün otomatik olarak aksiyona dönüşmesi
Tedarik zinciri ekibinizde kritik bir beceri açığı olduğunu bilmek tek başına hiçbir işe yaramaz.
Bu açığı kapatacak öğrenme programını hazırlamak dokuz ay sürüyor ve ardından doğru insanları yerleştirmek için bir altı ay daha gerekiyorsa, rekabet avantajı çoktan kaybedilmiş demektir.
Öne çıkan şirketler içgörünün doğrudan gelişim programlarına, şirket içi mobiliteye ve işe alım kararlarına aktığı organizasyonlar olacak. Üstelik bunu çeyrekler içinde değil, haftalar içinde yapabilecekler.
3. Son kararı insanların vermesi
Teknoloji şirketlerinin en hızlı geçtiği bölüm tam da burası. Önerilerde bulunan, süreçleri yönlendiren ve çalışanları destekleyen yapay zeka ajanları son derece faydalı olabilir. Ancak kimin işe alınacağına, terfi edeceğine ya da işten çıkarılacağına denetimsiz biçimde karar veren sistemler; hem hukuki hem kültürel açıdan büyük risk taşır. Koruyucu çerçeveler inovasyonun önündeki engeller değildir. Tam tersine, güvenin bedelidir.
İŞ GÜCÜ ZEKASINDA YENİ DÖNEM
İş gücü zekası katmanı, şirketlerin gelecekte gerçek rekabet avantajı yaratacağı alan olacak gibi görünüyor. Çünkü asıl değer; veriyi toplamakta değil, o veriyi karar alma ve aksiyon mekanizmalarına bağlayabilmekte yatıyor. Cornerstone’un New York’ta duyurduğu yeni “Workforce AI” platformu da tam olarak bu alana oynuyor. Platform iş gücü sinyallerini tespit etmeyi, çalışan verilerini işgücü piyasası verileriyle birleştirmeyi ve bu içgörüleri yapay zeka destekli karar mekanizmalarına dönüştürmeyi hedefliyor. Çünkü yapay zekanın gerçek değeri otomasyon değil. İnsan kapasitesini büyütmek.
Önümüzdeki dönemde öne çıkacak şirketler, en fazla yapay zeka kullananlar olmayacak. Çalışanlarının daha hızlı adapte olmasını, doğru becerileri geliştirmesini ve daha iyi kararlar almasını sağlayan “iş gücü zekası ve aksiyon katmanını” kurabilenler olacak.
