Dijital Dönüşüm Yorgunluğu

YAZI: MEHTAP DEMİR

Özellikle son yıllarda, dijital dönüşüm ve yenilikçi teknolojiler, liderlerin ajandasında öncelikli bir yer edindi. PwC’nin 2022 yılı Digital IQ araştırmasına göre, katılımcıların yüzde 53’ü son 2 yıl içinde dijital dönüşüm çalışmalarını hızlandırdıklarını kaydetti. Pandemi ve hızla gelişen dijital teknolojilerle şirketler bu alana daha fazla yatırım yapmaya başladı.

Bununla birlikte PwC’nin araştırması, dijital dönüşüm projelerinde başarısızlık oranının yüksek olduğuna ve bunun ana nedenleri arasında “değişim yönetiminin hafife alınması” ve “insan odaklı bir yaklaşım eksikliği” olduğuna dikkat çekiyor.

Gartner’ın 2025 araştırması ise benzer şekilde, “teknoloji etkisi nedeniyle değişim yönetiminin”, İK liderlerinin önümüzdeki dönemde karşılaşacakları ilk beş trend arasında yer aldığını ortaya koyuyor. Araştırmaya göre, İK liderlerinin yüzde 74’ü, yöneticilerin değişime liderlik etme konusunda yetersiz olduğunu, yüzde 73’ü ise çalışanlarının “dönüşüm yorgunluğu” yaşadığını kaydediyor…

YORGUNLUĞUN NEDENİ!

McKinsey’nin araştırması, dönüşüm çabalarının yüzde 70 oranında başarısız olduğunu ortaya koyuyor. Bu yüksek oran, dönüşüm süreçlerinin çalışanlar üzerinde stres, tükenmişlik ve dönüşüm yorgunluğu yarattığına işaret ediyor. Araştırmalara göre, değişimin sıklığı, zayıf iletişim, çalışan katılımının eksikliği ve yetersiz destek gibi kritik faktörler, yorgunluğun temel sebepleri arasında yer alıyor. Ayrıca, liderlerin ulaşılması zor hedefler belirlemesi, motivasyon kaybına ve tükenmişliğe yol açarak dönüşüm yorgunluğunu tetikliyor.

Bunun yanı sıra kötü uygulamalar, süreçlerin yavaş ilerlemesi ve sürdürülebilirlik eksiklikleri de dönüşüm başarı oranını olumsuz etkileyen faktörler olarak öne çıkıyor. Uzmanlara göre, başarılı bir dönüşümün temelinde gerçek verilere dayalı hedeflerin belirlenmesi ve insan odaklı yaklaşımların benimsenmesi yatıyor.

Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene’ye göre dönüşüm yorgunluğunun temel sebepleri arasında, sürekli değişim ve yeniliklerin getirdiği baskı yer alıyor. Teknolojik dönüşüm hızla ilerlerken, belirsizlikler ve değişen öncelikler, çalışanların dikkatini dağıtarak verimliliği düşürüyor:

“Çalışanların işlerine nasıl odaklanacaklarını, neler yapmaları gerektiğini ve ne zaman hangi eğitimlere ihtiyaç duyduklarını planlamaları gerekir. Bu süreçte önceliklerin ve hedeflerin net olması büyük önem taşır. Bu bağlamda, Pareto İlkesi (80/20 kuralı) uygulanmalıdır: Zamanın yüzde 20’si, sonuçların yüzde 80’ine katkıda bulunur. En etkili faaliyetlere odaklanmak daha verimli çalışmayı sağlar.”

DÖNÜŞÜM YAĞMUR GİBİ!

Global araştırmalar, çalışanların yüzde 30’unun, son 5 yıl içinde “beş veya daha fazla” dönüşüm süreci deneyimlediğini; bu dönüşümlerin yarısının ise başarısızlıkla sonuçlandığını ortaya koyuyor. Bu süreçlerin çalışanlarda yarattığı yorgunluk ise dikkat çekici boyutlarda.

Emergn’in verilerine göre, çalışanların yüzde 50’si sık sık yapılan dönüşümler nedeniyle “işlerinden ayrılmayı” düşündüğünü kaydederken; yaklaşık yüzde 60’ı, dönüşüm programlarının getirdiği ek iş yükü nedeniyle “tükenmişlik” yaşadıklarını bildiriyor.

Ayrıca, yüzde 58’i yeni bir dönüşüm duyurulduğunda “dönüşüm suratı” olarak bilinen korku ve yılgınlık ifadesini deneyimlediklerini paylaşıyor. Çalışanlar, güçlenmiş hissetmek yerine, tükenmişlik ve ilgisizlikle karşı karşıya kalıyor.

Gartner’ın araştırması da bu tabloyu destekliyor: Çalışanların büyük bölümü artık daha fazla iş kesintisine uğramaya tahammül edemediğini kaydediyor. 2016 ve 2022 yıllarında yapılan iki ayrı anket, ortalama bir çalışanın 2016’da 2; 2022’de ise 10 “iş yerinde planlı dönüşüm” yaşadığını ortaya koyuyor. 2016’da katılımcıların yüzde 74’ü değişimi kabullenmeye istekli iken, 2022’de bu oran yüzde 38 olarak kaydediliyor.

DEĞİŞİME DESTEK DÜZEYİ

Capterra’nın 2022 araştırması, dönüşüm yorgunluğunun çalışanlar üzerindeki ciddi etkilerini ortaya koyuyor. Katılımcıların yüzde 48’i dönüşüm yorgunluğu nedeniyle iş yerinde stresli ve yorgun hissettiğini, yüzde 32’si ise bunun verimliliklerini olumsuz etkilediğini belirtiyor.

Ayrıca, değişim yorgunluğu yaşayanların yüzde 54’ü ise iş değiştirmeyi düşündüğünü ifade ediyor. Artan dönüşüm yorgunluğu, kültür iyileştirme ve yeni yetkinlikler geliştirme gibi organizasyonel çabalara da zarar veriyor.

Pandemi sonrası büyük ölçekli değişim girişimlerinin artması, çalışanların kurumsal değişimlere destek verme istekliliğini de düşürdü; 2016’da yüzde 75 olarak ölçülen destek oranı, 2022’de yüzde 43’e geriledi.

T4 People Analytics Kurucusu Ali Tuncel, dijital dönüşümde çalışan motivasyonunun iyi yönetilmemesi durumunda, bağlılığın özellikle ilk 6 ayda yüzde 20’ye kadar düşebileceğini kaydediyor: “Deloitte’un 2023 Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Raporu’na göre, çalışanların yüzde 70’i, yeni teknolojilere uyum sağlamanın iş yüklerini artırdığını düşünüyor.

Gartner araştırmasına göre ise çalışanların yüzde 55’i yeni teknolojilerin işleri daha karmaşık hale getirdiğini belirtiyor.”

İNSAN ODAKLI YAKLAŞIM

Ali Tuncel, başarılı dönüşüm için üç temel faktörün kritik olduğuna dikkat çekiyor: “İnsan odaklı değişim yönetimi, öğrenmeyi kolaylaştıran sistemler kurmak ve iş yükünü artırmadan dönüşüm.”

Gartner’ın 2025 İK Öncelikleri Raporu’na göre, çalışanların yüzde 35’i dönüşüm yorgunluğu nedeniyle iş yerindeki katılımlarının azaldığını, yüzde 44’ü ise psikolojik güvenlik duygusunun zayıfladığını belirtiyor.

Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, bu bulguların “insan merkezli yaklaşımların” önemini açıkça ortaya koyduğunu vurguluyor. Başarılı dönüşüm süreçlerinin çalışanların aktif katılımıyla mümkün olduğunun altını çizen Bal, tek yönlü iletişim yerine çalışanların görüşlerinin değerlendirilmesinin, bağlılıklarını artırabileceğini kaydediyor. İyi planlanmış bir dönüşüm sürecinin, çalışanların yalnızca değişime maruz kalma hissini önleyerek, bu sürecin kendilerine fayda sağladığını belirtiyor.

ÇALIŞANLAR DAHİL EDİLMELİ

Fitbiz360 Kurucusu Michael Walters’a göre, başarılı dönüşümler sadece yeni teknoloji veya süreç uygulamalarıyla sınırlı kalmamalıdır. En büyük öncelik, çalışanların sürece etkin bir şekilde dahil edilmesidir. Çalışanların refahını ve katılımını ön planda tutan organizasyonlar, dönüşüm yorgunluğuna karşı koyarak sürdürülebilir bir değişim sağlayabilirler.

Walters, dönüşümün zorluklarını aşmak için organizasyonların yaklaşımlarını yeniden gözden geçirmesi, açık iletişim kurması ve çalışanlara değişime uyum sağlamaları için gerekli desteği sunmasının kritik olduğunu vurguluyor.

Sinoz CEO’su Yasin Çörekçi de benzer bir görüş paylaşıyor ve başarılı dönüşümün, çalışanların sürecin bir parçası olduklarını hissetmeleriyle mümkün olduğunu belirtiyor: “Çalışanları merkeze alarak, sürecin her aşamasında bilgilendiriyor ve değişime hazırlıyoruz. Böylece yalnızca teknolojiyi değil, kurum kültürünü de dönüştürerek sürdürülebilir başarı sağlıyoruz.”

BSH, yenilikçilik ve Ar-Ge yatırımları doğrultusunda, kapsamlı bir dönüşüm programı yürütüyor. Son 3 yılda ekiplerin dijital literatüre hakim olma oranının hızla arttığını belirten BSH Gelişen Pazarlar İK Başkan Yardımcısı Ayça Kaşıkcı, dönüşüm yorgunluğunu “tutkuya” dönüştüren faktörleri şu şekilde sıralıyor:

“Kolaylaştırıcı faktörlerin başında, tecrübeli insan kaynağımızın, yöneticilerimizin ve özellikle yeni işe alımlardaki genç ekip arkadaşlarımızın tutkulu ve hevesli yaklaşımları geliyor. Üst yönetimdeki ekiplerin konuyu gündemlerinde sürekli tutmaları ve takip etmeleri de dönüşüm yoğunluğunu tutkuya dönüştüren önemli bir husus. Ayrıca, dijital dönüşüm gündemimizin üçüncü ‘olmazsa olmazı’ ise Dijital Akademi ve eğitim programlarımız.”

LİDERLER NE YAPMALI?

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, dijital dönüşümde liderlerin hızlı uyum ve dayanıklılığının sürdürülebilir başarı için temel gereklilik olduğunu vurguluyor. Esnek ve çevik yaklaşımlarla deneyerek öğrenmenin, liderlerin çalışan motivasyonunu artırıcı aksiyonlarının kritik olduğunu belirten Yalçın, belirsizlik kaynaklı stresin yönetilmesi için liderlerin empati kurarak çalışanların endişelerine yanıt vermesi gerektiğinin altını çiziyor.

Ayrıca, Yalçın’a göre, öğrenme kültürünün teşvik edilmesi ve eğitim ile koçluk programlarının çalışanlara destek sağlayarak onları güçlendirmesi büyük önem taşıyor: “Değişimin ardındaki vizyonu ve sürecin nasıl evrileceğini net, sıcak ve samimi bir iletişimle aktarmak çok önemli. Empati kurarak çalışanların endişelerini dinlemek ve onlara sürecin sadece sayısal verilerden ibaret olmadığını hatırlatmak, stresi azaltır.”

Altınyıldız Classics CEO’su Enis Habif, dijital dönüşümü “değerleri koruyarak geleceğe güvenle adım atmak” şeklinde tanımlıyor. Habif, plansız değişimlerin yol açtığı yorgunluğu önlemek için stratejik ve ölçülebilir adımlar izlediklerini vurguluyor:

“Temel yaklaşımımız, teknolojiyi işlerimizi kolaylaştıracak bir araç olarak kullanmaktır. Plansız ve ölçülemeyen değişimler tükenmişliği artırabilir, başarısız dönüşüm girişimleri ise stres, belirsizlik ve değişime karşı direnç yaratabilir. Başarılı bir dönüşüm; iyi planlama, sağlam strateji ve insan odaklı bir yaklaşımla mümkündür.”

 

“FIRSAT YARATIYOR”

EREN ÇAMURDAN
Boyner Büyük Mağazacılık CEO

• DÖNÜŞÜM Her şirket zaman zaman değişime ihtiyaç duyar, ancak asıl fark yaratan, değişimi nasıl yönettiğinizdir. Boyner’de dönüşümü sürdürülebilir büyümenin temel dinamiği olarak görüyoruz.
• İNOVASYON 2021 yılında başlattığımız 1,5 yıl süren dönüşüm projesiyle, şirket kültürümüzden müşteri deneyimine kadar dönüşümü entegre ettik. Next Boyner projemizde, çalışanlarımızın karar alma süreçlerine katılımını teşvik ederek iş birimlerimizi daha çevik ve müşteri odaklı hale getirdik.
• KATILIM Çalışanlar, değişimin neden gerekli olduğunu anladıklarında dönüşüm sürecine dahil hissederler. Anlamlı bir amaç ve açık iletişim, sürece katılımı artırıyor. Çalışanların aktif katkısı ve görüşleri, değişimi sürdürülebilir ve başarılı hale getirir.
• DEĞİŞMEYEN Dönüşümde yeniliği kalıcı kılmak ve geleneksel değerlerimizi korumak önemlidir. Louis Vuitton eski Artistik Direktörü Virgil Abloh’nun söylediği gibi, “Bazı şeyleri sürekli değiştirmek, bazı şeyleri de hiç değiştirmemek gerekir.” Boyner olarak, müşteri odaklı yaklaşımımız ve yenilikçi bakış açımız değişmez değerlerimizdir.

 

YORGUNLUĞU DESTEKLEYEN VERİLER

• %30: BCG’ye göre, “hatasız bir dönüşüm” mümkün değil. İyi yönetilenlerde bile girişimlerin %20’si istenen etkiyi yaratmazken, genellikle yüzde 30’u risk altındadır.
• %75: BCG’nin araştırmasına göre, dönüşümlerin yaklaşık %75’i kısa veya uzun vadeli iş performansını iyileştiremiyor.
• %12: Bain & Company’ye göre, büyük şirketlerin 3’te 1’inden fazlası herhangi bir zamanda dönüşüm yürütüyor. Ancak, yalnızca yüzde 12’si hedeflerine ulaşabiliyor.
• %54: Capterra’nın 2022’deki araştırmasına göre, çalışanların %54’ü, yaşadıkları yorgunluk nedeniyle iş değiştirmeyi düşünüyor.
• %39: Haiilo’da yeralan araştırmaya göre çalışanların %49’u dijital yorgunluktan tükendiğini, %39’u de sağlığını bozduğunu söylüyor.

 

“KÜLTÜR DÖNÜŞÜMÜ GEREKLİ”

BANU ARTÜZ
Anadolu Efes Grup İnsan Kaynakları Direktörü

• DÖNÜŞÜM
  2020 yılında başlattığımız dijital dönüşüm projesiyle iş yapış şekillerimizi daha çevik, mobil ve esnek hale getirdik. Çalışanlarımıza global standartlara uygun en iyi iş uygulamalarını sunmayı amaçlıyoruz.
• KÜLTÜR DÖNÜŞÜMÜ
  Başarılı dönüşüm aynı zamanda bir kültür dönüşümü gerektirir. Bu nedenle işe başlarken, kültür dönüşümüne de odaklandık. Mevcut süreçlerimizi ve fırsat alanlarımızı daha iyi anlamak için liderlik ekibi ve çalışanlara kültür anketi uyguladık. Üst yönetim ve direktörlerle, hedeflediğimiz kültür ve değişimin önündeki engeller hakkında bire bir görüşmeler yaptık.
• ÇALIŞANLAR
  Tüm çalışanlarımızın dönüşümün bir parçası olmalarını sağlamak için sürekli iletişim, eğitim ve liderlik çalışmaları yürüttük.

 

“2 TEMEL KONUYA ODAKLANIYORUZ”

HAKAN ÖKER
TAV Havalimanları İK Grup Başkanı

• DİJİTALLEŞME Stratejimizin odağında yer alan operasyonel verimlilik, sürdürülebilirlik ve yolcu memnuniyeti için son 3 yıldır kapsamlı bir dijitalleşme programı yürütüyoruz.
• KÜLTÜR Başarı için iki ana konuya odaklanıyoruz. Birincisi, şirket içinde inovasyon kültürünü güçlendirmek ve bu yaklaşımı her işe entegre etmek. İkincisi ise proje yönetimi prensiplerini uygulamak; yönetişim yapısı, standartlar, şeffaflık ve geri bildirim süreçlerini etkinleştirmek.

 

3 CEO NE DÜŞÜNÜYOR?

ÜLKÜ ÖZCAN
Baymak CEO
Başarılı bir dönüşüm süreci, öncelikle kültürel olarak dönüşüme hazır olunmasını gerektirir. Bu nedenle dönüşümün başarısı, yalnızca yeni bir sistemin veya çalışma biçiminin uygulanması değil, aynı zamanda çalışanların katılmasını sağlamakla mümkün olabilir. Bu süreçte ise açıklık ve şeffaflık çok önemlidir. Çalışanların dönüşüm sürecini anlaması, neden bu değişikliklerin gerektiğini ve onlara nasıl katkı sağlayacağını açıkça görebilmesi gereklidir. Dönüşüm yorgunluğunun engellenmesi için, değişimin adım adım ve net hedeflerle stratejik bir planlama dahilinde gerçekleşmesi önceliklidir.

AKIN SERTCAN
Logo Yazılım GM
Çalışan odaklı bir bakış açısıyla yönetilen dönüşüm süreçlerinin daha etkin ilerlediğini biliyoruz. Bu süreçte çalışanların beklenti ve endişelerinin dikkate alınması, adaptasyon sürecini hızlandırırken dönüşüm direncinin önüne geçiyor. Liderlerin, çalışanların sürece dahil olmasını sağlayacak net hedefler belirlemesi de kritik öneme sahip. Dijital dönüşümü başarıya ulaştıran en önemli unsurlardan biri, süreci yönetilebilir aşamalarla ilerletmek ve çalışanları bu sürecin aktif bir parçası haline getirmek.

GÜLDEM BERKMAN
Amgen Türkiye CEO
Bana göre, başarılı bir dönüşüm sağlamak ve dönüşüm yorgunluğunu engellemek için en önemli konu, değişimin neden yapıldığını ve uzun vadede şirkete ve bireylere ne getireceğini net bir şekilde anlatan bir değişim hikayesi ile başlamaktır. Bunu yapmadan ve gerekli desteği sağlamadan yapılan tüm değişimler, bir yük olarak algılanabilir.