Network’e dayalı büyüme heyecan veriyor

YAZI: M.RAUF ATEŞ

Türkiye’de aile şirketi dönüşümü için McKinsey’den danışmanlık alıp, bir Aile Anayasası oluşturanların başında Sabancı Ailesi geliyordu. Uzun süren görüşmeler sonunda bir doküman ortaya çıkmış, sistemin nasıl işleyeceği ve aile bireylerinin işe dahil olma yöntemleri de belirlenmişti.

Yıllar sonra kardeşlerden merhum Şevket Sabancı, sistemin aksadığını görecekti. Sistem istendiği gibi işlemiyor, kardeşler çocuklarının işe dahil olması konusunda farklı görüşlerle geliyordu.

Ailenin kalabalık olması ve duygusal bağlar, ona göre işleyişi zorlaştırıyordu. İşte o dönemde Şevket Sabancı, kardeşlerine bir öneriyle gidecekti: “Bütün kardeşler kendi akarlarını (varlıklarını) kursunlar.” Önerisi kabul edilmeyince Şevket Sabancı, kendi ailesiyle birlikte bu yolu seçecek, Esas Holding’e giden süreci başlatacaktı.

Esas Holding, 2025 yılında 25’inci yılını kutladı. Grubun başkanlığını yürüten Ali Sabancı, kuruluş fikrini, alınan mesafeyi, holdingin modelini ve hedeflerini paylaşırken önemli mesajlar verdi:

25 YILDA NEREDEN NEREYE?

Esas, 2000 yılında kuruldu ama fikir ondan 20 yıl öncesine dayanıyor. O dönemde ailem yurt dışında şu gerçeği fark ediyor: Büyük aile şirketlerinin önemli bir bölümü bir sonraki kuşakta ciddi sıkıntılar yaşıyor. Sorunun temelini ise liyakatın oluşturduğunu görüyorlar.

Şirketin yönetimine çok fazla aile ferdi girdiğinde, katkı yapmak yerine sorun yaratıyorlar. Bu nedenle rahmetli babam, kardeşlerine “Biz kendi akarlarımızı kuralım” önerisini götürüyor. “Çünkü, bizde çok fazla aile ferdi var” diyor.

O dönemde isteyen her aile ferdi grupta çalışabiliyordu. Babam bu görüşü ortaya attığında kardeşlerini ikna edemiyor. Bu nedenle kendi deyimiyle “ayrı akarını” kurmaya karar veriyor. İşe başlangıç da “bağımsız yatırım portföyü” oluşturmakla oluyor.

O zamanlar Emine Ablam benden daha tecrübeliydi ve işin başına o geçti. Ben ise dört sene sonra geldim. Ardından bugünkü ESAS’ı yaratacak işler ardı ardına başlatıldı.

NETWORK’LE BÜYÜME STRATEJİSİ

Bizim 130’a yakın ortağımız var. ABD’nin Batı Yakası’ndan Afrika’ya kadar yatırım yapıyoruz. Pegasus, halihazırda işlerimizin yüzde 20’sini oluşturuyor.

Şu anda bizim için en heyecan veren konu “network” oluşturmak. Bu gücümüzün de etkisiyle ekip olarak ufkumuzu daha da genişletmeye çalışıyoruz. Bir ülkede gezerken bir şey duyuyorsunuz, o sayede başka bir ülkeyle iş yapma olanağını yakalıyorsunuz. Artık bizim gibi insanların dünya çapında böyle oyunlar oynaması gerektiğini düşünüyorum.
Şu anda yönettiğimiz varlıkların takriben yüzde 50’si yurt dışında bulunuyor. Londra, Frankfurt, New York’taki ofislerimiz vasıtasıyla bu varlıklarımızı yönetiyoruz.

Biz ortaklarımızla “şefin yediği yemeği” yiyoruz. İyi bir restorana gittiğinizde aklınızdan, “Acaba bu şef başka nerelerde yemek yiyordur?” sorusu geçebilir. Biz de ESAS ile çalışanlara böyle bir olanak, dünyadaki güçlü network’ümüzden yararlanma imkânı sağlıyoruz.

“Eğer bizimle çalışırsanız, Ali Sabancı’nın portföyü neye benziyorsa sizin portföyünüz de onun benzeri olacak” diyoruz. Bu strateji çok heyecan verici ve kartopu gibi büyüyor. Her ay 4-5 yeni yatırımcıyı ailemize katabiliyoruz.

ESAS’IN ÇALIŞMA SİSTEMİ

ESAS olarak yaklaşık 9 milyar dolarlık bir aktif yönetiyoruz. Bunun yüzde 15 kadarı, eski deyişle “başkasının parası”ndan, yani bize yatırım yapanlardan oluşuyor. Bu yüzde 15’in içinde 1 milyon dolar yatırım yapanlar olduğu gibi, 500 milyon pound yatırım yapan da var. Örneğin en büyük yatırımcılarımızdan biri Singapur’da yerleşik. Ancak ben bu yatırımcıyla hiç tanışmadım, Almanya’daki ofisimiz aracılığıyla yatırım yaptılar.

Şu anda yatırımcılarımız arasında Türk yatırımcı yok. Bu, Türk yatırımcıyı beğenmediğimizden değil. Artık global bir oyun oynuyoruz ve stratejimizi bu oyunun kurallarına göre belirliyoruz.

Ortamın şartları neyi gerektiriyorsa yapmamız gerekiyor. Bunun için de sıkça yurt dışına çıkmak gerekiyor. Yatırımcılarımız bize yurt içinden ya da yurt dışından başka yatırımcılar getiriyor. İtibarlarımızı yan yana koyuyoruz.

Burada bir iş büyütüyoruz ve kendi paramızı da koyuyoruz. Batılı ve Türk ortaklarımızla birlikte geniş düşünmeye çalışıyoruz. Şimdilik iyi gidiyor. Son 10 yılda epey yol aldık.

AİLE İŞİNDE YENİ DÖNEM

Başarılı gidişimizde çok güçlü bir Grup CEO’muzun olmasının büyük rolü var. Çünkü aile şirketlerinde işin en riskli tarafı ‘genlere mahkûm’ kalmaktır. Biz ekibimizi kurarken genlerimizle sınırlı kalmadık. Bu, aile şirketlerinde oldukça zordur. Yaklaşık 20 yıldır buradayım, çalışma hayatımda 35 yılı geride bıraktım. İlk 10 yılda öğrendiklerimi ve öğrenmediklerimi burada geliştirmeye çalışıyorum.

Aile şirketlerinde bildiğimiz yaklaşımın sonu geliyor. Artık işler çok daha sofistike, çok daha rekabetçi oluyor. Benim oğullarım benim mezun olduğum üniversiteyi bitirdiler. Ben 30 sene sonra aynı okula giremezdim. Onlar farklı bir kültür ve donanımla mezun oldular.

Örneğin oğullarımdan biri yıllar önce NVIDIA hissesi önermişti. “Baba mutlaka almalıyız” demiş ve beni ikna etmişti. Biz ve bizden önceki kuşak böyle değildi ve bunu yapamazlardı. Bunlar bizim için yeni şeyler. İşin güzel tarafı şu; benim yapay zeka uzmanı olma ihtimalim de ‘sıfır’ düzeyinde.

PROFESYONEL BAŞKANA DEVİR

Pegasus’un yönetim kurulu başkanlığını 16 yıl boyunca yürüttüm. Bu sürenin sonunda aileme başkanlığı bırakmam gerektiğini söyledim. 16 yılın sonunda, işin içine o kadar girmiştim ki “eleştirel mesafemi” kaybettiğimi fark ettim.

Aile dışından birini yönetim kurulu başkanı yapmak iki yılımı aldı. Ailemi ancak ikna edebildim. Yarın bir gün ESAS’ın yönetim kurulu başkanı da aileden olmayabilir. Bu çok heyecan verici bir değişim.

Artık işimizde “kan bağıyla değil, gönül bağıyla çalışmak” dönemindeyiz. Eskiden “gönül bağı”nın tanımı farklıydı. Profesyonellerin Sabancı ile çalışmaktan çok mutlu olduğunu düşünürdüm. Bunu yeterli kabul ederdim. Şimdi ise iyi bir prim sistemi de oluşturduk. Baz maaşının üç katına kadar prim verebiliyoruz. Çünkü herkesin maddi emelleri var. Dolayısıyla bunu çok doğru yapmak lazım.

KUTUNUN DIŞINDA DÜŞÜNMEK

Rahmetli babam Şevket Sabancı, “kutunun içinde düşünmekten” nefret ederdi. Size bir örnek vereyim. Babam Londra’da yaşıyor ve The Financial Times’ı her gün okuyordu. Bu gazete onun ve bizim en önemli fikir kaynaklarımızdan biriydi. O dönemde bizim bir gıda dağıtım işimiz vardı. Babam bir gün aradı ve “Elektrikli motosikletler almamız lazım” dedi. Dağıtımı, trafiğin giderek sorun haline geldiği İstanbul’da motosikletlerle yapmayı önerdi.

En kötü fikir hangisidir? Senin ortaya atmadığın fikir. Bu öneriyi toplantı masasına getirdiğimde bütün masa rahatsız oldu. Çünkü herkes, “En kötü fikir, senin getirmediğin fikirdir” yaklaşımını benimsiyordu. Bu nedenle motosikletin dağıtımda kullanılmayacağına karar verildi.

Sonraki yıllarda Getir de bize geldi ve o dönemde değeri 150 milyon dolardı. “Böyle bir iş olmaz” diyerek geri çevirdik. 150 milyon dolar değerlemeyle gelen işe biz böyle bir iş olmaz dedik. Zamanında Nevzat Aydın da Yemeksepeti için gelmişti ve aynı yanıtı ona da vermiştik. Daha sonra ise Getir’e 750 milyon dolar değerleme üzerinden yatırım yaptık.

Dolayısıyla rahmetli peder “kutuyu” sevmezdi. Bu nedenle hepimize bu cesareti verdi. Bir de şu öğüdü verdi: “Mümkün mertebe daha az regüle işlere girin.” Bu nedenle bizim girmeyeceğimiz sektörler var. Örneğin maden, içki ve şans oyunları gibi işlere girmeyiz.

İSTİŞARE VE YÖNETİM KURULU

Ben ESAS’ın yönetim kurulu başkanıyım. Şirkette 3’te 1 hisseye sahibim. Ancak bana çizilen alanın bir adım ötesine gitme hakkım yok. Yönettiğimiz sistem milyarlarca dolarlık varlığı yönetiyor ama yönetim kurulu başkanı olarak şirketin parasıyla 1 milyon dolar bile yatırım yetkim yok. Bu benim için çok kıymetli bir veri. Çünkü biliyorum ki istişare etmem gerekiyor.

Bir başka önemli kural ise ailemizde hiç kimsenin ‘veto’ hakkının olmaması. Bu da insanları istişareye zorluyor. Zaten kurallar çok açık ve yatırım yapma stratejisi net şekilde yazılı durumda.

Örneğin biri bize Polonya’da çok parlak bir gayrimenkul yatırımı önerisi getirse ve “Alacağınız gün 100 milyon dolar kazanacaksınız” dese bile bunu yapamayız. Çünkü yatırımcılarımıza hangi coğrafyalarda yatırım yapacağımıza dair taahhüdümüz var.

Bir diğer önemli konu ise yönetim kurulunun yatırım kararlarına doğrudan katılımı. Biz bir yatırım yaptığımızda yönetim kurulundan onay almayız. Çünkü, yönetim kurulu bize bu yetkiyi verdi. Sadece bilgilendiririz. Örneğin “200 uçak sipariş verdik” diye holdingin yönetim kuruluna değil, havayolunun yönetim kuruluna sorarız.

Yönetişim bazen patronların ve kurucuların elini kolunu bağlar. Ancak bu, yönetim ve başarıda sürdürülebilirliğin en önemli temellerinden biridir. İnsandan bağımsız kurallar oluşturmanız gerekir.

ESAS’IN FARK YARATN 3 STRATEJİSİ

1. Dinlemeden işler yürümüyor. Dinlemeyi bilmek lazım.
2. Egoyu, ‘ben bunları biliyorum” yaklaşımını terk etmeli.
3. Biz sanayi genlerinden geliyoruz. Sabretmeyi biliyoruz.

HEYECAN VEREN SEKTÖRLER

• GAYRİMENKUL Yurt dışında gayrimenkul yatırımlarımız var. 2-3 ana tema çok heyecan verici. Bunlardan biri, Türkiye’de “site” dediğimiz konut projeleri. Florida ve Arizona’da 4 bine yakın konut yatırımı var ve bunları kiraya veriyoruz.
• ENFLASYONA ÖNLEM Gayrimenkul yatırımlarını aile olarak yapıyoruz. Çünkü bize enflasyona karşı çok önemli bir koruma sağlıyor ve her yıl kirasını yenileyebiliyorsunuz. Bunu Avrupa’da da yapabiliriz ama şu an Türkiye’de bu alana girmiyoruz.
• TİCARİ GAYRİMENKUL Endüstriyel gayrimenkule de yatırım yapıyoruz. Özellikle lojistik depoları satın alıyoruz.
• VERİ MERKEZİ Son dönemde veri merkezleri çok gözde. Biz de zamanın olmazsa olmazı veri merkezlerine yatırım yapıyoruz. İlk veri merkezi yatırımımızı da tamamladık. 10 ayda dolar bazında 1.8 kat getiri elde ettik.
• TAKİPTEKİ SEKTÖRLER Yurt dışında bir yatırım ekibimiz var. Bu ekip daha çok ekonomik döngülerden etkilenmeyen, finans, perakende ve teknolojinin ‘EBITDA yaratan’ bölümüyle ilgileniyor. Yatırım ekibimiz Silikon Vadisi’nden çalışıyor. Orada ailemizin iki ayrı ofisi var. Orada bulunmak çok önemli, çünkü fikirler buraya gelene kadar geçmiş gitmiş olabiliyor.

25 YILDA GELEN BAŞARININ SIRRI

1. EN BÜYÜK HÜRRİYET Victor Frankl’ın bir sözü var: Hayattaki en büyük hürriyet, biri sizi irite ettiğinde, ona vereceğiniz reaksiyon ile o aksiyon arasında alacağınız nefes ve kendinize tanıyacağınız zamandır.
2. DİNLEMEK Düzgün dinlemeden işler yürümüyor. Genelde kurucuların en büyük zaafı, egoları nedeniyle çok sık ‘Bunları zaten biliyorum’ demeleridir. Oysa dinlemek çok önemli.
3. SABIR Dünyanın büyük fon şirketlerinden biri olan Blackstone, pandemi öncesinde Hilton otellerini satın almıştı. Ardından Covid salgını geldi. 17-20 milyar dolarlık satın almalardan söz ediyoruz. Fakat sabırla beklediler, yönetimi değiştirdiler. Şimdi 3 kat değerle halka arz ediyorlar. Biz sanayi genlerinden geliyoruz ve sabırlı olmakla sorunumuz yok.
4. GERİDE KALABİLMEK Ben arka planda kalmaktan ürkmüyorum. Ofiste daha fazla dinliyorum, öğreniyorum. “Son sözü ben söylerim” demiyorum. Arkadaşlarımın arkasında ve yanında olurum. Bu nedenle çoğu zaman işler benim fikirlerimle değil, ekibin fikirleriyle büyür. Bu nedenle egoyu kontrol altında tutmaya dikkat edilmelidir.

2026 YILI İÇİN HAYALİM

• Türkiye’yi daha iyi tanıtmak istiyorum. Bir ay önce Dallas’ta bir akşam yemeğine katıldım. Benimle birlikte bir yönetim kurulu üyemiz de vardı. Toplam 9 aileydik. Bir şirket kurduk ve yatırım yapacağız. Masada 100 milyar dolarlık bir güç var. Orada hissettim ki gazete ve televizyonlarda anlatılan Türkiye ile bizim yaşadığımız Türkiye arasında ciddi bir fark var. Bu ekip haziran ayında davetlim olarak Türkiye’ye geliyor. Onlara Sakıp Sabancı Müzesi’nde ev sahipliği yapacağım. Amacım Türkiye’de sadece zengin değil, kültürel birikime sahip insanların da var olduğunu göstermek.

BENİ MUTLU EDER

• Tanımadığım insanlar yanımdan geçerken bana tebessüm ediyor. Demek ki duruşumuz ve iş yapış biçimimiz, insanlara tebessümü getirebiliyor. Ben bunun devam etmesini istiyorum.

2026’DA YANITINI ARADIĞIM SORU

• Bir ‘balondan’ (bubble) söz ediliyor. Bu balon bizi nasıl etkiler, ne zaman patlar? Bu sorunun yanıtı önemli. Eğer bizi kötü etkilerse, hepimizin varlıkları önemli ölçüde düşebilir.

“TÜRK ÖZEL SERMAYESİ EN BAŞARILI İŞLERİMİZDEN BİRİ”

• Bizim en başarılı işlerimizden biri Türk Özel Sermayesi girişimi. Bu girişimin 20 yıllık ortalama getirisi dolar bazında yüzde 25 düzeyinde. Bunu yabancı bir yöneticiye anlattığımda, “Rakamlarda bir hata olmalı” karşılığını vermişti. Sonra tek tek yatırımlarımızı inceledik. Brüt getiri yüzde 30, net ise yüzde 25 seviyesinde. Türkiye hâlâ yatırım yapmaya çok değer bir ülke. Ancak yatırımı kiminle yapacağınız da önemli. Biz yatırımların bir bölümünü gerçekleştiriyoruz, yönetimini ise işi bilen profesyonellere bırakıyoruz.