Mehtap Demir
YAZI: MEHTAP DEMİR
“İyi yönetici, çalışanı motive eden kişidir” kurumsal dünyanın en yerleşik kabullerinden biri olsa da bugünlerde bu yaklaşımın tek başına yeterli olmadığı artık görülüyor, iyi yönetici tanımı da giderek daha fazla sorgulanıyor.
Organizasyonel davranış üzerine çalışan araştırmacı Virginia Minni’nin paylaştığı ve 100 ülkede 200 bin çalışan ile 30 bin yöneticiyi analiz eden geniş ölçekli bir çalışma, bu tartışmaya çarpıcı bir yanıt veriyor: “En iyi yöneticiler sadece performansı artırmıyor, insanları doğru yere yerleştiriyor.”
Araştırmaya göre bu yöneticiler, çalışanlarını en iyi performans gösterecekleri rollere yönlendiriyor. Bu durum zaman içinde yüzde 13 daha yüksek ücret anlamına geliyor ve organizasyon içinde daha güçlü bir hareketlilik yaratıyor. Hatta çalışan, ekipten ayrılsa bile verimlilik üzerindeki etkisi devam ediyor.
Daha da çarpıcı olanı, bu etkinin yalnızca yüksek performanslı çalışanlarla sınırlı olmaması. Düşük performans gösteren çalışanlar bile doğru yöneticiyle karşılaştıklarında belirgin bir sıçrama yaşayabiliyor.
Peki, bu yöneticileri farklı kılan nedir? Minni’ye göre “çalışanlarla daha fazla birebir zaman geçirmek, gizli yetenekleri ortaya çıkarmak ve insanları gerçekten ‘ait oldukları’ role taşımak.”
Başka bir deyişle, liderlikte başarının yolu çıktıyı yönetmekten değil, potansiyeli doğru yere koyabilmekten geçiyor. Minni’ye göre “akıllı organizasyonlar” yetenek yerleştirme sürecini “şansa” ya da sadece İK’ya bırakmaz, en iyi yöneticilerini birer “kariyer mimarına” dönüştürür.
PERFORMANS YÖNETİMİ DUVARI
Virginia Minni’nin görüşü, uzun yıllardır kurumların merkezinde olan bir pratiği doğrudan sorgulatıyor: Performans yönetimi.
Deloitte’un 2025 Human Capital Trends araştırması bu kırılmayı net şekilde ortaya koyuyor: Çalışanların yüzde 64’ü, performans değerlendirmelerini zaman kaybı olarak görüyor. Yöneticilerin yalnızca yüzde 32’si bu sistemlerin doğru yetenek kararları almaya yardımcı olduğunu düşünüyor. Organizasyonların sadece yüzde 26’sı yöneticilerin performansını etkin şekilde yönettiğine inanıyor.
Gallup’un kısa süre önce yayımladığı anket sonuçları da benzer bir tablo çiziyor: İnsan kaynakları direktörlerinin (CHRO) yalnızca yüzde 2’si performans yönetim sistemlerinin işe yaradığını düşünüyor. Daha da önemlisi, sistemlere duyulan güven oldukça düşük.
Deloitte’un aynı araştırmasına katılanlar, performans yönetimi sürecine güven duyduklarını söyleyemiyor. Betterworks araştırmasına katılan çalışanların 3’te 1’inden azı performans değerlendirmelerini “çok adil ve eşitlikçi” buluyor.
Performans değerlendirmelerinin şirketlere maliyeti de oldukça yüksek. Gallup’un bir raporuna göre bu süreçler, kaybedilen çalışma saatleri nedeniyle organizasyonlara yılda 2.4 milyon ile 35 milyon dolar arasında maliyet yaratabiliyor. Bu veriler ortak bir tabloyu işaret ediyor: Şirketler hem performansı ölçmekte hem de performans üretmekte zorlanıyor.
YETENEK YERLEŞTİRME BECERİSİ
Tam bu noktada liderliğin tanımı değişiyor. “Doğru insanı doğru role yerleştirme becerisi” liderliğin önemli özelliklerinden biri olarak öne çıkıyor.
Araştırmalar da etkili yetenek yönetimi ile organizasyonun genel performansı arasında güçlü bir ilişki olduğunu gösteriyor. 2018 tarihli bir McKinsey anketinde, şirketlerinin yetenek yönetiminin çok etkili olduğunu söyleyen katılımcıların yüzde 99’u rakiplerinden daha iyi performans gösterdiklerini belirtirken, diğer katılımcılarda bu oran yüzde 56’da kalıyor. Ayrıca yetenek çekme ve elde tutma becerilerinin de bu üstün performansı desteklediği gözleniyor.
Araştırmaya göre, “yeteneklerin hızlı şekilde yeniden tahsisi, İK’nın olumlu çalışan deneyimi yaratmadaki rolü ve stratejik düşünen bir İK ekibi” uygulamalarının tamamına sahip olan organizasyonlar genel performans ve hissedar getirileri açısından rakiplerine kıyasla çok daha avantajlı konumda. Ancak bu üç özelliğe aynı anda sahip olan şirketlerin oranı sadece yüzde 17. Bu da doğru insanı doğru role yerleştirmenin çoğu şirkette hâlâ yerleşmiş bir sistem değil, istisna olduğunu gösteriyor.
SORUMLULUK KİMDE?
Peki, yeteneği yerleştirme işi kimin sorumluluğudur: CEO’nun mu, İK’nın mı? Geleneksel olarak yetenek yönetimi İK’nın alanı olarak görülse de veriler bunun hızla değiştiğini gösteriyor. McKinsey’nin araştırmasına göre, üst yönetimin doğrudan dahil olduğu organizasyonlarda “yetenek yeniden konumlandırma” hızı 3.4 kat artıyor.
MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın ise bu dönüşümü performans ve potansiyel arasındaki denge üzerinden okuyor: “Performans yönetimi bugünü gösterirken, potansiyel yönetimi geleceğe işaret ediyor. Başarılı bir organizasyon için liderlerin yalnızca bugünün ihtiyaçlarına değil, şirketin yol haritasına ve gelecekte ortaya çıkacak yetkinliklere de bakması gerekiyor.”
Yalçın’a göre burada kritik nokta yalnızca bireyleri değerlendirmek değil, ekipleri bir bütün olarak kurgulamak: “Nasıl ki yönetim kurulları birbirini tamamlayan deneyim ve yetkinliklerden oluşuyorsa, organizasyon içindeki fonksiyonlar da aynı bütünlükle ele alınmalı.”
Bu yaklaşım, özellikle doğru insanı doğru role yerleştirme sürecini bir bireysel seçim olmaktan çıkararak, sistematik bir yapı tasarımı haline getiriyor.
ÇEŞİTLİ ŞİRKETLERİN BAKIŞI
Küresel veriler oldukça net olsa da Türkiye’de bu dönüşüm hâlâ bir geçiş aşamasında. Bazı liderler, doğru insanı doğru role yerleştirmenin doğrudan yöneticinin sorumluluğu olduğunu savunurken, bazıları bu alanın hâlâ büyük ölçüde İK tarafından sahiplenildiğini düşünüyor.
CEO Council anketine katılan liderlerin yüzde 54’ü, şirkette doğru yeteneği bulma sorumluluğunun “CEO ve İK Liderinde” olduğunu paylaşırken, yüzde 39’u sadece İK, yüzde 4’ü yönetim kurulu ve yüzde 3’ü ise sadece CEO’nun sorumluluğu olduğunu kaydediyor.
Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu’na göre liderlik artık yalnızca performans yönetimi değil; potansiyeli doğru okuyup doğru alanlara yönlendirmeyi de gerektiriyor. Bu nedenle lider, hem performansı yöneten hem de potansiyeli konumlandıran kişidir. En kritik rolü ise ekip üyelerinin güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını görerek sürdürülebilir başarıyı desteklemek ve onların kariyer yolculuklarına doğru fırsatlarla eşlik etmektir.
Çorbacıoğlu, Mercedes-Benz Türk’te “Güçlü Liderlik Bakışı (GLB)” yaklaşımıyla liderlerin dinleyen, birlikte çözüm üreten ve uzun vadeli düşünen bir perspektif benimsediğini vurguluyor.
“Mükemmel lider, bugünü yönetirken yarının liderlerini yetiştiren kişidir” diyen Çorbacıoğlu’na göre doğru insanı doğru role yerleştirme süreci ne yalnızca İK’nın ne de yalnızca yöneticilerin sorumluluğudur.
STRATEJİNİN KADERİNİ BELİRLER
LC Waikiki İnsan Kaynakları Genel Müdürü Bahattin Aydın, doğru insanı doğru role yerleştirmenin büyüme hızını, operasyonel kaliteyi ve kültürel standardı doğrudan etkileyen en kritik yönetim kararlarından biri olduğunu vurguluyor. “Burada yaklaşımımız net” diyen Aydın şöyle devam ediyor: “Doğru insanı doğru role yerleştirme süreci ‘ortak’ bir sorumluluktur. İK süreci ve çerçeveyi kurarken, yöneticiler sahadaki performansı ve ekip dinamiklerini en iyi bilen taraftır. İK’nın rolü süreci sadece operasyonel değil, stratejik bir zeminde ele almak, işin ihtiyaçlarını ve yetkinlik dönüşümünü doğru tanımlamaktır. Yöneticiler ise değer üretimi ve performans açısından en doğru değerlendirmeyi yapar. Kritik roller söz konusu olduğunda CEO’nun sürece dahil olması belirleyicidir. Bu, organizasyonda yetenek kararlarının stratejik önemde olduğuna dair güçlü bir mesaj verir. Sonuç olarak bu süreç, İK, yöneticiler ve CEO’nun birlikte sahiplenmesiyle güçlenen bir yönetim pratiğidir.”
Nuh Çimento Grubu İK Direktörü Ersin Başyıldız’a göre bu sorumluluk yalnızca İK’ya ait değil; yöneticiler ve CEO da doğrudan bu sürecin parçası. İK, sürecin mimarı olarak sistemi kurar, veriyi sağlar ve tutarlılığı güvence altına alır. Ancak kararın kendisi, işin doğası gereği bir değer yaratma meselesidir” “Development Dimensions International’ın araştırmasına göre şirketlerin yalnızca sınırlı bir kısmı kritik roller için hazır lider havuzuna sahip. Bu da çoğu organizasyonda doğru insan–doğru rol eşleşmesinin sistematik olarak kurulamadığını gösteriyor.
PwC’nin 2025 CEO araştırması ise CEO’ların teknoloji yatırımlarından verim aldığını, ancak workforce ve beceri dönüşümünü aynı hızda gerçekleştiremediklerini ortaya koyuyor. Bu tablo, liderliğin artık yalnızca teknoloji yatırımı değil; o teknolojiyi çalıştıracak doğru insan mimarisini kurmak anlamına geldiğini gösteriyor.
Başyıldız’a göre sonuç net: Doğru insanı doğru role yerleştirmek, bir İK sürecinden çok şirketin değer yaratma stratejisidir.
PERFORMANS DEĞİL, POTANSİYEL YÖNETİMİ
ERSİN BAŞYILDIZ
Nuh Çimento Grubu İK Direktörü
- DEĞER YARATAN LİDERLİK
Mükemmel lider, organizasyonu bir hiyerarşi olarak değil, bir değer üretim haritası olarak gören ve doğru potansiyeli doğru noktaya yerleştiren liderdir. Performans bugünün çıktısı, potansiyel ise yarının kapasitesidir. Rekabet avantajı artık mevcut performanstan çok, gelecekte hangi yetkinliklerin hangi rollerde değer yaratacağını öngörebilmekten geliyor. - YETKİNLİKLER DEĞİŞİYOR
World Economic Forum’un Future of Jobs 2025 raporuna göre çalışanların yüzde 39’unun becerileri 2030’a kadar değişecek. Bu da bugünün yüksek performanslı çalışanlarının, doğru yönlendirilmediğinde yarının kritik rollerine otomatik olarak hazır olmayacağını gösteriyor. - DEĞERİN YOĞUNLAŞTIĞI ROLLER
McKinsey & Company analizleri, organizasyonlarda sınırlı sayıda rolün toplam değerin büyük kısmını ürettiğini gösteriyor. Bazı şirketlerde yalnızca birkaç düzine rol, değerin yüzde 80’ini sürüklüyor. - DOĞRU İNSAN-DOĞRU ROL
Gartner ise şirketlerin hâlâ “her yetkinliğe sahip hazır aday” aradığı için sürecin yavaşladığını vurguluyor. Oysa odak, öğrenme çevikliği yüksek adayları doğru role yerleştirmek olmalı. Artık mesele insan yönetmek değil, değer yaratan rolleri görüp doğru insanı doğru yere yerleştirmek.
YENİ LİDER YETENEĞİ YÖNETİYOR
BAHATTİN AYDIN
LC Waikiki İK Genel Müdürü
- DOĞRU OTOBÜSE ALMAK Biz yıllardır ‘doğru otobüse doğru insanı almak’ metaforunu kullanıyoruz, çünkü stratejinin kaderi onu hayata geçiren insanlarla belirlenir. Ancak bugün işin doğası değişiyor. Otobüsün rotası sabit değil; hızlanıyor, yön değiştiriyor, hatta zaman zaman kendisi dönüşüyor.
- HIZLI DEĞİŞİM Organizasyonlar da artık sabit değil, sürekli yeniden konumlanan yapılara dönüşüyor. Bu nedenle liderler yalnızca mevcut performansı yönetmekle kalmamalı, potansiyeli okuyarak insanları doğru rollere yönlendirmeli.
- MÜKEMMELLİK Gerçek liderlik, bugünü optimize ederken geleceği tasarlayabilme kapasitesidir. Mükemmel lider ise performans ile potansiyeli aynı stratejik bilinçle birlikte yönetebilen liderdir.”
4 CEO’NUN YAKLAŞIMI
HAKAN YILDIRIM
Akenerji CEO
Yeni mükemmel lider, performansı yöneten değil; potansiyeli doğru yerde ortaya çıkaran liderdir. Sürdürülebilir başarı, insanların güçlü yönlerinin doğru konumlandırılmasıyla mümkün olur. Bu nedenle liderlik, yalnızca hedefleri yönetmek değil; ekiplerin güçlü yönlerini keşfetmek ve onları en yüksek katkıyı sağlayacak alanlara yönlendirmektir. Doğru insanı doğru role yerleştirmek ise İK, yöneticiler ve CEO’nun ortak sorumluluğudur.
İHSAN ERBİL BAYÇÖL
Enerjisa Üretim CEO
Liderliğin ilk adımı, potansiyeli doğru yerde konumlandırmaktır. İnsanlar güçlü oldukları alanlarla buluşmadığında, en iyi performans sistemleri bile sürdürülebilir sonuç üretmez. Ancak, bu tek başına yeterli değildir, potansiyelin doğru yönlendirilerek güçlü bir icraya dönüşmesi gerekir. Bu nedenle liderlik, potansiyeli doğru yerleştirme ile performansı etkin yönetmenin birleşimidir. Bu sorumluluk öncelikle yöneticilere aittir, CEO ve İnsan & Kültür ekipleri ise doğru sistemi kurarak bu süreci mümkün kılar.
EDA ULUCA ÖZCAN
Pluxee Türkiye CEO
Liderlik, çalışanların potansiyelini açığa çıkaracak alanı yaratmak ve onları ortak bir hedefe dahil edebilmektir. ‘Hizmetkâr liderlik’ anlayışıyla lider, engelleri kaldıran, yön veren ve ekiplerini parlatan bir rol üstlenir. Ekip, vizyonun ortağı haline geldiğinde yaratıcılık ve performans doğal olarak ortaya çıkar. Yetenek yönetimi artık yalnızca İK’nın değil, tüm liderlerin sorumluluğundadır. CEO’nun rolü ise bu yaklaşımı sahiplenmek ve insan odağını kurum stratejisinin merkezine yerleştirmektir.”
BURAK ERTAŞ
Sahibinden.com CEO
Performans yönetimi de potansiyel yerleştirme de önemli, ancak öncelik potansiyeli doğru yerde konumlandırmaktır; çünkü doğru insan doğru roldeyse performans zaten ortaya çıkar. Liderliğin yeni tanımı, insanlardan daha fazla çıktı talep etmek değil, onların değer yaratabilecekleri ortamı kurmaktır. Teknoloji ve yapay zeka bu dönüşümde kritik rol oynar. Doğru insanı doğru role yerleştirmek tüm yöneticilerin sorumluluğudur; İK bu süreci sistemle destekler, CEO ise bunun kurum kültürüne yerleşmesini sağlar.
“Farklı fonksiyonlar arasında rotasyon ve geçişler, çalışanların potansiyelini daha görünür hale getirir. Yeni deneyimler hem bireyin gelişimini hem de organizasyonun bakış açısını zenginleştirir. İnsan Kaynakları yetenek sistemini kurar ve geliştirir; ancak doğru insanın doğru role yerleştirilmesi CEO ve üst yönetimin de dahil olduğu stratejik bir karardır.”
MÜGE YALÇIN
MY EXECUTIVE KURUCU ORTAĞI
