Liderin kontrol alanı hesabı değişiyor

YAZI: GÜLDENİZ AYRAL

Yönetim dünyasının 1930’larda en önemli uzmanlarından biri olan A. V. Graicunas, aynı zamanda “span of control” (Kontrol alanı/aralığı) kavramının da geliştiricilerindendi. Bir yöneticinin kontrol alanını, kendisine rapor eden kişi sayısı üzerinden kendi matematik formülüyle ortaya koymuştu.

Formülü için 3 ilişki türü tanımlamıştı: “Birebir, çapraz ve grup.” Ona göre ilişki sayısı ‘üstel’ olarak artar, bu nedenle de sınırlamaya gidilmelidir. Onun önerdiği klasik sayı ise 4-6 kişiydi. Bu görüşünü şöyle ortaya koymuştu:

“Fazla geniş kontrol alanı beraberinde ‘kaos, iletişim kopukluğu ve karar yavaşlığı’ getirir.”
Bunu ortaya koymak için de 2 kişilik çalışanın yarattığı toplam ilişki sayısının 6, 6 kişilik çalışanın yarattığı ilişki sayısının ise 222’ye ulaştığını hesaplamıştı.

Aradan 90 yıldan fazla zaman geçti, artık farklı bir dünya var. Şirketler bugün sadece daha hızlı olmak istemiyor; aynı zamanda daha yalın, daha çevik ve daha düşük maliyetle daha yüksek etki yaratabilen yapılara dönüşmeye çalışıyor. Son birkaç yıldır dünyanın önde gelen şirketlerinde benzer bir eğilim belirginleşiyor: Organizasyon şemaları düzleşiyor, ara katmanlar azalıyor ve yöneticilerin kontrol alanı genişliyor. Yani daha az yönetici, daha fazla insanı ve daha geniş bir etki alanını yönetmeye başlıyor.

DÖNÜŞÜM GETİREN 3 ETKEN

Gallup’un 2025 yılına ait araştırma verileri, 1 yöneticiye doğrudan bağlı çalışan sayısının son yıllarda belirgin biçimde yükseldiğini gösteriyor. 2013’te ortalama 8.2 olan bu sayı, 2019’da yaklaşık 9’a çıktı; 2024’te 10.9’a, 2025’te ise 12.1’e yükseldi. Aynı dönemde 25 veya daha fazla kişiye doğrudan liderlik eden yöneticilerin oranı da arttı.

Üstelik bu genişleme sadece ekip sayısında yaşanmıyor. Yöneticilerin neredeyse tamamı artık sadece liderlik yapmakla kalmıyor, aynı zamanda kendi uzmanlık alanlarında bireysel katkı üretmeye devam ederek sistemi ayakta tutan hibrit bir profile dönüşüyor.

Bu dönüşümün arkasında birkaç güçlü neden var. İlk sırada ‘maliyet baskısı’ yer alıyor. Ardından ‘hız’ ihtiyacı ve ‘teknoloji’ geliyor. Veri analitiği, otomasyon, dijital takip sistemleri ve yapay zeka araçları sayesinde yöneticiler teorik olarak daha geniş ekipleri rahatça izleyebiliyor.

Ancak tam da burada şu kritik sorular devreye giriyor: Bir şirketin yönetim katmanlarının düzleşmesi gerçekten her zaman daha iyi bir organizasyon mu yaratır? Daha az katman, gerçekten daha yüksek performans anlamına mı gelir? Aslında bu soruların net bir cevabı yok. Çünkü “span of control”, yani “bir yöneticinin etki ya da kontrol alanı”, tek başına bir sayı üzerinden değerlendirilebilecek bir konu değil.

AZALAN KATMAN ETKİSİ

McKinsey analizleri, organizasyonel katmanların azaltılmasının karar alma hızını yüzde 15 ila 20 oranında artırabildiğini gösteriyor. Ancak aynı dönüşümün sürdürülebilirliği konusunda Deloitte’un Human Capital analizleri daha temkinli bir çerçeve sunuyor. Deloitte’a göre yönetici başına düşen ekip büyüklüğünün artması, yalnızca yapısal bir değişim değil, aynı zamanda liderlik kapasitesini de zorluyor. Ekipler büyüdükçe, yöneticilerin çalışanlarına ayırabildiği zaman azalıyor; bu da geri bildirim sıklığı, gelişim konuşmaları ve çalışan deneyimi üzerinde doğrudan etki yapıyor. Deloitte, bu tabloyu “super manager” riski olarak tanımlıyor ve çok fazla alana dağılacağı için yaratacağı riske dikkat çekiyor.

Son yıllarda Microsoft, Amazon, Google ve Meta gibi büyük teknoloji şirketlerinde 2023-2025 arasında yapılan ve on binlerce çalışanı etkileyen işten çıkarmaların, ‘düzleşme’yi hedeflediği de göze çarpıyor. Örneğin Google, orta kademe yönetici ve üst yönetim rollerinde yaklaşık yüzde 10’luk bir daralmaya gitti. Meta ise “Year of Efficiency” olarak adlandırdığı süreçte, önemli bölümü “orta kademe” olmak üzere 21 binden fazla pozisyonu kapattı. Amazon, 27 binin üzerindeki işten çıkarmanın ardından “builder ratio” yaklaşımıyla, daha fazla bireysel katkı rolü, daha az yönetici hedeflediğini açıkladı. Microsoft da benzer şekilde daha yalın bir yapı kurmak için yönetim katmanlarını azaltmaya yöneldi.

C-LEVEL ETKİLENİYOR

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da bu noktaya işaret ediyor. Ona göre, son dönemde 1 yöneticiye doğrudan bağlı çalışan sayısının artması tesadüfi değil. Belirsizliklerin ve ekonomik dalgalanmaların yeni normal haline geldiği bir dönemde şirketler, verimlilik ve operasyonel mükemmellik odağıyla organizasyonlarını sadeleştiriyor:

“Özellikle yabancı şirketlerde C-level pozisyonların ülke bazından bölgesel yapılara taşındığını ve bu seviyede bir konsolidasyona gidildiğini görüyoruz. Böylece ülke organizasyonunda bir kademe azalırken, ‘senior manager’ seviyesindeki yöneticiler doğrudan bölgede görev yapan C-level yöneticilere bağlanabiliyor. Daha az kademe, daha az onay süreci ve daha hızlı karar alma anlamına gelse de, bu model her organizasyon için otomatik olarak doğru değil.”

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise bu dönüşümü iki taraflı okumak gerektiğini vurguluyor. Ona göre, 1 yöneticiye bağlı çalışan sayısının artması doğru tasarlanırsa hiyerarşiyi sadeleştirir, organizasyonları daha çevik yatay tasarımlara kavuşturur ve karar alma süreçlerini hızlandırır. Ancak, Yeşildere’ye göre mesele tam da burada düğümleniyor:

“Bu artış kontrolsüz ve yalnızca maliyet azaltma amacıyla yapıldığında ciddi riskler doğuruyor. Çünkü yönetici başına düşen çalışan sayısı çok yükseldiğinde geri bildirim kalitesi düşüyor, çalışan gelişimi sekteye uğruyor ve yöneticinin stratejik odağı zayıflıyor. Liderliğin yerini yalnızca operasyon takibi alabiliyor.”

İDEAL BİR SAYI VAR MI?

Transearch International Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk, özellikle pandemi sonrasında tepe yönetim seviyesinde gerçekleşen bu yeniden organizasyonun doğru kurgulandığında verimli sonuçlar doğurduğunu söylüyor. Ancak Öztürk, önemli bir ayrıma dikkat çekiyor:

“Üst düzey roller için konu yalnızca kaç kişinin bağlı olduğu değil, yöneticinin etki alanının ne kadar geniş olduğu ile ilgili. CEO ve C-level pozisyonlarda daha fazla fonksiyonun doğrudan lidere bağlanması, iletişimi sadeleştiriyor, sahiplenmeyi artırıyor ve organizasyon içinde daha net bir yön duygusu yaratıyor. Ama bunun da bir eşiği var. Tepe yönetim seviyesinde ideal doğrudan bağlı ekip büyüklüğü genellikle 6 ila 10 kişi aralığında dengeleniyor. Bu bandın üzerine çıkıldığında liderin stratejik odağını kaybetme riski artıyor.”

Turkcell’de Çalışan Deneyimi Yönetimi Direktörü Nurullah Er, yaklaşık 3-4 yıldır hedef SOC (Span of Control) rakamlarını yakaladıklarını ve bunu koruduklarını söylüyor: “Turkcell’de bu rakam yaklaşık 9.2 düzeyinde. Kontrol alanının çok yüksek olması çalışanlara liderlik etmeyi güç hale getiriyor, çok düşük olması ise verimliliği engelliyor. Operasyonel birimlerde SOC artabilirken, ‘business support’ fonksiyonlarda 6-7 seviyesinde olabiliyor. SOC şirketin faaliyet gösterdiği alana göre değişebileceği için direkt bir doğru rakamı yok, ancak biz kendi optimum sayımızı bulduk diyebiliriz. Yalnızca bazı operasyonel birimlerimizde yüksek, onları da aşağı çekmeyi planlıyoruz.”

YALIN YAPININ FARKI

1 yöneticiye bağlı çalışan (Span of control) konusunda çeşitli global araştırmalar var. Gartner’ın araştırmasında bu sayı 2024’e kadar ortalama 7-8 idi, son yıllarda 8-12 arasına yükseldi. McKinsey’in verileri, “geleneksel yapılarda” 6-8 kişi, daha yalın organizasyonlarda ise 12’ye kadar çıkılabileceğini gösteriyor.

QNB Türkiye İK Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar ise “Ekip büyüklüklerini belirlerken tek bir standarttan ziyade işin gerekliliklerini, süreçlerin karmaşıklığını ve yöneticilerin ekipleriyle birebir etkileşim kurabilme kapasitesi gibi birçok etkeni dikkate alıyoruz” diyor. Ana hedef olarak “dengeli bir dağılıma” dikkat çekiyor:
“Bu doğrultuda, birçok birimde bir yöneticinin bağlı olduğu çalışan sayısı ortalama 5-9 kişi. Buradaki temel hedefimiz, yöneticilerin sadece iş sonuçlarını takip eden bir rol üstlenmelerini değil, aynı zamanda ekiplerinin gelişimine zaman ayırabilen, çalışan deneyimini şekillendiren ve etkin iletişim kurabilen liderler olarak konumlanmalarını sağlamak. Özellikle ‘hizmetkâr liderlik’ yaklaşımını kuruma yaymaya çalışıyoruz.”

Global olarak ortalamada 10 kişilik ekip yapılarıyla hem çevikliği hem de sürdürülebilir büyümeyi dengelemeyi hedeflediklerini belirten Abdi İbrahim İnsan Kaynakları, Kurumsal İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Dr. Oğuzcan Bülbül de “Güçlü liderlik yaklaşımımızı, yüksek ekip yetkinliği ve net sorumluluk alanlarıyla destekliyoruz” diyor.

ÇOK KATMANLININ BAŞARISI

Yönetim kontrol alanlarının sadece son bir yıldır değil, organizasyonlarının verimlilik ve hız odaklı çalışmayı önceliklendirdiği son beş yıldır genişlediği gerçeğine dikkat çeken Ahlatcı Holding CHRO’su Dr. Aslan Onur Nacak ise “Yöneticinin sahaya, çalışanın ise karar noktasına daha yakın olduğu bir bağlamı konuşuyoruz” diyor ve devam ediyor:

“Artık 6-7 katmanlı organizasyonların başarılı olma şansı zayıf. Startup’ları bir kenara koyarsak 4 katman iddialı ama 5 katmana bütün organizasyonu sığdırabilmeliyiz. Yönetim biliminin onlarca yıl önce önerdiği 7-14 gibi rakamlar da geçerliliğini kaybetmiş durumda. Bağlanacak rollerin ne kadar mekanik-organik olduğu, ne kadar birbirine benzediği, süreçlerin standartlığı, örgüt dışı ilişkilerin yoğunluğu gibi birçok faktör doğru sayının belirlenmesinde etkili. Özel sektördeki kariyerimde 60’a yaklaşan yönetim kontrol alanları gördüm. Uç bir örnek ama doğrudan işin parçası olmak isteyen yöneticiler bunu bile tercih edebiliyor.”

Türk Traktör CHRO’su Ceren Ertem Çimen, yönetici başına düşen çalışan sayısının, organizasyonun çalışma kültürüne göre değişebileceğini savunuyor: “Çevik organizasyonlarda takımların 10 kişiden fazla olmaması ve 6-8 kişi civarında olması önerilir. Ekipler güçlendirilmişse, roller ve karar alanları netse ve otonomi yüksekse bu yaklaşım çevikliği ve verimliliği artırabilir. Buna karşılık ‘micromanagement’ın yaygın olduğu, çok kademeli onay süreçlerinin bulunduğu yapılarda ise kararların yavaşlamasına ve iş yükünün artmasına yol açabilir. Bu nedenle ideal bağlı çalışan sayısı sabit bir rakam değil, ekiplerin olgunluğu ve aldıkları inisiyatifle şekillenen bir değişkendir.”

Bacacı Yatırım Holding İK İcra Kurulu Üyesi Zeynep Embel ise yatay olarak şekillenmiş organizasyonlar oluşturmayı temele aldıklarını belirterek, “Yönetici ve bağlı olacağı ekip sayılarını da işin gereklilikleri bazında terzi işi ele almaya, standart ön kabullerle, norm şablonları ile ilerlememeye gayret ediyoruz. Bu bakış açısı ile bazı yöneticilerimiz kalabalık ekiplere liderlik ederken, bazı yöneticilerimiz mikro ekiplere liderlik edebiliyor” diyor.

DHL eCommerce Türkiye CHRO’su Seda Armağan, lojistik ve e-ticaret gibi hızlı karar almayı gerektiren sektörlerde organizasyonların daha yalın ve çevik yapılara yönelmesinin kaçınılmaz olduğunu söylüyor. Ancak ona göre bu dönüşüm yalnızca bir yöneticiye bağlı çalışan sayısını artırmakla sınırlı değil. “Güçlü süreçler, dijital altyapı, net rol tanımları ve yetkin liderlikle desteklenmediğinde sürdürülebilir olmuyor. Bizde ekip büyüklükleri tek bir standarda göre değil, işin doğasına göre belirleniyor; operasyonel birimlerde daha geniş ekipler mümkün olurken, uzmanlık gerektiren fonksiyonlarda daha dar yapılar tercih ediliyor” diyor.

“Bana göre bir yöneticiye rapor edecek çalışan sayısında ideal rakam 4-6 arasıdır. Üst seviyelerde (C-level) bu rakam biraz daha üzerine çıkabilir.”
OYTUN ÇALAPÖVER / Yemeksepeti CEO

YÖNETİCİ TANIMI DEĞİŞİYOR

Kontrol alanının genişlemesi, yönetici deneyimini de tartışmanın merkezine yerleştiriyor. Gallup’un araştırmasına göre yöneticilerin yüzde 97’sinin bireysel katkı işi de yapıyor olması, aslında bu dönüşümün en net göstergelerinden biri. Çünkü bu, yöneticinin sadece yöneten değil, aynı zamanda üreten kişi olarak konumlandığını gösteriyor.

Fakat burada da görünmeyen bir kalite kaybı riski ortaya çıkıyor. Yönetici zamanını insan yönetimi ile iş üretimi arasında bölmek zorunda kaldığında çoğu zaman ölçülebilir olanı tercih ediyor. Yani kısa vadede somut çıktı yaratan işe yöneliyor; koçluk, gelişim konuşmaları, derinlemesine geri bildirim ve ekip üyelerinin potansiyelini açığa çıkarma gibi etkisi daha uzun vadede görülen alanlar ikinci plana itilebiliyor.

Gilda&Partners Consulting’den Jilda Bal’ın vurgusu da bu yüzden önemli. Bal’a göre, asıl kırılma noktası, yetkinin daha az sayıda kişide toplanmasıyla başlıyor. Çünkü karar kalitesi doğrudan o kişilerin stratejik düşünme kapasitesine, ekip yönetimi becerisine, performans takibi yaklaşımına ve geri bildirim kültürüne bağlı hale geliyor. Bu kapasite güçlü değilse, yapı hızlanmak yerine kırılganlaşıyor. Bal, çok sayıda çalışanı yönetmenin yalnızca operasyonel değil, psikolojik olarak da zorlayıcı olduğuna dikkat çekiyor.

QNB Türkiye’den Cenk Akıncılar da “Yapının yalnızca sayısal olarak genişletilmesi tek başına yeterli değil; yöneticilerin koçluk becerilerinin güçlendirilmesi, dijital araçların etkin kullanılması ve rol-sorumluluk netliğinin sağlanması gerekiyor. Aksi halde, ekip büyüklüğünün artması yönetici üzerinde aşırı bir yük oluşturabilir ya da çalışanlarla birebir etkileşimin zayıflamasına yol açabilir” diyor.

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise sadece maliyet azaltma amacıyla yapılan yönetici azaltma operasyonlarının riskine şu sözlerle dikkat çekiyor: “Yönetici başına düşen çalışan sayısı çok yükseldiğinde geri bildirim kalitesi düşer, çalışan gelişimi sekteye uğrar ve yöneticinin stratejik odağı zayıflar. Ayrıca liderliğin yerini yalnızca ‘operasyon takibi’ alabilir.”

Abdi İbrahim’den Dr. Oğuzcan Bülbül de kendilerinin de daha geniş etki alanına sahip liderlik modellerine doğru evrildiklerine dikkat çekiyor. “Geleceğin organizasyonlarında liderlerin rolü yalnızca yöneten değil, yetkinlik geliştiren ve dönüşümü hızlandıran bir katalizör olmak olacak. Upskill ve reskill yatırımlarının artmasıyla birlikte, daha yetkin ve kendi kararını alabilen ekipler ortaya çıkarken; liderlik de daha stratejik bir boyuta taşınıyor” sözleriyle kritik noktaya işaret ediyor.

“Birçok birimde 1 yöneticinin bağlı olduğu çalışan sayısı 5-9 kişi. Temel hedefimiz, yöneticilerin sadece iş sonuçlarını takip etmeleri değil, aynı zamanda ekiplerinin gelişimine de zaman ayırabilmeleridir.”
CENK AKINCILAR / QNB Türkiye İK Lideri

BİG TECH’İN YENİ YÖNETİCİ ANLAYIŞI

• HİBRİT LİDER
  Microsoft
  Microsoft’un 2023–2025 arasındaki işten çıkarma dalgalarında (2025’te yaklaşık 6.000 kişi) en çok etkilenen alanlardan biri yönetim katmanları oldu. Şirket, yönetici sayısını azaltırken, bireysel katkı rollerini (mühendislik, ürün) artırmaya yöneldi. Amaç, daha geniş kontrol alanına sahip ama aynı zamanda üretime de dahil olan “hibrit lider” modeline geçiş.
• BUILDER RATIO
  Amazon
  Amazon’un yeniden yapılanmasında odak noktası “builder ratio” oldu: Bu da daha fazla iş üreten, daha az yöneten lider anlayışı. 2022–2024 arasında 27 binden fazla kurumsal çalışan işten çıkarılırken, özellikle yönetim katmanları inceltildi. Şirket, çok katmanlı yapıların karar alma süresini uzattığını belirterek daha doğrudan raporlamaya geçti.
• BİREYSEL KATKI ROLÜ
  Google (Alphabet)
  Google, organizasyonu düzleştirme stratejisi kapsamında orta kademe yönetici, direktör ve başkan yardımcısı rollerinde yaklaşık yüzde 10’luk bir daralmaya gitti. Bu süreçte bazı yöneticiler bireysel katkı rollerine kaydırıldı. Şirket, bu dönüşümü “daha az katman, daha hızlı karar” yaklaşımıyla gerekçelendirdi.
• KATMAN TASFİYESİ
  Meta
  Meta’nın 2023-2024 döneminde gerçekleştirdiği 21 binden fazla kişiyi kapsayan işten çıkarma dalgası, yalnızca maliyet değil organizasyon tasarımını hedef aldı. CEO Mark Zuckerberg’in “Year of Efficiency” olarak tanımladığı bu süreçte, özellikle orta kademe yönetici katmanları azaltıldı. O dönemde Meta çalışanları “yöneticileri yöneten yöneticiler” eleştirisini yapıyordu.

İK LİDERLERİ NE DİYOR?

Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin İK liderlerinin değişik ‘kontrol alan’ hesabı var. Ancak, ortalama sayı, dünyada uygulananlar düzeyinde seyrediyor.

• 9.2’Yİ KORUYORUZ

NURULLAH ER
Turkcell Çalışan Deneyimi Yönetimi
“Kontrol alanı (SOC) şirketin faaliyet gösterdiği alana göre değişebileceği için direkt bir doğru rakamı yok, ancak kendi optimum sayımızı bulduğumuzu söyleyebilirim. 3-4 yıldır da yakaladığımız yaklaşık 9.2’yi koruyoruz.”

 

• VERİMLİLİK SAYESİNDE 7-8’E ÇIKTI

SEDA ERDEM YILMAZ
Domino’s Pizza Eurasia CHRO
Geçmişte bir lider için ideal ekip büyüklüğünü en fazla 5 olarak görürdüm. Ancak, teknolojinin sağladığı verimlilikle bu sayı şimdi 7–8 seviyelerine çıkabilir. Yine de liderliğin özünde insan olduğu gerçeğini göz ardı etmemek gerekir; bu nedenle daha yüksek sayılar sürdürülebilir bir yönetim kalitesi açısından sağlıklı olmayacaktır.

 

• ORKESTRASYONU YÜKSEK LİDERDE 20’YE ÇIKABİLİR

KADER KARACA
Eczacıbaşı İlaç İK Lideri
Dikey organizasyonlardan yatay yapılara geçtiğimiz bu dönemde, dikey katman sayısı da azalıyor. Bununla beraber yatay genişliğin yükselmesi önemli bir ihtiyaç haline geldi. Burada orkestrasyon kabiliyetleri yüksek liderlerin en fazla 16-20 doğrudan rapora kadar çıkabileceklerini görüyoruz. Ancak, idealin ortalama 12 olduğunu söyleyebilirim.

 

• 5 KATMAN İDEAL

DR. ONUR NACAK
Ahlatçı Holding CHRO
Yönetim kontrol alanlarının, verimlilik ve hız odaklı çalışmalar nedeniyle son 5 yıldır genişlediği bir gerçek. Yöneticinin sahaya, çalışanın ise karar noktasına daha yakın olduğu bir bağlamı konuşuyoruz. Artık 6-7 katmanlı organizasyonların başarılı olma şansı zayıf. 4 katman iddialı ama 5 katmana bütün organizasyonu sığdırabilmeliyiz. Yönetim biliminin yıllar önce önerdiği 7-14 rakamlar da geçerliliğini kaybetmiş durumda.

 

DÖNÜŞÜMÜ DOĞRU OKUMAK GEREK

CENK AKINCILAR
QNB Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı

1. DÖNÜŞEN LİDERLİK Liderlerin yalnızca teknolojiyi takip etmesi değil, yeni nesillerle doğru ilişki kurabilmesi, değişen beklentilere uyum sağlayabilmesi kritik hale geldi. Bana göre bugün liderliğin en önemli sınavlarından biri de bu dönüşümü ne kadar doğru okuyabildiği.
2. DENGE MESELESİ Yöneticilerin koçluk becerilerinin güçlendirilmesi, dijital araçların etkin kullanılması ve rol-sorumlulukların netleştirilmesi gerekiyor. Aksi halde ekip büyüklüğünün artması, yönetici üzerinde aşırı yük yaratabilir ve çalışanlarla birebir etkileşimi zayıflatabilir.
3. SAYI DEĞİL ETKİ Empati, duyguları anlayabilme ve insanı merkeze alma bugün her zamankinden daha kritik. Çünkü sürdürülebilir başarı, ancak insan odaklı liderlikle mümkün. Bu yaklaşımı “hizmetkâr liderlik” anlayışıyla destekliyoruz.

 

“ÇOK AZ KİŞİ VERİMSİZLİK GETİRİR, ÇOK KİŞİ İSE LİDERİ ZORLAR”

ALİ YALÇIN
İş Bankası GMY

1. CEO DÜZEYİNDE Yöneticinin ‘kontrol alanı’ hesabı, yapılan işin niteliğine ve liderlik pozisyonunun seviyesine göre değişebilir. Örneğin, 7 kişinin bağlandığı bir genel müdür; yeterince sadeleşmiş, iç sistemleri ve bilgi güvenliği gibi konuları kendi iç işleyişinde olan bir yapıda, etkin bir yönetim yapabilir diye düşünüyorum.
2. BANKA FARKI Ancak banka icra kurulları, yönettiği iş alanları çok çeşitli olduğu için genelde bu ortalamalardan biraz ayrışır. Bankanın stratejisi doğrultusunda genel müdür yardımcısı sayısı 14-15 gibi rakamlara ulaşabiliyor.
3. İŞİN NİTELİĞİ Diğer pozisyonlar için de 1 yöneticiye bağlı kişi sayısı genellikle 5-9 arasında olabilir. Yine işin niteliğine göre bu sayı 3-5’e düşebilir ya da 8-12 arasına çıkabilir. Çok az kişi verimsizlik getirir, çok fazla kişi ise liderin yönlendirme kapasitesini zorlar.

 

“SAYIYI ORGANİZASYON TASARIMI BELİRLİYOR”

BAHATTİN AYDIN
LC Waikiki İnsan Kaynakları Genel Müdürü

• SÜREÇLER YALIN OLMALI Yönetici başına düşen çalışan sayısını biz tek başına sayısal bir oran üzerinden değil, iş yapış biçimlerimizin bütünsel dönüşümü çerçevesinde değerlendiriyoruz. Eğer süreçler yalın değilse ve teknoloji doğru konumlanmamışsa, bu yaklaşım yönetsel yükü artırmaktan öteye gitmez. O nedenle organizasyon tasarımını, iş sonuçlarına hizmet eden dinamik bir kaldıraç olarak görüyoruz.
• ORTALAMA 6 DİYEBİLİRİZ Bizde yöneticiye bağlı çalışan sayısını iş ailesinin doğası, rolün uzmanlık seviyesi ve operasyonel karmaşıklık düzeyi belirliyor. Bu belirlemeler birim bazlı değişkenlik gösteriyor. Saha operasyonları ile merkez fonksiyonlar veya proje bazlı ekipler arasında bilinçli olarak farklılaşan tasarım prensipleri uyguluyoruz. Organizasyon tasarımını statik bir yapı değil, rekabet avantajı yaratan canlı bir sistem olarak yönetiyoruz. Bu yönetim sonucunda departman bazlı değişimler olsa da ortalama 6 kişi olarak belirlendiğini söyleyebiliriz.