Mehtap Demir
YAZI: MEHTAP DEMİR
Son birkaç yılda, Amerikan iş dünyasında şirket yapıları hızla değişti. ‘Organizasyonel Düzleştirme’ (Organizational Flattening) adı altında birçok şirket, orta kademe pozisyonları “gereksiz ve verimsiz” görmeye başladı, bu pozisyonlardaki yöneticileri işten çıkardı.
Mark Zuckerberg’ün “yöneticileri yöneten yöneticiler” olarak tanımlamasıyla Meta’nın öncülük ettiği bu trendin ardından, dünyanın en büyük finansal hizmetler şirketlerinden Citi de yönetim katmanlarını 13’ten 8’e indirerek önemli bir adım attı. UPS, 85 bin yöneticisinin 12 binini işten çıkardı.
Amazon ise yönetici başına düşen çalışan oranını yüzde 15 artırmayı hedefleyerek, her yöneticinin daha fazla çalışanla ilgilenmesini ve bürokrasiyi ortadan kaldırarak daha hızlı karar alma süreçleri yaratmayı amaçladı. Bu, daha fazla çalışanı yönetebilecek kapasitede bir organizasyon yapısı oluşturmak ve yönetim süreçlerini daha verimli ve doğrudan hale getirmek anlamına geliyordu. CEO Andy Jassy de tam bu sırada, “Bürokrasiden nefret ediyorum” diyerek, gereksiz hiyerarşik katmanlar ve onay süreçlerini kaldırmayı, iş süreçlerini hızlandırmayı ve daha esnek hale getirmeyi amaçladıkları açıkladı…
YOK OLAN POZİSYONLAR
‘Büyük Düzleştirmenin’ etkileri yalnızca yüzbinlerce orta kademe yöneticinin işten çıkarılmasıyla sınırlı değil… Bu pozisyonların ortadan kalkması ve büyük ihtimalle geri gelmeyecek olması, daha da önemli bir gelişme anlamına geliyor. Zira, Revelio Labs’ın verilerine göre, 2022’nin düşük işe alım döneminde orta kademe yöneticiler için iş ilanları yüzde 43, üst düzey liderler için ise yüzde 57 azalmıştı.
Ekim 2023 itibarıyla, işverenler, 2022’nin Nisan ayında yaptıkları işe alımlardan yüzde 42 daha az orta kademe yönetici pozisyonu ilanı açıkladılar. Bu gelişme, orta kademe yöneticilerinin piyasada uygun bir iş bulmakta zorlanacağını, büyük ölçüde ortadan kalkan bazı pozisyonların geri gelmeyeceğini ve orta kademe yöneticilerinin karşılaştığı zorlukların daha da derinleşeceği haberini veriyor.
Bu eğilimin geçmişi 1980’lere kadar dayanıyor. Küreselleşme ve maliyet kesintileri odaklı yeni yönetim anlayışı, orta kademe yöneticilerini kolay hedef haline getirdi. Araştırmalara göre, 1986-1998 yılları arasında bölümler arası yöneticilere rapor veren sayısı yüzde 25 azalmışken, CEO’ya doğrudan raporlama yapan yöneticilerin sayısı 2 katına çıktı.
Ancak, bu yapıların daha verimli olup olmadığı hâlâ belirsiz. Çalışmalar, orta kademe yöneticilerin doğru şekilde işlerini yaptıklarında şirket performansını artırabildiklerini gösteriyor.
VERİMLİLİK ARAYIŞI MI?
Son birkaç yılda yapılan araştırmalar ve Live Data Technologies’in yaptığı analizler, 2023 yılında işten çıkarılanların yüzde 32’sinin orta kademe yöneticilerden oluştuğunu, bu oranın 2019’da ise yüzde 20 olduğunu gösteriyor.
Revelio Labs’ın verilerine göre, global şirketler, hâlâ alt düzey pozisyonlar için işe alıma devam ediyor, ancak, orta kademe yönetici pozisyonları için aynı ilgiyi göstermiyorlar. Bu durum, iş arayan eski yöneticilerin sayısını artırırken, açık pozisyonların sayısını azaltıyor.
Yalın bir yapı oluşturmayı amaçlayanlardan Google, verimlilik çabaları çerçevesinde üst düzey yönetim pozisyonlarında yüzde 10’luk bir kesinti yaptı. CEO Sundar Pichai, 2022’de Google’ın yüzde 20 daha verimli olmasını hedefledi ve bunun ardından 12 bin kişiyi işten çıkardı. Bu verimlilik çabası, aynı zamanda OpenAI gibi rakiplerin geliştirdiği yeni yapay zeka ürünlerinin, Google’ın arama işine yönelik tehditleriyle örtüşen bir döneme denk geliyor. Google, bu adımları atarak rakiplere karşı daha güçlü bir rekabet gücü elde etmeyi ve iş verimliliğini artırmayı amaçlıyor.
TÜRKİYE’DE NE OLUYOR?
Fast Company’nin 66 liderle yaptığı araştırma, Türkiye’deki gelişmelerle ilgili önemli mesajlar veriyor. “Şirketinizde 2024’te müdür/kademe sayısını azalttınız mı?” sorusuna, katılımcıların yüzde 27’si “Evet”, yüzde 68’i “Hayır, yüzde 3’ü ise “Planlıyoruz” yanıtını veriyor.
Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere de benzer bir tabloya dikkat çekiyor: “Türkiye’de, orta düzey yöneticilerin sayısının azalması ve daha çevik, hızlı karar alabilen organizasyon yapılarına geçilmesi, bazı şirketler tarafından benimsenen bir strateji haline geldi. Bu strateji, özellikle dijital dönüşüm ve yoğun rekabetin yaşandığı sektörlerde daha fazla ön plana çıkıyor.”
Yeşildere’ye göre, Türkiye’de orta düzey yönetici katmanlarının azaltılmasının ardında yatan başlıca motivasyon, sıkça karşılaşılan krizlerden kaçınmak veya bu krizlerden çıkabilmek için karar alma süreçlerini hızlandırmak. Ayrıca, yönetim katmanlarının azaltılması, personel maliyetlerinde tasarruf sağlamak amacıyla da tercih ediliyor.
Yeşildere, bu tür bir yapı değişikliğinin orta ve uzun vadede yaratacağı etkileri ise şu şekilde değerlendiriyor: “Orta ve uzun vadede bu eğilimin devam etmesi, üst düzey yöneticilerin iş yükünü artırarak karar kalitesini olumsuz etkileyebilir. Bununla birlikte, son yıllarda artan beyin göçü, orta kademe yönetici pozisyonlarına uygun adayların sayısının azalmasına yol açtığı için, bu eğilimin istem dışı sebeplerle de sürmesi muhtemeldir.”
DAHA ÇEVİK YAPI İÇİN
MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, organizasyon yapılarında verimlilik ve çeviklik odaklı dönüşümün, “Büyük Düzleştirme” sürecinin yalnızca orta kademe yöneticilerini değil; üst düzey yöneticileri de kapsadığına işaret ediyor.
Ekonomik dalgalanmaların ve darboğazların yaşandığı dönemlerde şirketlerin iş süreçlerini gözden geçirerek organizasyon yapısında değişikliğe gittiğini kaydeden Yalçın, “Zaman ve kaynak kaybı yaratan hiyerarşik yapıların yerine, daha çevik, hızlı karar alabilen ve sonuç üreten yapılar kuruluyor” diyor.
Bu yaklaşıma göre, departman yapısının dışına çıkarak, fonksiyonlar arası işbirliği yapan, sonuç odaklı ekipler oluşturuluyor. Çevik metodolojilerin yükselişi, ekiplerin geleneksel raporlama ilişkilerinden hızla işbirliğine dayalı bir yapıya evrilmesini sağlıyor.
Yalçın, bu dönüşümün dünya genelinde olduğu gibi Türkiye’de de organizasyonel yapıları değiştirdiğini, bazı şirketlerde orta düzey yöneticilerin, bazılarında ise C-level yöneticilerin etkilenebileceğini vurguluyor. Merkezinde verimlilik ve operasyonel mükemmellik olan bu adımların, her şirketin kendi ihtiyaçları ve gelecek planlarına göre şekillendiğinin altını çizen Yalçın, bu süreçte, yöneticilerin sahip olduğu yetkinlikler ve liderlik özelliklerinin büyük rol oynadığını vurguluyor: “Artık yeni nesil liderler, çevik organizasyonları başarıyla yönetiyor ve tercih edilenler arasında yer alıyor.”
ORGANİZASYONEL SAĞLIK VE BÜYÜME
Eczacıbaşı Yapı Gereçleri CEO’su Hasan Pehlivan, hızlı büyüme dönemlerinde organizasyonlardaki katmanların artmasının verimsizlik yaratabileceğine dikkat çekiyor. Pehlivan, üst yönetimle çalışanlar arasında çok sayıda katmanın oluşmasının veya yöneticilerin yönetebileceğinden fazla sayıda çalışana sahip olmasının, karar alma süreçlerini yavaşlattığını ve çevikliği azalttığını belirtiyor.
Pehlivan’a göre, bazı durumlarda ise yeni iş birimleri, pazar ihtiyaçlarına göre kurulabiliyor; e-ticaret, sürdürülebilirlik gibi alanlar bunun örneği olarak öne çıkıyor. Bu tür dönüşümler, organizasyon yapısının sadeleşmesi yerine, yeni iş birimlerinin verimli ve sağlıklı bir yapıyla hayata geçirilmesi ihtiyacını doğuruyor.
Pehlivan, firmalarının yalnızca büyüme dönemlerine özel değil, her zaman organizasyon sağlığını gözden geçirerek gelişim ve dönüşüm süreçlerine devam ettiklerini vurguluyor.
ŞİŞMANLAŞMA RİSKİ VAR!
TOGG CEO’su M.Gürcan Karakaş’a göre, yeni kurulan ve hızla büyüyen şirketlerde, “şişmanlama” riski ortaya çıkabilir. Bu durum, organizasyonun büyüklüğü ve karmaşıklığı arttıkça, odak kaymaları yaşanmasına ve karar alma süreçlerinde ek onay katmanlarına ve uzmanlık gereksinimlerine neden olabilir. Bu da, kaynakların verimsiz kullanılmasına yol açabilir.
“TOGG’u kullanıcı merkezli ve yalın bir yapı ile kurduk” diye kaydeden Karakaş, şöyle devam ediyor: “Üst yönetimimiz sadece 3 kişiden oluşuyor ve buna ‘C-suite’ değil; ‘Cockpit’ diyoruz. Amacımız, hiyerarşik yapılar yerine; ortak akıl ile yön belirlemek ve hedeflere netlik kazandırmak.
Hızla büyüyen bir şirket olarak, faaliyetlerimizin genişlemesiyle rekabetçiliğimizi korumak önemli. Bu, yeniliği engellemeden yalın ve çevik bir iş birliği yapısıyla mümkün oluyor. ‘Togg’ether Beyond’ mottosuyla, uzmanları bir araya getirip kararları birlikte alıyor ve süreçleri sürekli iyileştiriyoruz. TOGG’un DNA’sı, yalın ve çevik olmak üzerine inşa edildi.”
AKSİNE SAYILARI ARTMALI
Bazı liderler, bu pozisyonların sayısının azaltılmasından ziyade, çok daha fazla orta kademe yöneticiye ihtiyaç duyulması gerektiğini savunuyor. Bu görüşü savunan liderlerden biri Sütaş Yönetim Kurulu Başkanı Muharrem Yılmaz, şirketin büyüme hedefleri doğrultusunda, her alanda daha fazla yöneticinin gerekli olduğunu vurguluyor.
Özellikle operasyonel süreçlerin etkinliği ve verimliliği için orta kademe yöneticilerin rolünün kritik olduğuna dikkat çekiyor: “Çiftlikten Sofralara yapılacak çok iş var. İncelenecek çok veri, iyileştirilecek, geliştirilecek çok alan var. İyi çalışma arkadaşlarına, orta düzey yöneticilere ihtiyacımız artıyor.”
Ergene Consulting Kurucusu ve Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene ise şirketlerin hızlı ve çevik olabilmesi için, şirket kültürü, iş yapış biçimi, operasyon yetkinliği ve insan kaynağının temel unsurlar olduğunun altını çiziyor. Çevik yönetim süreçlerinin, şirket kültürüne dayandığını vurgulayan Ergene, “Orta kademe yöneticileri azaltarak çeviklik kazanmak mümkün değildir. Hızlı karar alabilen şirketler, doğru sistemler ve doğru insanlarla desteklenen süreçlere sahip olur. Bu unsurlar doğru şekilde işletildiğinde, fazla sayıda yöneticinin bulunmasına gerek kalmaz” diyor.
Ergene, örneklere işaret ederek şunları ekliyor: “Bir müşterimiz, Türkiye’deki en hızlı iş yapan bankalardan biri; burada sorulara anında cevap verilir, talepler hızla karşılanır. Ancak uluslararası bir müşterimizde bürokratik süreçler nedeniyle bir soruya bir hafta sonra yanıt alınabiliyor. Sonuç olarak, çevik olamamanın bedelini küçülerek ödüyorlar. Diğer bir kurumda ise üst düzey yönetim tüm kararları aldığı için, orta kademeden karar almak zorlaşıyor. Şirketler büyüdükçe, bürokratik katmanlar artar ve hantallık başlar. Önemli olan, büyürken çevik olmayı sağlayacak sistemleri kurmaktır.”
VODAFONE’UN ‘FİT’ OLMA STRATEJİSİ
- Yönetici sayısı
Yönetici sayısını azaltma planımız yok. İşler büyüdükçe ve rekabet arttıkça, deneyimli insan kaynağına daha fazla ihtiyacımız oluyor. - Yalınlaşma
Ürün ve servislerimizi yalınlaştırmaya hız verdik. Stratejik olmayan, düşük getiri vaat eden ve müşterilerimize katma değer yaratmayan ürünleri kapatarak, sadece yüksek değer yaratacak ve tüm paydaşlarımıza getirisi fazla olan ürünlere odaklandık. Bu adım, hem operasyonel süreçlerimizde hem de müşteri deneyiminde iyileşme sağlıyor. - Otomasyon ve yapay zeka
350 FTE’lik işi robotlara devrederek, mevcut çalışanlarımızı daha katma değerli işlere yönlendirdik. Ayrıca, yapay zeka ve kodlama gibi teknolojiler, iş yapış şeklimizin parçası haline geldi ve bu, organizasyonumuzdaki kaynakların yüzde 5’ini daha verimli alanlara kaydırmamızı sağladı. - Çevik yapı
Türkiye’deki öncülerinden olduğumuz çevik iş yapış biçimine geçtik. RPA ve agile’ı birleştirerek, çıktı verimliliğimizi yaklaşık yüzde 100 oranında artırdık. - İş kültürü değişimi
Fit ve sade olma hedefiyle iş yapış kültürümüzde de önemli değişiklikler yaptık. Toplantı sürelerini kısalttık; artık en uzun toplantımız 90 dakika, ortalama ise 45 dakika. Toplantılardan 48 saat önce ilgili dokümanları paylaşıyor ve toplantılarda sadece tartışma ve karar konularına odaklanıyoruz.
KRİTİK RAKAMLAR
- %43
Revelio Labs’ın araştırmasına göre, 2022’de orta kademe için iş ilanları yüzde 43 azaldı, 2023 Ekim itibarıyla işe alımlar yüzde 42 azalmıştı.
TÜRKİYE’DE DURUM
- %27
Fast Company Türkiye’nin araştırmasına göre, liderlerin yüzde 27’si “Orta kademe yöneticileri azalttıklarını” kaydederken; yüzde 68’i azaltmadıklarını, yüzde 3’ü ise “planladıklarını” kaydetti. - %15
Amazon yönetici başına düşen çalışan oranını yüzde 15 artırarak, bürokrasiyi ortadan kaldırmayı ve daha hızlı karar alma süreçleri yaratmayı amaçladı.
İŞTEN ÇIKARMA KİMİ ETKİLEDİ?
- %32
Revelio Labs’a göre 2023’te işten çıkarılanların yüzde 32’si orta kademe yöneticileriydi. Bu oran 2019’da yüzde 20’ydi. - 2 KAT
Harvard Business School’a göre 1980’lerde bir CEO’ya rapor eden kişi sayısı 5 idi, 2000’lerde 10’a çıktı.
ORTA KADEMENİN GELECEĞİ
MURAT ERGENE
ERGENE CONSULTING KURUCUSU VE BOYDEN TÜRKİYE ÜLKE LİDERİ
- ORTA KADEMENİN ROLÜ
2024’te yapılan araştırmalara göre, Google, Amazon ve Meta gibi şirketler, 2023 ve 2024 yıllarında orta kademe yöneticilerini işten çıkardıktan sonra üst düzey görevlerdeki işten çıkarma oranı da arttı. McKinsey Institute’un raporunda, “Orta düzey yöneticiler bürokrasinin nedeni değil, barometresidirler” görüşü dikkat çekiyor. - GENÇLERİN ORTA KADEMEYE İLGİSİZLİĞİ
Gençler, hiyerarşik yapılardan ziyade esnek, bireysel yetkinliklerini geliştirebilecekleri iş rolleri arıyor. Sınırlı karar verme yetkileri ve kariyer fırsatlarının azlığı, orta kademe yöneticilerinin iş tatminini olumsuz etkileyebilir. - İŞVERENLER İÇİN ZORLUKLAR
Gençlerin orta düzey yönetici rollerine olan isteksizliği, gelecekte işverenler için bir sorun olabilir. İş dünyasının şimdiden orta kademe yöneticileri için cazip fırsatlar sunacak stratejiler geliştirmesi önemlidir.
ŞİŞMAN ŞİRKET İÇİN 6 ÖNERİ
M. GÜRCAN KARAKAŞ
TOGG CEO
- YALIN YAPI Yeni kurulan ve hızla büyüyen şirketlerde “şişmanlama” riski bulunur. Böyle bir süreçte 3 konuya dikkat etmek lazım. İlki, organizasyonu yalın, esnek ve çevik iş birliği (agile) prensipleri çerçevesinde geliştirmektir.
- ESNEKLİK Hiyerarşik yapılardan ziyade esnek ve takım bazlı yetkin yapılar oluşturmak; bu sayede gerektiğinde küçülüp büyüyebilecek esnek ve çevik organizasyonlar tasarlamak gerekir.
- DEĞER Şirketin müşteri ve kullanıcısına değer yarattığı süreçleri analiz ederek, sadece bu faaliyetlere odaklanmak gerekir. Kullanıcıya değer yaratmayan adımlar “israf” olarak tanımlanıp ortadan kaldırılmalıdır.
- HEDEF Şirketi formda tutmanın formülü ise üç adımdan oluşur: İlki, tüm organizasyonu ortak hedeflere odaklamak ve bu hedeflere ulaşmak için performans kültürü çerçevesinde düzenli değerlendirmelerin yapıldığı bir sistem kurmaktır.
- GÜVEN Şirkette güven ortamını güçlendirmek, ortak akıl üretmek ve sürekli iyileştirme yaklaşımıyla çalışanların önerilerini aktif şekilde değerlendirmek gerekir.
- GERİ BİLDİRİMLER Kullanıcı ve müşteri geri bildirimlerini stratejik bir araç olarak kullanmak ve her zaman müşteriye değer yaratan süreçleri önceliklendirmek de önemlidir.
