Fast Company Türkiye
Yazı: Harry McCracken
Fotoğraf: Holly Andres
50 yaşında Rubi isminde bir incir ağacı. Filipinler kökenli ve artık vahşi doğada soyu tükenmiş olan Rhododendron Taxifoliım, dünyanın en büyük ikinci yaşayan duvarı…
Şirketin insan kaynaklarından sorumlu kıdemli başkan yardımcısı olan Beth Galetti’yle görüşmek için Amazon’un Seattle’daki kampüsüne geldim. Fakat beni doğrudan bir konferans odasına götürmek yerine, üç tane birleştirilmiş jeodezik kubbe şeklindeki Spheres’i (Küreler) gezdirmeyi teklif etti. Bu kubbelerde 40 bin tane bitki, oturma alanları ve kaliteli kahveler var ve Amazon bunlardan bir tanesini geçtiğimiz yıl Denny Triangle mahallesindeki eski bir otopark üzerinde açtı. Kısmen bir botanik harikalar dünyası, kısmen de bir çalışma alanı olan bu camla kaplanmış Küreler, yakınlardaki binalarda sıkı bir şekilde çalışan binlerce Amazon çalışanının, masalarından birkaç sokak öteye yürümekten fazlasını yapmalarına gerek kalmadan her şeyden uzaklaşabilmeleri için tasarlanmış. şişme bir mont giyen, çiçekli bir atkı takan ve orman korucusu rolü oynarken eğlendiği belli olan Galetti, “Çalışanlarımıza doğayla iç içe yaşayabilecekleri bir yer vermek istedik” diyor. “Tipik bir ofis ortamındayken sahip olabileceğiniz, en iyi ihtimalle bir bitki olabilir.” Küreler’in Babil bahçelerine benzer görkemi, Galetti’yle birlikte, çalıştığı sıkıcı kuleye doğru yaptığımız beş dakikalık yürüyüşten sonra daha da çarpıcı geliyor. Devasa teknoloji şirketlerinin standartları açısından, Galetti’nin etrafındakiler kasti bir şekilde sıradan ve Amazon’un çalışanlarının rahatı yerine müşterilerinin mutluluğuna yatırım yapma konusundaki uzun zamandır var olan duruşunu yansıtıyor. “Bu, sadeliğimizi belirliyor” diyor Galetti. Ofisi küçücük; üç tane ziyaretçi bile burada bir kalabalık oluşturur. Bir masa ve aile fotoğra arından oluşan mecburi bir raf dışında pek az eşya var. (Bu fotoğra ardan birinde Galetti, Amazon’un “Ebeveynlerinizi işe Getirme Günü”nde sevinçle gülümseyen babasıyla poz vermiş.) çoğu (peki tamam, bütün) insan Kaynakları yöneticisi gibi, 46 yaşındaki Galetti de pek ünlü sayılmaz. Fakat Amazon’da geçirdiği neredeyse 6 yıl boyunca -ki bunun 3 yılını bölüm lideri olarak geçirmiş sessiz sedasız, Amazon’un en etkili gürlerinden birisi olmuş. Galetti şirketteki en yüksek rütbeli kadın ve doğrudan şirketin kurucusu ve CEO’su olan Jeff Bezos’a rapor veren 18 kişilik “K Takımı”nda (“Kıdemliler Takımı”nın kısaltması) yer alan tek kadın. Ve tarihe geçecek boyutlardaki bir işe alım maratonuna da liderlik etmiş.
Amazon’un tam zamanlı ve yarı zamanlı çalışanlardan oluşan 647 bin kişilik bir işgücü var ve bu, Alphabet, Apple, Facebook ve Microsoft’un birleşiminden bile yüzde 50 daha fazla. ABD’deki şirketler arasında sadece Walmart 2.3 milyon çalışanıyla daha fazla kişi çalıştırıyor, fakat Walmart’ın toplam çalışan sayısı yıllardır belirgin bir şekilde değişmedi. Buna karşın, Amazon, Galetti’nin aralarına katıldığı zamandan altı kat daha fazla işçi çalıştırıyor.
Günde ortalama 337 kişi aralarına katılıyor ve şu anda da 28 bin tane açık pozisyonu bulunuyor. Ama bu kabaca rakamlar, ne kadar büyük olursa olsun Galetti’nin, bilgisayar mühendislerinden film yapımcılarına, depo çalışanlarından Whole Foods çalışanlarına kadar herkesi kapsayan bir şirket olan Amazon’daki rolünün kapsamını göstermiyor. Amazon’un iş yeri uygulamaları hakkında haberlere sızan bir (veya daha fazla) münakaşa olmadan geçen bir hafta çok nadir oluyor. Bu münakaşalar, depo çalışanlarının tuvalet molası verememelerine yönelik soruşturmalardan, Almanya, ispanya ve Polonya’daki sendikalı tesislerinde gerçekleşen grevlere ve şirketin New York şehri için planladığı “HQ2” (ikinci bir genel merkez) büyümesini (Amazon bunun 25 bin yeni iş yaratacağını söylemişti) yakın zamanda iptal etmesine kadar uzanıyor. Bunlar gibi tüm hikayelerin sonu Galetti’ye çıkıyor.
Amazon’a gelmeden önce hiç insan Kaynakları deneyimi bulunmayan bir teknoloji çalışanı olan Galetti, işinin çalışanların anlamlı işler ortaya koyabilmelerini kolaylaştırmak olduğunu söylüyor. “Engelleri ortadan kaldırmanın, eksikleri gidermenin ve self-servisi getirmenin yollarını arıyorum” diyor. Bu amaç kendi işe alım maratonunu doğurmuş: şirketin şimdi işe alım, işe alıştırma ve mülakatları yürütme gibi amaçlar için kullanılan şirket içi yazılımının üstünde çalışan 600 çalışanı var. Bu çalışanların hepsi, organizasyonun başka bir yerindeki bir mühendislik grubu yerine Galetti’nin insan Kaynakları departmanının bir parçası. Galetti’yle yakın bir şekilde çalışanlar, onun işine kattığı tutku, özen ve araştırmacı karakterden bahsediyor. şirketin tüketici işleri CEO’su olan Jeff Wilke (buna tüm çevrimiçi ve çevrimdışı satış aktiviteleri ve Amazon Prime da dahil), şirketin işgücünün çoğunu işe alan bölümleri yönetiyor. “Galetti doğru olan ve işe yarayacağını düşündüğü bir şey gördüğünde, onu yapıp hallediyor” diyor. Amazon’un tam anlamıyla her şeyi yapma ve gerekli insanları işe alma güdüsü bir yavaşlama işareti vermediği için, Galetti’yi oldukça yoğun ve endişe verici günler bekliyor olabilir.
BETH GALETTI HİÇBİR ZAMAN BİR İNSAN KAYNAKLARI ÇALIŞANI OLMAYI DÜŞÜNMEMİŞTİ. Amazon’da İnsan Kaynakları operasyonlarını yürütmesi için alışılmışın dışında bir geçmişi olan birini işe almayı beklemiyordu. Bugün olduğu yere gelmesi, karşılıklı beklentilerin ve zamanlamanın uygunluğunun ve şirketin aykırı hamlelere duyduğu içgüdüsel sevginin bir sonucu.
Baltimore yerlisi ve bir mühendisle bir yatırım bankacısının kızı olan Galetti, 16 yaşında Lehigh Üniversitesi’ne giren ve elektrik mühendisliği alanında derece yapan bir matematik dehasıydı. Colorado Teknik Üniversitesi’nde yüksek lisans yaptıktan sonra FedEx’e katıldı ve sonunda Brüksel’de yaşayan ve Avrupa, Orta Doğu, Hindistan ve Afrika’daki havayolu operasyonları, mühendislik ve planlamayı yöneten bir başkan yardımcısı oldu.
FedEx’teki kariyerinin 16. yılında, Galetti bu kargo devinin ötesindeki dünyayı araştırmaya başladı. “Çabucak fark ettim ki pek bir iletişim ağım yoktu” diyor. “FedEx’in dışında kimseyi tanımıyordum, bu yüzden üniversiteden eski oda arkadaşlarım, profesörlerim ve farklı insanlarla iletişime geçmeye başladım ve en sonunda Amazon’dan biriyle iletişim kurdum.” Kendisinin lojistik deneyimi, sadece üçüncü partilere güvenmektense paketlerin müşterilere doğrudan teslimi konusunda güçlenmeye yeni başlamış olan Amazon’un ilgisini çekti. Fakat Amazon’un işe alım başkanı olan Susan Harker’ı en çok etkileyen şey Galetti’nin “insanları geliştirmekten bahsederken bir Noel ağacı gibi ışıldaması” olmuştu. “Takım yönetme ve yetenek geliştirme konusunda bir tutkusu vardı.” Bu da Harker’ın insan Kaynakları işi fikrini ortaya atarak Galetti’yi bir anlığına şaşırtmasına yol açtı. Galetti, “Susan, Amazon’da bir sürü insanı işe aldığını biliyorum ve sanırım benim özgeçmişimi karıştırdın’ dedim” diye hatırlıyor. Harker, Galetti’yi bu teklife kısmen de işin içine bir sigorta poliçesi ekleyerek ikna etmiş: Herhangi bir zamanda, eğer insan Kaynakları’nın kendisine göre olmadığı sonucuna varırsa, şirket ona organizasyondaki başka bir yerde bir görev bulacaktı. (Galetti’nin FedEx günlerinden meslektaşı ve arkadaşı olan Michael Foster, “Beth cesaretten yoksun değil, fakat hesaplı bir şekilde risk alır” diyor.) Galetti’nin ilk işi, şirketin eşsiz kültürünün içine dalmak oldu. Teknoloji endüstrisinin, iş felsefesine çok önem veren standartlarına göre bile Amazon kendisinin yazılı kurallarına (bilgeliğine) fazla adanmış durumda. Bu bilgelik, Brad Stone’un kitabı The Everything Store’a göre, Bezos tarafından kurulan ve 1998’de resmi bir hal alan şu 5 temel değerden geliyor:
“Müşteri takıntısı”, “özen”, “Aksiyon taraftarı olma”, “Sahiplenme” ve “Yüksek yetenek çıtası”. Stone, altıncı olan “inovasyon” sonradan geldi diyor. Yıllar içinde bu liste genişledi. Amazon’un 14 Liderlik Prensibi (“Liderler çoğu zaman haklı çıkar”) ve 10 tane de Olağandışı Yöntem’i (“Mümkün olduğunca spesi k ve duyarlı oluruz”) var. Amazon’un kendisini “olağandışı” olarak tanımlama sevdası; şirketin logosunda bulunan, ok şeklindeki gülüşüyle turuncu bir yaratık olan maskotu Peccy’e de isim oldu. insan Kaynakları grubunun kendi misyonu ve prensipleri var. (“Amazoncuların müşteri adına yenilik yapabileceği bir iş yeri inşa ediyoruz.”)
Galetti, tüm bunların konunun yabancısı olan birine aşırı gelebileceğini kabul ediyor. “Kim 14 tane Liderlik Prensibi’ni hatırlayabilir ki?” diyerek gülüyor. “Benim iki çocuğum var ve bazen isimlerini hatırlamakta zorlandığım oluyor.” Fakat Amazon’un dogmasını ciddiye almış gibi görünüyor. Konuşurken “büyük düşün” ve “derine dal” gibi anahtar ifadelerin altını çizmek için parmağını kullanarak dikkatimi sürekli 14 Liderlik İlkesi’nin elinin altındaki bir kopyasına çekiyor.
iyi bir insan Kaynakları departmanı bir şirketin değerlerini yaşamasına yardımcı olur. Galetti’nin geçmişi, bu amacı Amazon’da gerçekleştirmenin yolunun teknolojiden geçtiğini düşünmesini sağlıyor. “Eğer yılda on binlerce veya şimdiki gibi yüz binlerce insanı işe alacaksak, manuel süreçler ve manuel işlemlerle yaşamayı göze alamayız.” diyor.
Amazon insan Kaynakları Bölümü’nün dünya çapındaki operasyonlarından sorumlu başkan yardımcısı Darcie Henry, şirketin 2 bin çalışana sahip olduğu 1998’den beri Amazon’un insan Kaynakları grubunda çalışıyor. Galetti’nin patronu Tony Galbato emekli olduktan sonra 2016’da Galetti’ye insan Kaynakları Bölümü’ndeki en üst düzey işin verildiğini söylüyor, “Yatırımlar (para ve kaynaklar) ilk defa tamamen insan Kaynakları teknoloji ekibimizi inşa etmek için ayrılmıştı.” Amazon, insan Kaynakları yazılımı üzerinde çalışan yazılımcıları Galetti’nin grubunda görevlendirdi, ki bu onun yazılım mühendisliği deneyimini düşününce mantıklı bir adım, ve yeni ekip için işe alımları daha da artırdı. Uzun zamandır Amazon’da mühendis olan Alfonso Palacios artık bu 600 kişilik tugayı yönetiyor. “Bu işe katılmamın temel sebebi Galetti” diyor. “Takımının standartlarını yüksek tutuyor, yapması gerektiği gibi.” Palacios, Galetti’ye grubu hakkındaki ilk yıllık planını verdiğinde, Galetti diğer çalışanlardan da destekleyici belgeler istedi, sonra da bu belgeleri 150 tane soruyla işaretledi. Palacios, “Mikro yönetim yapmaya çalışmıyordu, gerçekten merak ediyordu.” diye ekliyor.
Ekibinin inşa ettiği Connections (Bağlantılar) adındaki bir ürün, her Amazon çalışanına sabahları iş yeriyle ilgili bir soru soruyor ve şirkete geribildirimin özet bir versiyonunu sunuyor. Bu soruları sormasa, geribildirimleri almak için yıllık çalışan anketine kadar beklemesi gerekebilir. Bir başka ürün olan Forte, bir performans değerlendirme sistemi ve Galetti bu sistemin “Burada insanların başarılı olmasını sağlayan şeyin, zayı ıklarının yokluğu değil güçlü yanlarının olduğu ön kabulüyle” üretilmiş olduğunu açıklıyor. Amazon geçmişte, negatif yönleri vurgulayan performans değerlendirmeleriyle şimşekleri üzerine çekmişti.
Bu sunulanlar, Amazon’un halihazırda meşhur olduğu tüketici seviyesindeki başarısına hizmet ediyor fakat bu insan Kaynakları yazılımıyla nadiren özdeşleştiriliyor. “Araç geliştirmiyoruz” diyor Galetti kesin bir şekilde. “Bir sistem geliştirmiyoruz. Biz ürünler geliştiriyoruz.” şirket dışında hiç kimsenin bu ürünleri kullanmayacağı gerçeğine rağmen, Galetti onlardan yeni bir Kindle’dan sorumluymuşçasına bahsediyor.
“HOŞ GELDİNİZ AMAZONCULAR. HENÜZ BİRİNCİ GÜNDEYİZ! FARK YARATMAYA HAZIR MISINIZ?”
Jeff Bezos’un Amazon’un yolculuğunun her zaman “birinci gününde” olduğuna dair sıklıkla dile getirdiği düşüncesine işaret eden bu karşılama -teşvik edici sözler, Amazon’un Washington’daki Kent şehrinde bulunan ikmal merkezinin dışındaki küçük bir tabelada süslü bir şekilde yer alıyor.
Bu 75.437 metrekare büyüklüğündeki depo, Seattle’daki Küreler’den 27 kilometre uzakta bulunuyor fakat bir bakıma adeta farklı bir gezegende yer alıyormuş gibi hissettiriyor. Girişteki uzun güvenlik turnikeleri çalışanların Amazon’un eşyalarını alıp gitmesini engelleme amacıyla yapılmış ve hiç şüphesiz ki şakaları yok (turnikelerin üzerindeki uyarılarda “dur” ve “yavaş geç” yazıyor) ve duvarlara asılmış talimatlar da tarama zamanını kısaltmak için işçilerin telefon, anahtar, bozuk para ve sakız gibi eşyaları soyunma odalarındaki dolaplara bırakmalarını tavsiye ediyor. (şu anda Amazon’un ikmal Kayıp önleme grubunda açık 101 pozisyon var ve bu grup işçilerin hırsızlık yapmasını önlemekten sorumlu.) Büyük bir mola odası var fakat bir yemekhane yok; yemek opsiyonları, kendinize ücretsiz bir fıstık ezmeli sandviç yapmak, Dinty Moore güveçleri gibi mikrodalgada ısıtılabilecek yemekleri satın almak veya evden yemek getirmekten ibaret.
Benim ziyaretim sırasında Noel’e bir hafta kalmıştı ve tesis, çalışanların “Zirve” olarak bildiği en yoğun sezonunun son dönemindeydi. önünde ışıltılı bir ren geyiği olan neşeli bir gömlek giymiş genç bir kadın, kibarca sorularımı cevaplıyor ve kendisinin ve binanın başka bir yerindeki çalışanın siparişleri tamamlamak için yarışmalarına izin veren, yarışan ejderhalar olarak tanımlanan bir ağ oyununu gösteriyor. Fakat robot taşıyıcılar ürünlerle dolu hareketli rafları onun istasyonuna getirdikçe, paketleme için ürünleri (Post-it not kağıtları, Vermont temalı çoraplar, traktöre binmiş bir barbie…) almayı hiç bırakmıyor.
Bana bir Amazon Halkla ilişkiler Müdürü eşlik ediyor, bu yüzden konuştuğum çalışanların tesisteki deneyimleri hakkında neşeli olmaları sürpriz değil. Ne var ki şikayetler, iş Arkadaşının Sesi’nde (Voice of Associate-VOA) belirgin durumda. Bu, deponun ana koridoru boyunca asılı bir dizi beyaz tahtadan oluşuyor. VOA, çalışanların akıllarında ne varsa iş arkadaşlarının görebileceği ve müdürlerin cevap verebileceği bir yerde dile getirmelerine izin veriyor. Tahtalara göz gezdirdiğim gün görüyorum ki buradaki sıkıntılar varoluş krizlerini içermiyor.
Örneğin birisi, sürekli hoparlörlerden çalınan noel müzikleri hakkında iğneleyici yorumlar yapıyor, bir diğeri de binanın kablosuz internet ağının kalitesi hakkında sızlanıyor. (Ayrıca aynı Noel müziğini öven bazı pozitif yorumlar da var.)
Galetti, VOA şikayetlerinin bir grup işçi, yan hakların sağlanmasından sorumlu yeni bir üçüncü parti hakkındaki öfkelerini dile getirdiğinde olduğu gibi, ikmal merkezindeki beyaz tahtadan Seattle’da bulunan kendisine kadar gelebileceğini söylüyor. Galetti endişeli bir şekilde, Amazoncular’a şirket çapında bir anket yapmak için Bağlantılar’ı kullandı ve yanıt verenlerin yüzde 40’lık kaygılı bir kısmı sağlayıcı hakkında kötü yorumda bulundu, bu da insan Kaynakları Bölümü’nün yan haklar konusundaki açıklamasını netleştirmesine yol açtı. “Bizim olduğunu düşündüğümüz şeyle gerçekte yaşanan şeyi birbirine bağlamanın hızlı bir yoluydu” diyor.
Sahadayken her zaman bu kadar kusursuz hissettirmiyor. 2014’ten 2018’e kadar Amazon’un Indiana’daki ikmal merkezinde birden fazla “birinci kat” mevkide görev alan John Burgett (gerçi Amazon bunu doğrulamadı), ekranında çıkan Bağlantılar ile ilgili soruların çevrimiçi bir kaydını tutmuş. Bu soruların gayet ciddi olanlardan (“Yöneticiniz kültürel farklılıklar konusunda dikkatli mi?”) komik derecede boş olanlara (“Amazon’u bu kadar muhteşem kılan şeyin ne olduğunu biliyor musunuz?”) kadar çeşitlendirildiğini söylüyor. Burgett, Bağlantılar ve VOA’i, “İşçi ve işveren arasındaki bir tür etkileşim illüzyonu… Ama işçilerin burada pek etkisinin olmadığını gördüm” diyerek küçümsüyor. Amazon uzun süredir nahoş bir iş yeri olma konusundaki şöhretiyle boğuşuyor (depoda veya masa başında fark etmeksizin), bu yüzden insanlar bu sorunların Amazon’un eşsiz kültürünün ihlalinden çok bu kültürün bir sonucu olduğu çıkarımına varabilir. The Washington Post‘un, Jeff Bezos gazeteyi satın almadan neredeyse 14 yıl önce 1999’da yaptığı bir araştırma, Amazon ortamını yüksek hızlı ve aşırı stresli olarak tanımlamış ve bazı çalışanları başarısızlığa mahkum bir sendikalaşma çabasının peşinden koşmaları için kışkırtmıştı. 16 yıl sonra The New York Times, Amazon’daki hayatın acımasız bir tablosunu çizen 6 bin kelimelik bir hikaye yayımladı ve şirketin, “on binlerce beyaz yakalı çalışanına çok daha fazla iş yaptırmak için kendi yerini sağlamlaştıran bir yönetim, veri ve psikolojik araçlar setini kullandığını” açıkladı.
Amazon, Times’ın vardığı bu sonuçlara kesin bir dille karşı çıktı. Yine de kendi yöneticilerinin tanımladığı şekliyle bile şirketin çalışma ortamı, “güçlü olan hayatta kalır” etkenine sahip. Galetti, Amazon’da her günün Küreler’de yürüyüş yaparmışçasına kolay geçtiğini söylemiyor: “Burada çok çalışmamızla kesinlikle gurur duyuyoruz.” Amazon Prime’ın ortaya çıkmasına yardım eden ve şu an çevrimiçi bir yatırım platformu olan SigFig’in CEO’luğunu yapan Mike Sha, Amazon’dan gittikten 14 yıl sonra bile anahtar Liderlik İlkeleri’ni neşeli bir şekilde ezbere sayabiliyor. “Çalışması zor bir yer, ama pozitif anlamda” diyor. Fakat şirketin yüce ilkeleri, saatlik ücret karşılığında bir depoda ürünleri dizen birine kıyasla iyi bir maaş alan bir ürün yöneticisi veya yazılım mühendisi için daha mı uygun? Tüketici işleri CEO’su Wilke öyle düşünmüyor: “Herkesin yenilik yapmasını, müşteri takıntılı olmasını, şirketin sahibi gibi olmasını istiyoruz.”
Yine de Amazon’un saatlik ücret alan çalışanları arasındaki memnuniyeti değerlendirdiğimizde, “anahtar (gösterge), çalışan değişim oranı” diyor eski çalışan Burgett. “Ve Amazon, bildiğim kadarıyla, çalışan değişim oranlarını hiçbir zaman açıklamadı ve açıklamaz da.” (Gerçekten de şirket, bu makale için böyle rakamlar vermeyi reddetti.)
Amazon belli ki en düşük ücret alan çalışanlarının kaderini iyileştirmek için bazı hamleler yapıyor. Galetti, eleştirenlerin bazılarıyla sorun yaşasa da şirketin kendi kusurlarına karşı kör olmadığının altını çiziyor. “Olumsuz hikayelere dayanarak tepki verip bir şeyleri değiştirmiyoruz” diyor, “fakat çalışanlarımızdan öğrendiklerimizle bunları yapıyoruz.
…Gidip gerçeği arıyoruz.”
Geçtiğimiz yıl Ekim ayında şirket, saatlik ücret alan çalışanları için 15 dolarlık bir asgari ücreti yürürlüğe koyacağını duyurmuştu. Bir yıldan daha az bir süre öncesinde Vermont senatörü Bernie Sanders, büyük şirketlerin çalışanlarının aldığı federal destek tutarının yüzde 100’ünü ödemesini sağlayacak bir yasa tasarısı olan Stop BEZOS yasasını sundu. (Resmi olarak, “Stop BEZOS”un açılımı “Devlet Yardımlarını Sıfırlayarak Kötü işverenleri Durdurun”dur.) Amazon, Sanders’ın çalışanlarına dair verdiği rakamlara karşı çıktı ve kendi kararının yasa tasarısıyla bir ilgisi olmadığı konusunda da ısrarcı oldu.
Perakende Satış, Toptan Satış ve Büyük Mağazacılık Sendikası New York başkanı olan ve şirketin Queens, New York’ta ek bir ana merkez açma çabalarına karşı çıkan Dave Mertz, “Ne zaman bir şirket ücretlerini yükseltse, bu iyi bir şeydir” diyor. Ne var ki “bir Amazon çalışanı olmanın toplamda ne olduğuna bakmanız lazım” diye uyarıyor da. “Bu, şartlarla ilgili. insanlara saygılı davranmakla ilgili.” 15 dolarlık yeni asgari ücret, şirketin dar bir piyasada yeni çalışanlar işe almasına yardım edecek ve muhtemelen düşük ücret veren büyük işverenleri de rekabetçi kalabilmek için bu ücretleri sağlamaya zorlayacak. Bu arada, şirket ayrıca asgari ücretli çalışanlarının becerilerini geliştirmesine de yardım ediyor. Saatlik ücret alan 16 bin işçi Kariyer Seçimi programından faydalandı. Yedi yaşındaki bu eğitim programının şirketin ikmal merkezlerinin düzinelercesi içinde sınıfları olduğu kadar çevrimiçi kursları da var. Bu, Galetti için bir öncelik olmuş. Amazon, sonunda çalışanını şirket dışındaki bir kariyer sebebiyle kaptırma anlamına gelse bile, sağlık ve ulaşım gibi büyüyen alanlarda bu meslek ve teknik okul temelli kursların tutarının yüzde 95’ini ödüyor.\ Başka bir Galetti projesinin uzun dönemde daha da büyük bir etkisi olabilir. Geçtiğimiz yıl Amazon, üç şirketin ve belki en sonunda tüm Amerikan iş dünyasının daha düşük tutarlar karşılığında daha iyi sağlık hizmeti sunmasının yollarını araştırmak için Berkshire Hathaway ve JPMorgan Chase ile kâr amacı gütmeyen bir ortak girişim kurdu. Galetti, Amazon’un Haven adındaki bu girişimdeki temsilcisi. Girişim henüz tanınmış cerrah ve yazar Atul Gawande’yi CEO’su olarak adlandırmaktan başka pek bir şey yapmadı. Gawande, Galetti’yi “zehir gibi akıllı” olarak tanımlıyor ve Amazon’u asırlık bir zorluğa getirdiği yeni yaklaşımdan dolayı övüyor: “çalışanların güvenebileceği bağımsız bir organizasyon yaratmanın öneminin, kâr odaklı teşvikler ve kısıtlamalar olmadan, tamamen çalışanların sağlık durumlarına, deneyimlerine ve maliyetlerine odaklı olduğunu anlıyorlar.”\Eğer Amazon, Birleşik Devletler’deki sağlık hizmetlerini iyileştirebilirse, her şeyi yapabilir. Ama Galetti tutkunun kibire yol açmaması için dikkatli. 14 Liderlik Prensibi’nden en sevdiği aforizma, mütevazı kalma konusunda sivri bir dille söylenmiş bir öğüt: “Liderler kendilerinin veya ekiplerinin eksiklerini dürüstçe görebilirler.” Neredeyse altı yıldan sonra bile “insan Kaynakları uzmanı değilim” diyor. “Amazon konusunda uzman değilim.”\ Sohbetimizi bitiriyoruz ve bana kendi 14 prensip nüshamı veriyor. O sine dönerken (ki o sinde hiç pencere yok çünkü Amazon manzaraların paylaşılması gerektiğine inanıyor) abur cubur yığınından Amazon markalı bir paket muz cipsi alıyor. “Aşırı lezzetliler” diyor, “Bu kampüsün bir yerlerinde bundan sorumlu bir ürün yöneticisi var”.
