Aynı koltukta 25 yılın sırrı

HAKAN ATEŞ
DENİZBANK YKÜ
VE GENEL MÜDÜR

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU
FOTOĞRAFLAR: HÜSEYİN ALSANCAK

İstanbul’daki büyük otellerden birinin büyükçe bir odasına yerleşmişlerdi. Rusya’dan henüz taşındıkları için odayı hem ev hem de bankanın merkezi olarak kullanıyorlardı. O dönemde henüz 8 yaşında olan Ali Özgür için, oda bir bütün olarak ona aitti. Sınır tanımadan oradan oraya koşturuyordu. Hakan Ateş, zaman zaman “Oğlum burası banka, sen eve dön” diyerek, odanın diğer bölümünü işaret ediyordu.

Garanti Bankası’nın Rusya’daki bankasının kurucu genel müdürü olarak görev yaparken, hayatını değiştiren telefon, Zorlu Grubu’nda çalışan arkadaşı Cem Bodur’dan gelmişti. Hiç hesapta yokken, Türkiye’ye dönme olasılığı ortaya çıkmıştı. Bodur, Zorlu Holding’in başkanı Ahmet Zorlu’nun “yeni banka” planından söz etmiş, görüşme için İstanbul’a davet etmişti. Denizbank’ın lisansını almışlardı ve büyütme planları vardı.

Önce Zorlu Holding’in merkezinde, o dönem grupta koordinatör olarak görev yapan Metin Çağlar’ın da olduğu kısa bir görüşmeye katıldı. Zorlu, daha yakından tanımak istediği için Ateş’i Yeşilköy’deki Yelken Restoran’a davet etti. Yemeğin ilerleyen dakikalarında Ahmet Zorlu, görüşme nedenini ve planını açtı: “Denizbank’ı kamudan aldık ve büyütmek istiyoruz. Bizimle çalışır mısınız?”

Banka fikri, Hakan Ateş’in kafasına yatmıştı. Zorlu’yu dinledikten sonra yeni Denizbank’ın misyonundan, vizyonundan, değerlerinden, stratejisinden ve aksiyon planından söz etti. Hakan Ateş’in anlatımıyla, Ahmet Bey’in düşüncesi bankanın logosu ile ilgiliydi. O anlatırken direkt olarak “Degrade olsun” diyerek logonun rengine dikkat çekmişti.

O masadan anlaşmayla kalkıldı. Hakan Ateş, daha sonra Ahmet Zorlu’ya 8 sayfalık bir aksiyon planı verdi. Hızlıca kadro kurma ve stratejiyi devreye alma aşamasına geçildi. Bir süre sonra otelden Karaköy’deki merkeze taşınıldı: “Başlangıçta 100 kişiydik. Ahmet Bey, genel müdürlüğünü çok beğenmişti. ‘Çok güzel bir yer, size yetmez mi?’ diye sormuştu” diye hatırlıyor Hakan Ateş.

Yıllar sonra 20’inci yıl dönümünde yaşadığı macerayı sahnede “My Way” (Benim Yolum) şarkısıyla dile getiren Hakan Ateş, bir bankanın genel müdürlüğünü en uzun süreyle yürüten yönetici olarak “rekor” da kırdı. Ateş, 25 yıllık genel müdürlüğünü ve yeni nesil bankacılığı Fast Company ile paylaştı:

ZORLU’NUN KAFASINDAKİ BANKA

Bankanın lisansı için Hazine’ye 69 milyon dolar ödenmişti. 2 milyon TL de sermaye konulmuştu. Bankanın, Ahmet Bey’e hiçbir külfeti olmadı. Üstelik halka arzın yanı sıra satıştan da 2 milyar 450 milyon doları alarak çıktı.

Ahmet Bey, “Ben sana Vestel’in işlerini veririm, gül gibi geçinirsin” diye düşünüyordu. Grubunun işlerinin bile bankaya yeteceğine inanıyordu. Oysa banka uluslararası bir iştir, ülkedeki kaynaklarla yetinemezsiniz.

O nedenle hızlıca kaynak bulmaya yöneldim, elimde çanta bankayı tanıtmak için Londra’ya gittim. İlk 500 bin dolarlık akreditif kredisini aldığımızda, yanımdaki arkadaşıma “çak” yapmış, kutlamıştım. Şimdi 2 bine yakın muhabir bankamız var.

2000’li yılların başında çok sayıda banka sistem dışına çıktı. Orada kurucularının vizyonunu da görmüş olduk. Maruf iş insanlarıydı ama para kazanamadılar, üstelik holdinglerinin varlıklarına da el konuldu. 35 banka sistemden çıktı.

Biz o dönemde sektörün genelinin tersine bir strateji izledik. Bu şekilde kârlı büyüyebildik. Bir holding patronunun bakışı ve stratejisiyle bankacılığın olmayacağını gördük. Bankacılığın gerçeği çok farklıdır ve üstlendiği misyon açısından ülkeler için çok büyük önem taşır.

O dönemde bazı müşterilerin kredilerinde sorun çıktı. Ahmet Bey, bu tip sorunlar çıkınca “Bu tamamen başka iş. Ben yine tekstil, elektronik, enerji sektörlerine döneyim” demişti. Zaten enerji sektörünü de bankayı sattıktan sonra büyüttü. Bankanın aldığı kararlara Zorlu Holding hissedarlığında çalıştığımız 8 yıl boyunca hiç karışmadı.

NİTELİKLİ KURUMSAL YÖNETİM

Biz DenizBank’ı kurumsal yönetişim ilkeleri çerçevesinde yönettik. Yönetim kurulunda holdingden, aileden birisi olmadı. Profesyonellerden oluşan bir kadro kurduk.

Günün sonunda insanlar, fazla tevazuyu gerçek zannediyor. Çok sayıda insan burada yapılan işin değerinin farkında değil. Kitap yazmadım ama bir gün birileri incelerse, buradaki yönetimin başarısını göreceklerdir. Bu başarı sonucunda da bankayı tarihi “yüksek çarpan” olan 4.8 katına sattık. 3 milyar 250 milyon dolarlık satışla Zorlu Holding’in kasasına, yüzde 75 payına denk düşen 2 milyar 450 milyon dolar girmiştir…

Ben 25 yıldır bankanın başındayım. Yönetim kurulu ve yönetim ekipleri de zamanla değişti, emekli olanlar ve ayrılanlar oldu. Bankanın başındaki profesyonel yönetici olarak, yönetim kurulunu idare etmem gerekiyordu. Son 25 yılda tarım, turizm, belediye finansmanı, futbol ve büyük projelerde önemli farklar yarattık.

2000’DEKİ STRATEJİK KARAR

2001 yılındaki krizden sonra bazı bankalar elendi, bazıları da küçülme yoluna gittiler. Bu dönemde biz 10’un üzerinde stratejik karar aldık ve uyguladık. Bunların en önemlilerinden biri Tarişbank’ı alarak tarım sektörüne girmemizdir. Teknolojiye yatırım için Intertech’i, ardından da Avusturya’da bir bankayı aldık. O banka sayesinde biz yaptırımlardan kurtulduk. Sonra onu 196 milyon Euro’dan 11 milyar Euro’luk bir büyüklüğe getirdik. Sadece bu yıl bize 350 milyon Euro temettü ödedi. Hâlâ da 1 milyar 400 milyon Euro sermayesi var.

Bunların yanı sıra batık bankalardan 178 şubeyi satın alıp, ertesi gün DenizBank olarak açmak da çok önemliydi. 2001 yılında sektör 55 bin çalışanını kaybetti. DenizBank ise satın aldığı şube ve iştiraklerle birlikte 900 kişiden 4 bin kişiye çıktı.

Yine, Toprakbank’ın kredi kartlarını satın aldık. 93 bin kredi kartına 10’ar dolardan 930 bin dolar ödedik. Bazı bankalardan ise mevduat satın aldık.

PATRONUN ÇIKIŞ HEDEFİ

Kanaatim odur ki, Ahmet Bey, bu yatırımı yaparken, bankacılığın böyle bir iş olduğunu bilmiyordu. O dönemde banka sahibi olmak modaydı. Her iş insanının bir bankası vardı. Şu anda böyle bir tablo kalmadı. Çünkü, bankacılık, böyle bir iş değil.

Holding ya da büyük bir şirket batabilir ve etkileri olur. Ama bir bankanın batışı çok daha büyük yıkım yaratır. Küçük bir banka olan İmar Bankası’nın batması bile başımıza ne büyük işler açtı. Bu yüzden bankalar çok hassas kurumlardır. İyi çalıştıklarında ekonomiyi abat, kötü çalıştıklarında da rezil ederler.

Ahmet Bey, bankacılığa girmek istiyordu ama bizim işimize pek karışmadı. Finansla, büyümeyle ilgili bana söylediği, ifade ettiği bir hedef yoktu. “Sana güveniyorum bu işi hallet” demişti.

Ancak benim ondan bir talebim olmuştu. 5 yıl boyunca sermaye desteğinin gerekeceğini, dolayısıyla “Her yıl 20 milyon dolar” olmak üzere sermaye istediğimi söyledim. Öte yandan, DenizBank bu yıllar boyunca Zorlu Grubu’na, koyduğu paradan çok daha büyük destek sağladı.

KRİTİK İLK 4 YIL

O dönemde bankanın kredi verme kabiliyeti son derece sınırlıydı, çünkü sermayemiz yüksek değildi. Bankacılık, para, sermaye işidir. Bunlar olmadan bankacılık yapılmaz.

Biz önce ‘güven’ konusuna odaklandık. Çünkü, bankacılık ‘güven’ üzerine kurgulanmıştır. İnsanlar sana parasını yatırır, kreditör de para verir. Hissedar sermaye koyar. Biz de bu kaynakları kaldıraç etkisiyle büyütür, ekonomiyi de kaldırırız. Bizi levye, kriko gibi düşünmeniz gerekiyor. Dolayısıyla önce bankayı büyütmeye odaklandık.

İlk 4 yıl boyunca bankamızı belirli ölçüde büyüttük. Şubat 2001’deki korkunç dönemde herkes zarar ederken, DenizBank kâr etti. Çünkü, hazine bonosuna yatırım yapmıyor, KOBİ’lere kredi veriyorduk.

Biz hiçbir zaman bilançomuzun yüzde 12’sini aşacak şekilde hazine bonosuna yatırım yapmadık. Risk anlayışımız her zaman piyasaya, halka dönüktü. Likiditemize de çok dikkat ediyorduk. Kriz döneminde 130 trilyon lira para satıyorduk. Bazı kamu bankaları yüzde 700’ler oranında faiz veriyordu. Özel bankalarda ise faiz yüzde 9 bin ila 13 bini bulmuştu. Ama ben o zaman Merkez Bankası’na yüzde 52 ile 50 trilyon lira para yatırdım. “Faiz oranını sen söyle” diyecek kadar büyük likidite ihtiyacı olmasına rağmen paramızı vermedik.

Diğer yandan, Merkez Bankası’na verdiğim 50 trilyon lira, müşterilerimizin bütün çeklerinin takaslarını karşıladı. Dolayısıyla Merkez Bankası’ndan “Munzam karşılıklarımı serbest bırak” diye talebimiz olmadı. Ve 2001’i kârlı bitiren tek bankaydık.

YOLA ÇIKARKEN HEDEF

Amacımız, küçük çaplı bir banka olmak değildi. Büyüme planımız vardı. Ancak, bu işin sadece organik büyümeyle olmayacağını 2001 krizinde anladık. Bugünkü büyüklüğe gelmek için satın almalar yapmamız gerektiğine karar verdik ve biz de bu şekilde satın almalar yaptık.

O da yetmedi, Ahmet Bey’e, bankayı halka açmamız gerektiğini anlattım. Ekim 2004’te bankanın yüzde 25’ini halka açtık. O bizim gerçek anlamda dünya piyasalarına açılımımıza katkı yaptı. Halka açılmayla 5.5 kat talep topladık ve bunu da Londra ve Amerika’da yaptık.

Türkiye, 2004-2007 döneminde çok iyi gidiyordu. Bu hava, 2014’e kadar da sürdü. Biz de bu olumlu havadan nemalandık ve bankamızı ciddi bir şekilde büyüttük.

Halka açılmada, yerli yatırımcılara yüzde 33, yabancı yatırımcılara yüzde 67 pay satmıştık. Çoğunluk Dexia’ya geçtiğinde ise, hisselerimizin yüzde 93’ü yabancıların elindeydi. Yerliler satmış ve yabancılar bize güvenerek hisselerimizi almıştı. Dolayısıyla çok iyi bir değer yarattık. Bu süreçte yatırımcılara 8 kat para kazandırdık. Halka arz 2004’te, Dexia’ya satış ise 2006 yılının Ekim ayında gerçekleşti.

YABANCILARA SATIŞ SERÜVENİ

2005’in Ekim ayında IMF toplantıları için ABD’ye gittiğimde Finansbank’ı satın alan National Bank of Greece’in üst yönetimi toplantı talep etti. O zaman bana, “Size 1 milyar 750 milyon dolar ödemeyi kabul ediyoruz ama masada bizden başka banka olmasın” teklifini ilettiler. Ben Ahmet Bey’e bunu aktardığımda, yutkundu ve ne diyeceğini bilemedi. Çünkü, o dönem için inanılmaz büyük bir paraydı.

Ben de o zaman “Patron bence acele etmeyelim. İyi bir süreç yönetimi ile çok daha iyi bir fiyata satışı gerçekleştirebiliriz” dedim. O da “süreç nedir?” diye sordu. “Bütün bankaları davet ederiz, kendimizi, bankayı anlatırım” demiştim. Nitekim, bu süreç yönetimi sayesinde bankayı çok iyi bir bedelle sattık.

Kısa listede dört banka vardı; İtalyan Intesa, Fransız Societe Generale, İngiliz Standard Chartered ve Fransız-Belçikalı Dexia. O zaman Dexia’nın 1 trilyon dolarlık aktif büyüklüğü vardı. İyi bir süreç yönetimiyle 1 yıl içindeki görüşmelerde rakamı 1 milyar 750 milyon Dolar’dan, 3 milyar 250 milyon Dolar’a getirdik. Bankanın o zamanki defter değeri sadece 700 milyon Dolar’dı. Bu defter/fiyat çarpanı (4.8 katı) halen kırılamamış bir rekordur.

25 YILDIR AYNI KOLTUK

Bu kadar uzun süre aynı koltukta olmak çok tuhaf bir şey. İnanın ben de şaşırıyorum… Böyle bir sürede enerjiyi korumak, kendini motive etmek zordur. Ancak, bunu nasıl yapıyorum, biliyor musunuz? Başlangıçta söylediğim misyon çok büyük etki yapıyor. O misyona herkesten çok inanıyorum.

“Çocuklarımızın çalışmak isteyeceği bir kurum” yaratmak benim için çok önemli, heyecan veriyor. Öte yandan da bu ülkenin heyecanı bitmiyor… Bir de dünyada olanlara bakalım lütfen. Bir gün bile Avrupalı, Amerikalı bankacı gibi uyanamıyoruz. Ülke sürekli heyecan dolu.

Ülke gelişecek, kalkınacaksa biz de bunun minik bir ünitesiyiz. Koskoca ülkede yapılacak çok şey var. Biz de 15 bin kişiye istihdam sağlayarak, 38 bin kişiye sigorta şemsiyesi açarak, yerine göre de Hazine’ye de destek vererek üzerimize düşeni yapıyoruz.

YENİ DÖNEME HAZIRLIK

Kuruluştan bu yana genel müdürlük görevini yürütüyorum. Ama bir yandan da devamımı hazırlamakla mükellefim. Kimse vazgeçilmez değildir ve bilindik söylemi tekrar ediyorum: “Mezarlıklar kendini vazgeçilmez sananlarla doludur.” O nedenle, kendimden sonrasını hazırlamak mecburiyetindeyim. Gayet tabii ki benden sonrası için hazırlık yapıyorum.

Bu hazırlık için bir süre belirtmek istemem, çok spekülatif olur. Her hissedar değişiminde ben de yeni hissedarlara “gelecek planı yapalım” dediğimde, onlardan “sen yap” yanıtını aldım. Bugüne kadar da hep beni tercih ettiler, devam etmemde ısrarcı oldular. Aslına bakarsanız, o kadar hareketli bir dönem oldu ki, galiba teslim edecek zaman da olmadı…

BİLİNEN BANKACILIĞIN SONU

Aslında tam böyle bir dönemin içindeyiz. Her şey çok hızlı değişiyor. Örneğin, şu anda kredilerimizin yüzde 84’ünü şubelerden değil, alternatif dağıtım kanallarından, doğrudan dijital kanallardan kullandırıyoruz. Kredi kartlarını da benzer şekilde veriyoruz.

Uzaktan müşteri edinme yeni başladı ve şu anda bankamızda yeni açılan hesapların dörtte biri bu kanaldan geliyor. Burada da dilsiz ve sağırlar için onlarla iletişim kuran bir arkadaşımız var. Kimliğini de uzaktan gösterdiğinde, onun sahte olup olmadığını anlıyoruz. Öyle de bir teknolojiye sahibiz.

Çalışanlarımızın 4 bini evden çalışıyor ve ne kadar çalışıp çalışmadıklarını ölçebiliyoruz. Büyük bir teknoloji şirketine dönüştük. İştirakimiz Intertech‘in, sadece Denizbank değil, İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nden tutun da PTT’ye kadar 50 büyük kurumsal müşterisi var. Şu anda da kamu bankalarının ATM’lerinin birleştirilmesi sürecini yönetiyoruz.

BANKACILIK ZORLAŞIYOR MU?

Bankacılık hiçbir zaman kolay olmadığı gibi, giderek de zorlaşıyor… Ekonomi de ne kadar grift, bağlantılı ve kapsayıcı olursa, o zaman sadece ekonomik verileri değil çok sayıda değişkeni düşünüp, hesaba katmanız gerekiyor. Çünkü, dünyanın dört bir yanında müşterilerimiz var. Çeşitli ülkelerde iştirak ve bankalarımız var.

Hissedarlarla ilişkilerimizde bu yapı içinde zorlandım diyemem. Çünkü, eksik olmasın kamu, hep destek oldu ama biz de ödevimizi yaptık ve hiçbirinin yüzünü kara çıkarmadık. DenizBank Finansal Hizmetler Grubu’nun ufku açık ama bu ülkeye hizmetleri, katkısı hiçbir zaman bitmeyecek. Benimle başladı ama tabii ki benimle bitmeyecek, 50’li yılları da kutlayacağız. Bu yıl 25’inci yılımızı kutluyoruz. Güzel bir tören ile misafirlerimizi çok güzel bir şekilde ağırlayacağız…

DÖNÜM NOKTALARIMIZ

1. 2001 krizinde herkes içine kapanırken, biz kâr ettik ve satın almalar yaptık. Açık pozisyonumuz yoktu, likitteydik ve hazine bonomuz çok azdı.
2. Ekim 2004’te halka açılmaya karar verdik. Halka açılmayla birlikte dünyada fark edildik.
3. Ekim 2006’da Dexia’ya satış kritik bir karardı. Sonra Dexia’nın krize maruz kalması nedeniyle, mecburen Sberbank’a satış gerçekleşti. Ekim 2012’de satıldığında, küresel krizin devam ettiği ortamda bile 1.4 katına işlem oldu.
4. Bizi HSBC veya QNB alıyordu. O dönemde HSBC’den CEO Stuart Gulliver ile konuştum ve “Siz alırsanız ben devam etmeyeceğim. Çünkü, siz aldığınızda birleşmeye gidersiniz, çok sayıda arkadaşımı çıkarmak zorunda kalırız” dedim. Yönetim felsefemizin ayrıştığını anlattım. Sanırım o nedenle almaktan vazgeçtiler.
5. Zor dönemde Rusları bulmamız önemliydi. Ruslar 200 kişilik bir ekiple geldiler ve 4 haftada satın alma kararı verdiler. Normalde 3 ayda bitecek süreç 1 ayda bitti.
6. En kritik satış da bana göre ENBD’ye olandı. Faizler yüzde 30’a yük­selince, ENBD çekildi. Mayıs 2018’te tekrar ay­rıntılı inceleme yaptılar. 21 Mart 2019 da artık son gündü. Alan da satan da vazgeçmişti. Bizzat Yönetim Kurulu Başkanlarını arayarak süre uzatımına ikna ettim. Ne­redeyse “ölüyü canlandı­rıp” bankanın kaderini değiştirdik.

BAŞARI GETİREN İLKELER

1. İlk sıraya değerleri koyarım. O da saydamlık, hesap verebilirlik, sorumluluk alma ve adalet ilkeleridir. Bunlar çok önemlidir.
2. Mesleğimi misyon olarak gördüm. Çocuklarımızın çalışmayı hayal edecekleri kurumu yaratmak misyonuydu bu.
3. “Kendini çok ciddiye almayacaksın.” Şarkımı da söylerim, fıkramı da anlatırım. Eğlenerek
   çalışırız biz.
4. Ekibin başarısına önem veririz. İşine gönül vermiş çalışanlarımızın doğru yönlerini öne çıkarmaya ve bunu ödüllendirmeye odaklanırız.
5. Açıklık ve şeffaflık bizim için çok önemlidir. Bu nedenle salı günlerindeki “aktif pasif” toplantısını çok geniş bir kadro ile yaparız. “Çamaşır günü” der, her şeyi açık seçik konuşuruz.
6. “Çeviklik” kavram olarak yeni ortaya çıktı ama bizim özümüzde bu yaklaşım var. Biz çok fonksiyonlu bir yapıyız ve her şeyi pratik yapmayı severiz. Hızlı karar verir ve uygularız ama aceleci değiliz.
7. Hatanın yapılabileceğini kabul eder, özeleştiriye inanırız. Kime yanlış yaptıysak, ondan özür dilemeyi erdem sayarız. Hesap soruyorsak eğer, veremeyeceğimiz bir hesap olmamalıdır.

YENİ DÖNEMİN 4 ÖNEMLİ GERÇEĞİ

• Bankaların, bir anlamda müşterilerine yetki devrederek, giderek daha görünmez konuma çekildiği, servislerini finansal teknoloji şirketleri üzerinden sunduğu bir dünyaya doğru hızla ilerliyoruz.
• Açık bankacılıkla birlikte API teknolojileri çok daha liberal hale gelecek; fintech’ler bankacılık ihtiyaçlarını kendi bünyelerine entegre edebilecek.
• Neobanklar; yani hiçbir şubesi olmayan, mobil uygulama ya da web platformuyla bankacılık işlemlerini gerçekleştirebileceğimiz yeni nesil bankacılık yapay zeka üzerinde yükselecek.
• Yapay zeka, veri bilimi ve blockchain artık bankalar ve hatta tüm endüstriler tarafından aktif kullanılıyor. Metaverse ve NFT hızla hayatımıza giriyor.

“ŞANSIMI HEP YÜZDE 50 GÖRDÜM”

• Bir işi başarma şansımı hep yüzde 50 görürüm. DenizBank’ın kuruluşunda da o yüzden 50 ihtimale yatırım yaptım.
• Bankacılığın her alanında çalışmış ve artık her bölümü çok iyi öğrenmiştim. Geriye sadece ekibi oluşturmak kalmıştı. Ben de başarılı insanları bir ekipte toplayabildim.
• Yanıldığımda, bunu yüksek sesle söylemekten çekinmedim. İyi generalin, savaşa girerken gerektiğinde geri çekilme planını arka cebinde hazır tutması gereğine inandım. Büyük Hun İmparatoru Attila’nın da dediği gibi “ İyi haberi getiren Hun’u ödüllendirmek yerine, kötü haberi saklayan Hun’u cezalandır”mayı tercih ettik.
• Hiçbir zaman “başardık ve bitti” gibi bir yanılgıya kapılmadık. Satranç oyuncusu gibi sürekli ileri hamleleri planladık ve başarıyı hedef değil, süreç olarak gördük.
• Bir değişim dalgası ile karşılaştığınızda iki seçeneğiniz olur: Konfor alanında kalmak ve değişime direnç göstermek ya da zor olanı seçip değişime adapte olmak.