in , ,

Global lider fabrikası

Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu, insanların yeteneklerini keşfetmeye, onları grup bünyesinde geliştirip, lider konumuna çıkarmaya önem verdiklerini söylüyor.

levent-cakiroglu

“Ben insan odaklı bir yöneticiyim” diye tanımlıyor yaklaşımını Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu. Kariyeri boyunca merkeze hep “insanı” koyduğuna dikkat çekiyor. Yetenekleri keşfetmeye, grup bünyesinde geliştirip, lider konumuna çıkarmaya önem verdiklerini söylüyor. “Üst düzey yöneticilerimizin yüzde 95’inin kendi içimizden yetişmesi de bunu gösteriyor” diyerek, stratejinin meyvelerini paylaşıyor. Çakıroğlu, “Koç Holding olarak bizim küresel bir büyüme vizyonumuz var ve bunu hayata geçirmemizi sağlayacak liderler yetişmesine odaklanıyoruz” diye konuşuyor.

Koç Holding’in, pandemi sürecinde küresel krizi faaliyet gösterdiği tüm coğrafyalarda seferberlik ruhuyla başarıyla yönetmesinin de bu stratejinin sonucu olduğunu paylaşıyor. “Vizyonunu, lider değil, küresel lider yetiştirmek olarak” açıklayan Levent Çakıroğlu, stratejinin ana hatlarını paylaşıyor: de bu stratejinin ne kadar isabetli olduğunu doğrular nitelikte.

KÜRESEL LİDERLİK ARAYIŞI

Koç Topluluğu’nu küresel vizyonla yönetiyoruz. Küresel seviyede faaliyetlerimizi genişletme hedefiyle çalışıyoruz. Uluslararası faaliyetlerimiz, üretim tesislerimiz artıyor. Yurt dışında satın almalar yapıyoruz. Türkiye’de ve yurt dışında büyümeye devam ediyoruz.

Küresel vizyonumuz yurt dışı faaliyetlerle sınırlı değil. Türkiye’de de faaliyet gösterdiğimiz neredeyse tüm sektörlerde küresel rekabetle karşı karşıyayız. Dolayısıyla yöneticilerimizin küresel bir bakış açısıyla işlerini yönetmelerini bekliyoruz. Özetle “küresel liderler” istiyoruz. Ana hedefimiz bu.

ÖZEL BİR PROGRAM

Küresel lider yetiştirme hedefine bağlı olarak çalışma arkadaşlarımızı uzmanlıklarına göre tanıyoruz. Çok sistematik bir performans yönetim modelimiz var. O model içerisinde tüm arkadaşlarımızın yıllar içerisindeki performanslarını takip ediyoruz.

İkinci olarak orta seviyeden üst seviyeye aday oldukları dönemde bir değerlendirme merkezimiz var. Orada farklı yönlerden bu arkadaşlarımızın becerilerini, yetkinliklerini tespit ediyoruz. Eğer arzu ettiğimiz seviyede yetkinlik varsa, bu arkadaşlarımıza daha ileri seviyede yatırım yapmaya başlıyoruz. Eğer bazı arkadaşlarımız beklenen yetkinlik setlerini karşılayamıyorlarsa, onlara da başka şekilde destek verip tekrar bu değerleme merkezi çalışmasına dâhil ediyoruz.

Üst yönetime aday çalışma arkadaşlarımızda şu nitelikleri arıyoruz: Ne kadar vizyoner, ne kadar girişimci, takım yönetebiliyor mu? Stratejik düşünebiliyor mu? Değişim yönetebiliyor mu? Bu, küresel bir değerlendirme modeli üzerinden yapılan bir çalışmanın sonucu.

Bu süreçlerin devamında tabii ki beraber çalıştığı yöneticilerin değerlendirmeleri çok önemli. Ardından farklı programlarla gelişimlerine katkı sağlamaya devam ediyoruz. Koç Üniversitesi ile Executive MBA programını yürütüyoruz. Ayrıca, çok önem verdiğim “Lider Sensin” isimli bir programımız var.

YARININ YÖNETİCİ ADAYLARI

2 yıl süren “Lider Sensin” programı ile Topluluk şirketlerimizden, üst düzey liderlik potansiyeline sahip yöneticilerimizin gelişimine odaklanıyoruz. Var olan yapıları yeniden şekillendirmeyi sağlayan yöntemleri odağa alan program ile liderlerimizin, kendilerini, ekiplerini ve Topluluğumuzu ileriye taşımalarını, ayrıca Topluluk şirketlerimiz arasındaki iş birliği ve etkileşim fırsatlarını artırmayı hedefliyoruz.

Program katılımcılarını belirlerken potansiyeli yüksek kadın yöneticilerimizin yer almasına ayrıca özen gösteriyoruz. Harvard Business School, Columbia Business School, IE Business School, Oxford Saïd Business School ve Koç Üniversitesi iş birlikleri ile hayata geçirilen bu programın sonunda yöneticilerimiz projeler hazırlayıp bizlere sunuyorlar. O projeleri dinliyoruz.

Örneğin, en son yapılan bir çalışmada, bir grup yönetici arkadaşımız, başka bir şirketimizi “yıkıcı” bir yaklaşımla değerlendirip, o şirketle ilgili bir model önerisi geliştirdiler. Çok güzel projeler ortaya çıktı. Dinledik. Bunların bir kısmı hayata geçme yolunda.

Bu eğitimlerin çok önemli çıktılarından birisi şudur: Farklı şirketlerden bir araya gelen bu arkadaşlar birbirlerini tanıyorlar. Çok kuvvetli bir ağ oluşuyor. Bu da bizim için çok önemli olan, “iş birliği geliştirme yetkinliği” konusunda çok önemli bir avantaj sağlıyor.

levent-cakiroglu-1

LEAD PROGRAMI’NIN YÖNÜ

Küresel yetkinliği geliştirmek üzere geniş kapsamlı bir programımız var ve farklı seviyelerdeki yöneticilerimizi kapsıyor. İnsan Kaynakları Direktörlüğümüz bu programı “LEAD” markasında bir araya getirdi. Yılda yaklaşık 2000 çalışma arkadaşımız bu kapsamda değişik programların içerisinde yer alıyorlar. Bunun içinde neler var? Türkiye’nin ve dünyanın en iyi kuruluş ve üniversiteleriyle birlikte geliştirilmiş programlar var. Ayrıca tamamen İnsan Kaynakları Direktörlüğümüzün tasarladığı programlar var.

Örneğin, “BE GLOBAL” dediğimiz program, Silikon Vadisi’ne odaklanarak yaptığımız ziyaretlerle başladı. Koç Holding’de başkan seviyesinden genel müdürlerimize, genel müdürlerimizden genel müdür yardımcılarımıza kadar grup grup çalışma arkadaşlarımız Silikon Vadisi’ne gittiler. Teknoloji şirketleriyle, önde gelen iş insanlarıyla bir araya geldiler. Orada sohbetler ettiler. Oradaki çalışma modellerini yerinde incelediler. Çok önemli bir “yerinde değerlendirme” fırsatı oldu. Hatta dönüşte bu programa katılan bütün arkadaşlarımızdan çok olumlu geribildirimler aldım.

2017 yılında, bu programın devamında arkadaşlara dedim ki: “Bu Silikon Vadisi’ndeki program iyi oldu. Fakat biraz hedefi değiştiriyoruz. Önümüzde Çin gerçeği var. Çin çok hızlı bir şekilde değişiyor. Sadece değişmiyor, dünyayı da dönüştürme gücüne sahip. Biliyoruz ki Çin, bir konuyu kafaya koyduğu zaman onu başarıyor. “2025 MADE IN CHINA” diye bir vizyon ortaya koydular. Bu vizyon doğrultusunda içinde “elektrikli araçların da olduğu birçok sektörde dünya lideri olacağız” diye kendilerine hedef koydular.

Covid-19 salgını öncesinde Silikon Vadisi programının benzerini bu sefer Çin’de düzenledik. Çalışma arkadaşlarım Çin’deki şirketleri ziyaret ettiler, görüşmeler yaptılar. Döndüklerinde geribildirimleri yine çok olumluydu. Hatta geribildirimin ötesinde oradaki şirketlerle birçok iş birliği projesi de başladı.

KİŞİSEL GELİŞİM PROGRAMI

Kısaca PDP dediğimiz “Personal Development Program” adlı bir programımız var. McKinsey ve Harvard Business School ile geliştirdiğimiz bu programda, ağırlıklı olarak üst düzey olan yöneticilerimiz, yeni üst düzey olmuş, ancak daha yukarı gitme potansiyeli yüksek olan arkadaşlarımız yer alıyor. Program, dört haftadan oluşuyor ve öncelikle arkadaşlarımızın kendilerini tanımalarını istiyoruz. Kişinin, içine dönüp kendisini tanımasıyla başlayan, önce kendini yönetmeyi, kendisine liderlik etmeyi öğrettiğimiz bir program.

İkinci aşama ise değişimi yönetmekle ilgili… Bunu yaparken de çağın gereklikleriyle ilgili tüm teknolojik gelişmeleri, yeni iş modellerini, çevik yönetim anlayışını bir arada veriyoruz.
Son aşamada dönüşüm liderliğine, yani yeni çağın liderlik anlayışına odaklanıyoruz. Burada ise açık alanda, doğada bir deneyim yaşamalarını sağlıyoruz. Bunun bir bölümünde eğitime katılan arkadaşlarımızın kendi dönüşümlerini içselleştirdikleri, tamamen yalnız kaldıkları bir bölüm var.
Bu programların dışında Harvard, Columbia, MIT, Oxford gibi üniversitelerle ve Udacity, Emeritus gibi dünyaca tanınan eğitim kurumlarıyla farklı programlar yürütüyoruz.

LİDERLERİN PERFORMANSINI İZLEME

1. Şirketlerin stratejik hedeflerini tespit ediyoruz. Bu, stratejik planlama sürecimizin bir çıktısıdır. İlave vermek istediğimiz stratejik hedefler varsa bunları elbette ekliyoruz. Yani önce bir şirket kartı var. Şirketten ne bekliyoruz, onu belirliyoruz.

2. Genel müdürlerimizin ise şirkete bağlı stratejik hedefleri oluyor. Bir de uzun vadeli kişisel hedefleri var. Bunlar yılın başında belirlenir. Stratejik planlama departmanımız ve insan kaynakları departmanımız beraber çalışarak hedef kartlarını oluşturuyorlar. Ben de onaylıyorum. Yıl sonunda yapılan değerlendirmelere göre de performans puanı ortaya çıkıyor.

3. Bununla birlikte, mevcut sistemimizin bahsettiğim güçlü yanlarını koruyacak ancak çevik dönüşümün gerektirdiği esnekliği ve hızı bizlere kazandıracak yeni bir performans sistemi üzerinde de uzun zamandır çalışıyoruz.

4. 2020 yılında, geçmiş performansı ölçmekten ziyade gelecek performansa odaklanmamızı sağlayan bu sistemi Topluluk içerisinde seçili şirketlerde denedik. 2021 yılı itibarıyla da, özellikle bireysel performans yönetimine oldukça farklı bir bakış getiren, yenilikçi, şeffaf, dinamik ve diyaloğu merkeze alan yeni sistemimizi Topluluk çapında uygulamaya alacağız.

35’İNCİ SIRADAYIZ

Ne mutlu ki, insan kaynağını daima merkeze alan yaklaşımımız ve samimi gayretlerimizin sonuçlarını da alıyoruz. “Dünyanın En İyi İşverenleri” listesinde 2018’de olduğu gibi; 2019’da da Türkiye’den ilk 100’e giren tek şirket Koç Holding oldu. Önemli bir sıçramayla 35’inciliğe yükseldik. Tüm bu çabalarımızın çalışma arkadaşlarımızda karşılık bulmasının yanında, bizi gerek Türkiye’deki listelerde gerekse global düzeyde hazırlanan “Dünyanın En İyi İşverenleri” araştırmasında zirveye taşımasının gururunu yaşıyoruz.

YEDEK, KENDİSİNİ BİLİR Mİ?

“Birinci yedek, ikinci yedek gibi konuları açıklamayız… Ama aday arkadaşımızın şundan haberi vardır: Sen daha büyük sorumluluk alma konusunda bizim güvendiğimiz bir arkadaşımızsın. Şu alanlarda kendini geliştirme konusunda gayret etmelisin.”

YENİ GENEL MÜDÜR’LE İLK GÖRÜŞME

Siz finansal hedefler vermemizi bekliyorsunuzdur. Şöyle; ilk görüşmede ben şirketle ilgili kendi değerlendirmelerimi paylaşmıyorum. İstiyorum ki arkadaşımız önce bir görevine başlasın ve ona belli bir zaman tanıyayım. Kendisi bir değerlendirme yapsın, sonra konuşalım. Onu dinleyeyim. Nelere öncelik vereceğini öğreneyim.

Ondan sonra da ben öncelik vermesini beklediğim konuları kendisine aktarırım. Benim öncelik verdiğim alanlar genellikle uzun vadeli stratejik konulardır. Şirketin yönü ve olması gereken vizyonuyla ilgili konulardır.

Elbette performansını da aylık ve yıllık olarak takip ediyorum. Ancak ilk görüşme hep uzun vadeli stratejiyle ilgili konular olur.

GENEL MÜDÜR SEÇİMİ

KUVVETLİ ADAY Bazı şirketlerde çok kuvvetli bir aday vardır. Birden fazla aday olsun istiyoruz ama çok kuvvetli birisi varsa, o arkadaşımız aday oluyor.

DEĞERLENDİRME İki-üç yönetici arkadaşımız kuvvetli ise onlar arasından değerlendirme yapıyoruz ama burada zaten beraber çalıştığımız arkadaşlarımız oldukları için dışarıdan bir aday gibi ayrı ayrı mülakat sürecine gerek kalmıyor.

DIŞARIDAN ADAY Bazen “dışarıdan da adaylar görelim” dediğimiz oluyor. O zaman tabii ki bir değerlendirme süreci başlıyor. Orada da ilgili başkan ve insan kaynakları direktörümüz o süreci yönetiyorlar.

KISA LİSTE En sonunda onlar kısa bir liste oluşturuyorlar. Onlarla ben de tanışıyorum, değerlendiriyorum. Ondan sonra bir karar veriyoruz.

KOÇ’UN YEDEK STRATEJİSİ

1- Bizde “yedekleme” programı çok önemli. Bu sayede neredeyse üst yönetimin yüzde 95’i kendi içimizden yetişiyor.

2- Her üst düzey yönetici için ideal olan bir yedekleme planıdır. Bunda 3 aşamalı, 3 kademeli isim istiyoruz.

3- Bizde üç yedek var: Birincisi, hemen aday olabilecek liderdir. İkincisi, 2 yıl sonra aday olabilecek yöneticiyi ifade eder. Üçüncüsü ise 5 yıl sonra aday olabilecek kişidir.

4- Bu sistemde her üst düzey yöneticiden kendi “yedek” adaylarını istiyoruz. Holding CEO’su, Başkanlar, Şirket CEO’ları ve genel müdür yardımcıları, herkes bir üstüne yedek adaylarını öneriyor.

5- Her rol için en az 1 yedeğin kadın yöneticilerimiz arasından belirlenmesini önemsiyoruz.

6- Bir “yedek” sadece bir pozisyona yedek olmuyor. Başka fonksiyonlara, hatta grubun başka şirketlerine de yedek olabilir.

7- Bu bahsettiğim yetenek havuzundaki arkadaşlar arasından yedekleme planlarını yapıyoruz. Bu görevde üç yıl kalacaksın, sonra şuraya geleceksin diye bir yaklaşımımız yok. Bazısı o gelişimi daha hızlı sağlayabilir, bazısı daha fazla zamana ihtiyaç duyuyor. Ona bağlı bir değerlendirme yapıyoruz.

8- İlk sıradaki aday, her zaman doğal adaydır. Ancak, ilk sıradaki aday beklenen performansı vermiş mi, buna da bakarız.

9- Yedek planında olan arkadaşlarımızı rotasyon ve eğitimlerle gelecek görevlerine sıkı bir şekilde hazırlıyoruz.

Yazar: Fast Company Türkiye

©Fast Company Dergisi, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş. tarafından Türkiye Cumhuriyeti yasalarına uygun şekilde yayınlanmaktadır. Fast Company’nin isim hakkı ABD’de Mansueto Ventures’a, Türkiye’de Fast Dergi Yayıncılık A.Ş.’ye aittir. Dergide yayınlanan yazı, tablo, fotoğraf ve görsellerin her hakkı saklıdır. İzinsiz, kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Zamansız şirket stratejileri

“Ceo Council oluşumunun ilk buluşması; Yeni Nesil Liderlik: Kurallar Değişiyor mu?”