Fast Company Türkiye
YAZI: HANDE YAVUZ ÇALIK
Geçtiğimiz yıllarda Gartner tarafından satın alınan CEB Global’in 2016 yılında yaptığı bir araştırma, kariyer yolculuğu düşünen yönetici adayları ve yöneticiler için kritik bir mesaj veriyordu. Araştırmaya göre, “yeni atanan” müdürlerin yüzde 60’ı ilk 24 ayda başarısız oluyor. Bu ortalama bir oranı ifade etse ve şirketten şirkete değişse bile, kariyer yolculuğuna çıkan lider adayları ve kurumlar için ciddi bir risk oluşturuyor.
Ünlü yönetim uzmanı Ken Blanchard, doğru yönetilmemiş “müdür” atamasının gençlerin kariyerini daha baştan tehlikeye attığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Üstelik başarısız bir liderin şirkete maliyeti çok yüksek. Bu zarar 1 milyon euro’ya kadar ulaşabiliyor.”
“Managing for Success: Practical Advice for Managers” (Başarı İçin Yönetmek: Yöneticiler için Pratik Öneriler) kitabının yazarı Steve Smith, belli bir pozisyonda yakalanan başarının mutlaka o pozisyondaki kişiyi yönetici yapacak yeterliliği taşımadığını söylüyor. Smith, bir önemli nedenin, yanlış değerlendirme sonucu yapılan atama olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor:
“Bunun yanı sıra birçok yönetici başarısız oluyor, çünkü bu konuda yeterli eğitime ve yeterliliğe sahip değiller.”
Yönetim danışmanı Melanie Greene de ilk kez yönetici pozisyonuna gelenler için en büyük olumsuzluğun deneyimsizlik olduğuna dikkat çekiyor. Kendi gözlemlerine göre onlara başarısızlığı getiren etkenleri şöyle sıralıyor:
“Bazen gereğinden fazla yük alıyorlar. Yönetici olduklarında eskiden aynı pozisyonda çalıştıkları arkadaşlarıyla ilişkilerini koruyamıyorlar. Bazen ise problemleri çözüp başarıya ulaşacaklarına mikro yöneticilik yapıyorlar.”
Cornerstone’un kıdemli direktörü Jeff Miller da yeni atanan yöneticilerin yüzde 60’ının ilk 2 yılda başarısız olmasıyla ilgili olarak, “Çünkü, herkes yönetici olmak için doğmamış” değerlendirmesini yapıyor. Miller şunları ekliyor:
“Başarılı bir lider olmak için net olmak, çalışanları net olmaya yönlendirmek, takımla bilgi paylaşımı içinde olup, onları dinleyebilmek gerekir. Bilgileri süzgeçten geçirebilen, öncelikleri belirlemede başarılı ve vizyoner kişiler yönetici olarak başarılı olabilir.”
Türkiye’de müdürlerin karnesi
Türkiye’de yöneticilerin ilk yıl performanslarının nasıl olduğuna gelince… Bu konuda yapılmış bir araştırma yok. Uzmanların görüşleri de farklılık gösteriyor.
MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, ilk müdürlük döneminde başarısızlık oranının yüzde 10’dan daha yüksek olduğunu düşünüyor.
Limak Yatırım İK Direktörü Arzu Uğur, Türkiye’de yeni müdür olanların başarı oranının yüzde 60 olduğunu tahmin ediyor. Türkiye’de müdürlük unvanının kolay alınan bir unvan olmadığını dile getiren Uğur, “Çalışan kişilerin uzmanlık süresi uzun. Bu süre yapacağı işte de uzmanlaşmasını sağlıyor” diyor.
Stratejik danışman İdil Türkmenoğlu ise konuya farklı bir açıdan yaklaşıyor. Başarıdan tam olarak neyin kastedildiğinin önemli olduğunu dile getiren Türkmenoğlu şöyle devam ediyor:
“Başarı, iş sonuçlarına, hedeflere ulaşmaksa, çoğu ulaşıyor. 25 yıl boyunca yaptığım görevlerde ilk bir yılında tam anlamıyla yöneticiden beklenen davranışları gösterebilen çok az sayıda yönetici tanıdım. Onlar da zaten zaman içinde piramitte yukarıya doğru çıkanlar oldu.”
Pirelli İnsan Kaynakları Yöneticisi Hakan Bahtiyar, bağlı oldukları yöneticiye göre değişmekle birlikte Türkiye’de yönetici pozisyonuna gelenlerin yüzde 50’sinin ilk bir yılda başarıya ulaştıklarını düşünüyor.
Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Onel, Abdi İbrahim bünyesinde yaptıkları atamaları analiz ettiklerinde, 2016- 2017 yıllarında başarı oranlarının yüzde 60-65 oranında olduğunu belirtiyor. “Ancak bu yıllar üzerine süreçlerde yaptığımız iyileştirmelerle 2018 ve 2019 yıllarında başarı oranımızı yüzde 80-85 aralığına çekmeyi başardık” diyor.
İlk yıl gözlemleri önemli
İnsan kaynakları uzmanlarına göre, dünyada olduğu gibi Türkiye’de de ilk yıldaki düşük performansın en önemli nedenini “yanlış seçim kriterleri” oluşturuyor. Stratejik danışman İdil Türkmenoğlu, “Ne zaman ve nasıl yönetici olunur”a bakıldığı zaman farklı büyüklük ve kategorilerdeki şirketlerde farklı uygulamalar olduğunu dile getiriyor. Türkmenoğlu konuyla ilgili şöyle konuşuyor:
“Uygulamalara baktığım zaman, tutum ve davranışları yüzünden zaten hiç yönetici yapılmaması gereken insanlara bile ‘kıdemli’, ‘çok çalışıyor’, ‘zamanı geldi’, ‘güvenilir biri’, ‘maaşı artsın’ gibi nedenlerle terfi verildiğini görüyoruz. Oysa bunlar yönetici olmak için tek başına yeterli şartlar değil. Çalışanların sadece kurum değerlerine uygunluğu, güçlü yönleri ve ilerleme potansiyeli değerlendirilerek yönetici yapılmaları gerekir.”
MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da ilk müdürlük için zamanlama ve ön hazırlıkların tam olmasının çok önemli olduğuna dikkat çekiyor. Yalçın görüşlerini şöyle paylaşıyor: “Unutmamak lazım ki, alanında uzmanlık ve çok başarılı olmak, yöneticilik için gerekli şart ama yeter şart değil. Zira bunların üstüne yöneticilik yetkinliklerinin de geliştirilmiş olması bekleniyor. Bu hazırlık süreci dikkatle tamamlanmadığında, ilk müdürlüğün hem yönetici yapılan kişi hem organizasyon için çok negatif sonuçları oluyor. Özetle, yöneticilik, üzerinde çalışılarak ve eğitimlerle kazanılabilen farklı bir yetenek setini gerektiriyor.”
En çok zorluk nerede?
Türkiye’de müdür pozisyonuna gelenler ilk yılda özellikle hangi konularda sıkıntı yaşıyor? Albaraka Türk Katılım Bankası Genel Müdür Yardımcısı Süleyman Çelik, bu konudaki gözlemlerini şöyle aktarıyor: “Personel yönetimi ve kriz yönetimi konularında zaman zaman eksik kalabiliyorlar.”
Odeabank İnsan Kaynakları Direktörü Figen Karatan da öncesinde takım oyuncusu olan kişilerin yönetici olduklarında daha büyük sorumluluklar alınca delegasyon, ekibi için hedefleri belirleme, ekip yönetimi ve iletişim konularında eksik kalabildiğini söylüyor. Defacto Akademi, Mutluluk ve Yetenek Yönetimi Direktörü Yeşim Çokeker, yeni yönetici atamalarında birçok yeni adayın yönetsel yetkinlikleri sebebiyle değil, ancak mevcut iş hedeflerindeki üstün başarısından dolayı yönetici olduğuna dikkat çekiyor. “Daha önce işlerini ve kendilerini yönetme sorumluluğuna sahipken birdenbire bir ekibi yönetme sorumluluğu alıyorlar. Dolayısıyla başarı oranı düşük, kaygı ve stres düzeyleri de yüksek oluyor” diyor. Çokeker, ilk bir yılda karşılaşılan zorlukları da şöyle sıralıyor:
“Yeni yöneticilerin çoğunlukla ‘yönetim becerileri’ çatısı altında düşünebileceğimiz, ekibini motive etme, işlerini delege etme ve özellikle ekibindekilere olumsuz geribildirim verme anlamında zorlandıklarını görüyoruz. Yine, yönetici olduktan sonra zaman yönetimi konusunda da zorlanmalar olabiliyor.”
Başarısızlık nasıl azaltılır?
HumanGroup Yönetici Ortağı Gaye Özcan, bir yöneticinin ilk yılında kendisine deneyimli bir yöneticinin mentorluk yapması ve rol model olmasının yöneticinin gelişimine büyük fayda sağladığını ifade ediyor. “Aynı zamanda liderlik ile ilgili gelişim programlarına katılması ve şirket dışı bir uzmandan birebir destek alması yöneticilik performansını olumlu yönde etkiliyor” diyor.
Aslında her şirketin bu konuda kendi çözüm formülü var. Pirelli İnsan Kaynakları Yöneticisi Hakan Bahtiyar, kendi önlemlerini şöyle anlatıyor.
“Yönetici olan ve olmayan aday arkadaşlarımıza birçok konuda farklı bakış açıları kazandırmaya çalışıyoruz. Başarısızlıkları da hemen cezalandırma yoluna gitmemeye çalışıyoruz. Bu nedenle kendilerine güvenleri kırılmıyor ve başarı yüzdelerini kendileri yükseltebiliyorlar.”
Odeabank İnsan Kaynakları Direktörü Figen Karatan, yeni yönetici atamalarını yapmadan önce mevcut görevlerindeki sorumlulukları artırdıklarını söylüyor. “Beceri ve yetkinliklerini güçlendirmek için eğitimler planlıyor ve bir üst pozisyon için değerlendirme sürecine dahil ediyoruz, böylece yeni rollerine hazırlıklı olmalarına katkı sağlıyoruz” diyor.
Abdi İbrahim, yönetici atamalarının ardından ilk 6 ay yakın takip, mentorluk ve eğitim desteği veriyor. Yaptığı değerlendirmeyle pozisyona uyumu değerlendiriyor. Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Onel, “Yeni pozisyona uyum sağlayamayan yöneticilerimize bir önceki pozisyona dönme şansını veriyoruz. Bu sayede bir önceki pozisyonda başarılı olan çalışanlarımızı da elde tutmuş oluyoruz” diye konuşuyor.
Alternatif Bank, yönetici adaylarını yetkinlik seti ve gelecek stratejileriyle uyumlu kapsamlı bir değerlendirmeden geçiriyor. Alternatif Bank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşçı, “Böylece bazı çalışanlarımızın yönetici pozisyonunda ilerlemesinin doğru olacağını öngörürken, bazı adaylarımızın da mevcut görevinde uzmanlaşmasının kariyer yolculuğunda çok daha doğru bir adım olacağını görüyoruz” diyor.
Danone Su İK Direktörü İrem Önal, “Bu süreçte içeriden yetişmiş yöneticilerin çok kıymetli olduğunu düşünüyorum. Bu sene de yaklaşık 10 yönetici atamasıyla bu konudaki duruşumuzu sürdürdük” diyor.
3 şirketin uygulaması
AXA Sigorta Satış ve Pazarlama Başkanı Firuzan İşcan, yöneticilerinin seçim kriterlerini belirlerken yüksek iş performansı göstermelerinin yanı sıra kurum kültür ve değerlerini iyi yansıtmalarını öncelikli olarak beklediklerini söylüyor ve devam ediyor:
“İlk kez yönetici olacak her çalışanımızın farklı modüllerden oluşan ‘AXA’da yöneticiliğe geçiş’ (manager@axa) eğitimlerimizi veya daha kıdemli yöneticilerimizin de liderlik becerilerini geliştirebilecekleri, yüksek performanslı takımlar oluşturabilecekleri ileri seviyede hazırlanmış eğitimleri almalarını sağlıyoruz.”
MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk da oldukça hassas ilerleyen bir aday değerlendirme sürecimizin ardından bir süre mentorluk yapıp, eğitimden geçirdiklerini anlatıyor. “Buna ek olarak terfi ile çalışanı yönetici pozisyonuna atamak istediğimizde yine adayı yönetsel ve liderlik yetkinliklerini değerlendirdiğimiz çok boyutlu bir Gelişim Merkezi uygulamasına alıyoruz. Başarılı olduğu takdirde atamasını gerçekleştiriyoruz” diye konuşuyor.
DenizBank İnsan Kaynakları ve Deniz Akademi Grubu Genel Müdür Yardımcısı Yavuz Elkin, yönetici geliştirme ve çalışanlarını yöneticiliğe hazırlama sürecinde başarı oranının yükselmesine destek olmak ve müdürlüğe yeni terfi eden çalışanların liderlik becerilerini geliştirmek amacıyla, 2008 yılında “Yeni Kaptanlar Kulübü’ eğitim programını hayata geçirdiklerini söylüyor. Elkin, “Bu program, DenizBank’ın liderlik kültürünün çok önemli bir parçası” diyor.
%50
“Türkiye’de yönetici pozisyonuna gelenlerin yüzde 50’si ilk bir yılda başarıya ulaşıyorlar.”
Pirelli İnsan Kaynakları Yöneticisi – Hakan Bahtiyar
“YENİ ATAMALAR DİNAMİZM GETİRİYOR”
“Bizdeki örnekler”
Yeni müdür olarak yapılan atamalarda başarısızlık oranının yüksek olduğu görüşüne ben katılmıyorum. Bizdeki örnekler, genelde tam tersi. 30’lu yaşlardaki yeni atamaların ilgili ekibe/departmana genelde dinamizm getirdiğini ve değişim yönetiminde çok daha başarılı olduğunu görüyoruz.
İhtiyaca yönelik destek
Tabii ki hepimizde olduğu gibi eksikler olabilir. Ancak, burada da ihtiyaca yönelik olarak ilgili arkadaşları gelişim programlarımızla desteklemeye gayret ediyoruz. Özetle, doğru kişi, doğru zaman ve doğru yer birleştiği zaman, yeni müdür olması gibi hususların pek bir önemi kalmıyor.
YENİ MÜDÜR DÜNYASINDAN
%60
CEB Global’e göre yeni atanan müdürlerin bu düzeydeki miktarı ilk 2 yılda başarısız oluyor.
%27-46
McKinsey’e göre yönetim kademeleri arasında geçişte 2 yıl sonunda başarısızlık/hayal kırıklığı oranı bu aralıkta seyrediyor.
%83
Global düzeydeki McKinsey araştırmasına göre yöneticilerin yüzde 83’ü bu göreve hazırlıksız olduklarını düşünüyor. Bu oran ABD’de yüzde 74.
%51
Yönetim danışmanı Ken Blanchard’ın araştırmasına göre ilk atanan müdürlerden hazırlıksız olduklarını söyleyenlerin oranı.
%76
ABD’nin 1000 büyük şirketinden 2 bin 600 yönetici arasındaki araştırmaya göre “şirket içinde gelişim sürecinin” iyi yönetilmediğini söyleyenlerin oranı.
Kaynak: Navalent.
“EGO ENGELLER YARATIYOR”
“Şaşırtıcı değil”
İlk yöneticilik tecrübesinin başarı oranının yüksek olmaması şaşırtıcı değil. Asıl önemli olan konu, yapılan hatalardan öğrenip, iş üzerinden kendini geliştirebilmek ve yaparak, iyi yönetici olabilmek. Ağırlıklı icraattan, yani fonksiyonel becerileri kullanarak sonuç elde edebilmekten, başkalarını (360 derece) kullanarak sonuç elde etmeye dönüşebilmek bence yöneticilik yolculuğunun en zor adımlarından, aşamalarından birisi.
Geribildirim
Bunu ilk deneyimlediğiniz aylar da el yordamı ile yolunuzu bulduğunuz dönem. Yeni yönetici olmanın egosu ve özgüveni, özellikle kendinizle ilgili geribildirim aramak ve almak konusunda da engeller yaratıyor. Bunu aşamadığınız zaman da öğrenme çevikliğini sağlayamıyorsunuz.
Hazırlık fırsatı
İlk yöneticilik tecrübenizde başarısız olma olasılığını azaltmanın yollarının başında, yönetici olmaya hazırlanmak geliyor. Yönetim/idari sorumluluklar almadan benzer kasları çalıştırmaya gayret etmek önemli bir efor olacak. Bu bağlamda, vekaleten yürütülen sorumluluklar da değerli hazırlık fırsatı verebilir. Bunların yanında bence en önemli destek, geribildirim aramayı, istemeyi, almayı, değerlendirmeyi alışkanlık haline getirebilmekten geçecek.
“PERFORMANS VE LİDERLİK KAVRAMLARI KARIŞTIRILIYOR”
Gözden kaçırılanlar
Performans ile liderlik potansiyeli kavramları çoğunlukla karıştırılıyor. Zira, müdür altı seviyelerde, henüz daha uzman veya bireysel kontribütör seviyesinde performansı çok iyi olan kişileri müdür/yönetici olarak atama yaklaşımı oluyor. Ama bu kişinin insan ve takımları yönetmek, liderlik etmek konusundaki potansiyeli ve hatta istekliliği çoğunlukla gözden kaçırılıyor veya değerlendirilmiyor. Halbuki, bir önceki pozisyonda kişiyi başarılı kılan özellik ve yetkinlikler, müdür/yönetici olduğunda artık yeterli değil. Ama bu farklı yetkinlik setine sahip olmak kişinin liderlik potansiyeli ile alakalı.
Başarısız atamalar
Kişinin bir lider olarak başarılı olup olamayacağı, liderlik etmek konusundaki motivasyonu ve potansiyeli dikkate alınmadan, sadece önceki pozisyonundaki bireysel iş sonuçları ve performansına bakılarak yapılan atamalar ne yazık ki çoğunlukla başarısız oluyor. Bunun önüne geçmek için, bu atamaları yapmadan önceki değerlendirmeleri iyi yapacak sistemlere, kişileri bu pozisyonlara atamadan önce liderlik tarafında onları geliştirecek doğru gelişim süreçlerine ve uygulamalarına ihtiyaç var. Kişi pozisyona atandıktan sonra da belirli bir süre, koçluk veya şirket içi mentorluk uygulamaları ile desteklenmesi gerekiyor.
