Hamdi Ulukaya: Bir startup ruhuyla en etkili gıda şirketi olacağız.

“En büyük olmasa bile en etkili gıda şirketi” olma hedefinin altını çiziyor. Ancak, büyük bir şirkete dönüşürken, “şu ana kadar yatırım ve ortak almadan girişimci ruhuyla” yoluna devam ettiğini söylüyor.

YAZI: M. RAUF ATEŞ

2005 YILININ SOĞUK BIR OCAK AYIYDI. O dönemde küçük bir peynir işletmesi olan Hamdi Ulukaya, içindeki girişimcilik tutkusunun peşinden gitmek üzere yola çıkmıştı. Sonraki yıllarda o günü hatırladığında, “Yaşamımın en önemli araba yolculuğunu yapıyordum” diyecekti. New York’un kuzeyinde bir yolda ilerliyordu. Elindeki ilanda, “Tam teçhizatlı satılık yoğurt fabrikası” yazıyordu. İlandaki adrese bakarak eski bir fabrikayı arıyordu.

85 yıllık, kapanmış bir yoğurt fabrikasını satın almaya giderken, yolun kendini nereye götüreceğinden pek emin değildi. Küçük bir peynir işletmesi vardı. Bu yolculuğa çıkışının bir nedeni girişimcilik tutkusunun peşinden gitmek, diğeri de aile bağlarıydı. Ailesi Türkiye’de peynir ve yoğurt üretimiyle uğraşıyordu. Ruhuna dağların ve süt kokusu sızmıştı.

Bir süre sonra karşısına çıkan çıkmaz sokak onu 85 yıllık kapalı fabrikaya götürdü. Ortalık süt kokuyordu. Boyaları dökülmüş, yıkık bir tesis vardı karşısında. Sahipleri fabrikayı değersiz görüyorlardı. Çok düşük bedel istemeleri de bundandı. Etrafa baktığında sadece 55 çalışanı ve geleceğini gördü. O gün kararını verdi, yola çıktı. Sevgili Hamdi Ulukaya, bu anısını, kendisiyle Ocak ayı içinde yaptığım söyleşide tekrar anlattı. Birkaç defa dinlemiştim ama bu sefer anlatmasının bir başka nedeni vardı. Çünkü, Chobani, tam anlamıyla bir aşamaya, yeni bir büyüme platformuna geçiyor. Son 5 yılda gerçekleşen yeniden yapılanma, organizasyon değişimi ve bitki bazlı (yulaf) üretime olanak sağlayan ikinci fabrika, Hamdi Ulukaya’nın heyecanını artırmış. Chobani’nin ilk dönemini “Dünyada ilk 5 yılda 1 milyar dolar ciroya ulaşan tek şirket” tanımlaması anlatıyordu. Son dönemi ise 1.5 milyar dolara ulaşan ciro ve dönüşüm ile ifade etmek mümkün. Ancak, bir konunun da altını çiziyor: “Startup ruhunu kaybetmeden yola devam ediyoruz.” Sevgili Hamdi Ulukaya ile Fast Company’nin ilk sayısı için yaptığımız söyleşide, son gelişmeleri, hedeflerini ve “şirket yönetmenin yeni kuralları” diye nitelendirdiği yeni yaklaşımını konuştuk.

En son 2 yıl önce söyleşi yapmıştık. O günden bu yana ne gibi değişiklikler oldu, Chobani nereden nereye geldi?
Başlangıçtan bu yana sanıyorum Amerika’daki startup’lar arasında en zorlu yolu biz seçtik. Niye en zor? Normal şartlarda startup’lar iyi bir ürün ve markayla başlar. Sonra yatırım alırlar. Önce aile ve arkadaş çevresi, sonra ilk yatırım, ardından risk sermayesi gibi diğer yatırımlar gelir. Belli bir noktaya geldikten sonra bu startup’ların yüzde 99’u satılır.

Gıda sektöründe büyüyebilmek için müthiş bir sermaye ihtiyacı var. Buna rağmen biz en zor olanı seçtik. Bağımsız kalacak, satışa zorlanacak duruma gelmeyecek, yani Chobani kendi çabalarıyla büyüyecekti. Böyle bir ortamın, bu koşulların dışında kalacağız diye kendimize söz verdik. Bu da, kısa vadeli sermayeden uzak durmak demek, kârlı olmaya çalışmak demek, bağımsız olmak demekti. Biz ilk beş senemizde bunlara odaklandık.

Tabii aynı zamanda devlere karşı rekabetçi durumda olmak gerekiyor . Dağıtım yapabilmek, üretim tesisleri kurabilmek gerekiyor. Bunlar çok zor şeyler. Ben zamanımın çoğunu bu konulara ayırıyorum. Yoğurtta biz iyi bir şey başlattık. Ve ben burada disiplinli yol aldım. Herkesten değişik fikirler, öneriler geldi. Ben önerilere kulaklarımı tıkadım, bildiğim yoldan disiplinli şekilde ilerledim. Belki bu dönemde daha farklı şeyler olabilirdi, yeni işler yapabilirdik. Yoğurdu kullanarak başka platformlarda yer alabilir, yeni işlere girebilirdik. Ama disiplini koruyarak bugüne geldik. Başından beri aynı şeyi söylüyoruz. Chobani bir gıda şirketi. Büyük şirketlerin elinde ne varsa bizim elimizde de olması lazımdı.

Şu anda hepsi sizde var mı?
Geçen sene her şeyimiz tamam diye karar verdik. 100 senelik şirkette ne varsa, aynısını biz de artık yapabiliyoruz. Dağıtımdan üretime, depolardan pazarlamaya kadar her şeyimiz var. Bağımsız olarak kurduk. Normalde küçük şirketler bunları büyük bir şirketin parçası olarak kurar ve ilerlerler. Biz tüm bu mekanizmaları kendimiz kurduk.

Büyük bir şirket gibi her işleyişe sahip olunca, geçen yıl artık biz hazırız dedik. Biz ürün odaklı bir şirketiz. Ürünün kendisini çok önemseriz. Ayrıca çalışanlar, toplumun ihtiyaçları, sağlık konusu tabii ki onları da çok önemsiyoruz. Ama ürün gerçekten çok önemli, o nedenle ürüne dair her şeyle şahsen ben ilgileniyorum.

Bu sene bitkisel içerikli ürünlere odaklandık. Ben bitki bazlı üretimin gelecek olduğunu düşünüyorum. Hem sağlık hem trendler açısından önemli bir noktada. Bunların arasında süt gibi bir ürünü bitki bazlı yapacaksak, bu yulaftan başka olamazdı. Biz geçen sene buna karar verdik ve inovasyonda en hızlı geliştirmeyi biz gerçekleştirdik. Mayıs ayında start verdik ve şu anda raflardayız. Yulaf bazlı süt üretimi üstelik Amerika’nın en az bilineni. Biz soya ya da bademe değil, yulafa odaklandık. Çünkü, tadı çok güzel ve testlerden başarıyla geçti. Daha 3-4 hafta önce satışı başlattık. 3-4 ay içinde ise ilk sonuçlarını görürüz.

Peki bitkisel bazlı süt işine niye girdiniz?
Motivasyonunuz ucuz süt üretmek mi, sağlık mı? Biz hiçbir zaman pazar ne kadar büyük, ne kadar para kazanırız perspektifinden bakmıyoruz. Bizim bakışımız tüketicilerimiz neye ihtiyaç duyar? Sorun nedir ve biz o sorunu nasıl çözeriz?

Sütü içemeyen insanlar var. Laktozundan, tadından ya da başka nedenlerden dolayı içemeyenler olabilir. Süt içemeyen bu kitle için, süt değilse, onun karşılığı olabilecek ürüne odaklandık. Şu ana kadar pazarda olanların ya tadı ya da performansı çok kötü idi. Böyle bir sorun vardı ve bu ihtiyaca sadece ticari açıdan baktığınızda çözemezsiniz. Biz sosyal ve çevresel yönlerden baktık. Bizim ürünümüz lezzetli, sağlıklı ve ucuz. Yulaf, her kültürde yeri olan, doğaya en az zararlı ve en az su gerektiren ürün. Sağlığa da ayrıca çok yararlı. Tabii bunun yanı sıra başka şirketlerin bitkisel süt işine girmesiyle ve tüketicilerin taleplerinin artmasıyla bu pazarın büyüyeceğinin işaretlerini de alıyoruz. Bu da bir başka motivasyon oldu.

Peki yulaftan süt yapan başka şirketler yok muydu?
ABD’de başkaları var ama çok küçük çaplı üretim yapıyorlar. Bu sene bizim girmemizle birlikte bir fırtına olacak ve yulaftan süt işine ilgi patlayacak.

Peki bu yeni ürün Chobani’ye ne katacak, büyümenizi nasıl etkileyecek?
Bu girişimimiz, yarının gıda şirketi için önemli bir adım. Biz ne kadar yoğurt şirketi olarak görülsek de büyük bir gıda şirketiyiz. Biz bu ürünü piyasaya sürdüğümüzde birçok kişi, ‘Tabii ki bunu Chobani yapacaktı, başka kim olabilirdi ki” diye söyledi. “Şimdiye kadar neredeydiniz?” diye soranlar oldu. Sanıyorum bizim adımızı inovasyon adına en çok duyuran iş bu oldu. Bütün medya, sektör bizden söz etti. Müthiş bir şekilde karşılandı. Markanın orada olduğunu biliyorduk ama böyle bir ürün yoktu. Şunu da eklemeliyim, bu iş aynı zamanda bir başlangıç. Bundan sonrası artık kimseye sürpriz olmasın. Chobani artık birçok çözümle bu piyasada olacak.

Yani odağınızda süt ürünleri olacak ama başka gıda işlerine de mi gireceksiniz?
Artık süt ya da süt olmaması önemli değil. Gıda ya da gıda teknolojileri dahil üretiminde en son teknolojilerin olacağı bir şirkete dönüşüyoruz.

O zaman Chobani yeni bir aşamaya geçti, şirketin tarihinde yeni bir dönem başlıyor, diyebilir miyiz?
Evet, artık yeni bir dönemi başlatıyoruz.

“İlk 5 yılda dünyada 1 milyar dolar ciroya ulaşan ilk şirket olduk” demiştiniz. İkinci 5 yılı geride bıraktık. Son dönem nasıl geçti?
İkinci 5 yılda elimizdeki olanaklarımız, ilk 5 yıldakinden çok daha fazla. İlk 5 yılda elimizde hiçbir şey yoktu. İnsan yok, para yok, bilgi yok… İkinci 5 yılda, biz ilk 5 yılda kuramadığımız her şeyi kurduk. İkinci fabrikayı yaptık. Öncesinde olmayan kalite kontrol, inovasyon, kurum içi kreatif ekip gibi tüm organizasyonel birimleri oluşturduk.

Şu anda kaç kişilik bir işgücüne sahipsiniz?
2000’den fazla çalışanımız mevcut. İlk 5 yılda inovasyonda sadece ben vardım, şimdi onlarca çalışanımız var. İlk 5 yılda pazarlama ve marka yönetimini ajanslarla yapardık. Şimdi kurum içi oluşturduğumuz ekiplerimiz var. Ürettiğimiz ürünün müşteriye zamanında gitme oranı ilk 5 yıla kıyasla çok üstünde. Yani çok değişik bir şirket yarattık. Bu tür değişimleri yapan şirketlerde en önemli sorun, yavaşlaması, inovasyon gücünü kaybetmesidir. En büyük savaş burada başlıyor. “Büyük bir şirket haline gelirken startup dönemindeki heyecanımı, tutkumu ve hızlı olma becerimi nasıl koruyabilirim?” sorunu ortaya çıkıyor. Büyük şirket olurken, startup gibi devam edebilmek önemli… Biz bunu yapıyoruz. Bana, “Son 10 yıldaki en büyük zorluk neydi?” diye sorarsanız, yanıtım bu olur: Startup ruhunu koruyabilmek.

İlk fabrikayı almaya elinizde “Satılık fabrika” broşürü ile gitmiştiniz. O gün aklınızdan bunlar geçiyor muydu? Böyle bir düzeye geleceğini düşünmüş müydünüz?
Bütün bunların önemli bölümü 2-3 sene içerisinde oldu. Rakamlar, satışlar ve pazar payı çok önemli… Hepsi ticari konular. Ama benim için en önemli konu, nasıl başlattığımdan çok nasıl bu hale getirdik ve devam ettiriyoruz. Bununla gurur duyuyorum. Biz herkesin takip ettiği yoldan gitmedik. Kendi yolumuzu kendimiz çizdik. Bunun için bir örneğiz. Biz “Yatırımcı almayacağız, pazar payına takılmayacağız, kârı ön plana koymayacağız” dedik. Para kazanmaya odaklanmayacağımızı paylaştık. Varlığımızın sebeplerini ortaya açıkça koyduk.

Peki “Ortak almayacağım” gibi koyduğunuz ilkeler devam edecek mi?
Son 3 seneki savaş budur. Bir şirketi nasıl tamamen inovatif, rekabetçi ve işe başladığı dönemdeki heyecanla yönetiriz, ona odaklıyız. Bütün savaşımız bu. “İşinin arkasındaki amacı asla unutma”. Bunu hep hatırlayarak işlerimizi yürütüyoruz. Bütün bunların kombinasyonunu yapmaya çalışıyoruz. Çünkü, bir tarafa odaklanırken, öbür tarafı kaybedebiliyorsunuz. Bizim en büyük şansımız, bizim geçmişimiz bu ve hep birlikte işe başladık. En önemlisi arkamızda bir “kâr ve büyüme” baskısı yok. Sabırlıyız aynı zamanda. Bunlar bizim avantajlarımız.

Chobani’nin gurur duyduğu, hoşuna giden birkaç rakam nedir?
Amerika’da alanında bir numaralı markayız. Bununla çok gurur duyuyoruz. Müthiş bir şey. Herhalde tarihte ilk defa oluyordur. Bir startup’ın iki devin karşısına geçip bu başarıyı sağlaması görülmüş şey değildir. Üstelik bağımsız ve arkasında başka bir güç yok. Bunu da hiç yatırım almadan gerçekleştirdik. Bütün üretimi kendimiz yapıyoruz. Bunun bir örneği daha yoktur. Bununla çok gurur duyuyoruz.

Bir söyleşide “En büyük gıda şirketi olacağız” demiştiniz. Şimdi bu hedefe doğru mu gidiyorsunuz?
Sabırla gidiyoruz. Büyük gıda şirketleri var piyasada. Bunların içinde dünya kadar markası ve ürün yelpazesi olanlar var. Ama dünya çok hızlı değişiyor. Biz başladığımızda pazar payı yüzde 40’larda olan bir markanın payı yüzde 10’lara geriledi. Eğer insanlara yeterince ürün yetiştirebilirsek, büyüme daha da hızlanıyor. Bunlardan önemlisi Amerika, çok büyük bir pazar ve ihtiyaçlar çok fazla. Bu ihtiyaçları karşılarken sabırlı olmak ve en doğru tercihleri yapmak gerekiyor. Gıda, insanların hayatındaki en önemli şeylerden biri… Özellikle orta ve alt gelir grupları için çok hayati. Bunun fiyatlandırılması ve sağlıklı olması önemli. Piyasada sadece kâr amaçlı kurulmuş sağlıksız ürünler var. Chobani, en büyük gıda şirketi olur mu, şu anda bilmiyorum. Ama “En etkili gıda şirketi” olacağına eminim. Bunun devamlılığı önemli ve benim en büyük görevim de bu.

“CEO’ların yeni oyun kitabı” ile oyunun kurallarını dile getirdiniz. 40 yıllık iş kurallarının değişmesi gerektiğini söylediniz. Niye bu konuya girdiniz, neye dikkat çekmek istediniz?
Erzincan’da deselerdi ki, “Günün birinde milyar dolarlık şirketin sahibi olacaksın”, inanmazdım. O dönemde bana en uzak olan şeydi. Duygusal ve mantık olarak uzaktı. Ben işi başlattığımda ne şirket deneyimim, ne ilişki ağım ne de işletme bitirmişliğim vardı. Ne yaptıysam kendi bildiklerimden, anne ve babamdan öğrendiklerimle yaptım. Tamamen sosyal öğeler üzerine kurlu bir şirket. İş mantığı üzerine kurmadım. Benim TED konuşmamdaki mantık şu idi: Bu doğru mu değil mi? İş nasıl olmalı? Sonradan fark ettim ki bu eskiden de böyleymiş. 40 yıl önce bir profesör çıkmış, “Şirketlerin varlığının nedeni hissedarlarına kâr yaratmaktır” demiş. Senin başka bir nedenin yoktur, para kazanmak için varsın, diyor. O zamandan bu yana iş mantığı böyle yürümüş. Bu aslında bir zehir. Bir yönetim kurulu CEO’suna, “Senin varlığının nedeni para kazanmaktır” derse, bu bir zehirdir. Böyle yönettiğin zaman, çalışanların, tüketicilerin, çevre, insanlık senin ilk önceliklerin olmuyor. Sen odağına kârı koyuyorsun, diğer konuları ise hiç umursamıyorsun.

Peki oyunun yeni kuralları ne olmalı?
Bu artık sadece benim desteklediğim bir konu değil. İyi bir örnek olduk ama başka alanlara da yayıldı. 2 ay önce Wall Street Gazetesi’ni açtığımda bir ilan gördüm. Dünyaca ünlü CEO’ların üye olduğu Business Roundtable’ın ilanında bu dile getirilmişti. İş yapmanın ilk amacının para kazanmak olmadığından, toplum, insanlık ve çevreye kattıklarının öneminden söz ediyordu. Bunun elementleri aslında Avrupa’da var. Hissedarlar değil, paydaşlar olduğunu dile getiriyor. Yani tüketiciler, çalışanlar, toplum… Bunların hepsinin kazanması lazım. Eğer kısa döneme odaklanırsan, sadece şirketler kazanır, paydaşlar kazanmaz.

Bu oyunun kuralları 40 senedir var. Artık bu şekilde gidemez ve değişime en çok da yeni tüketici zorluyor. Yeni tüketici şirketlere, “Sen ne yapıyorsun? Kendi çalışanına, çevrene, ülkene ne faydan var. Eğer böyle gidersen senin ürününü almıyorum” diyor. Türkiye genelinde çok fazla bir fikrim yok. Ama bunun kasabalarda, küçük illerde yürüdüğünü görüyorum. Esnaf ve küçük işletme sahiplerinde böyle bir anlayışın var olduğuna yüzde 100 inanıyorum. “Bugün ben siftahımı yaptım, sen yandaki dükkandan al” diyen görüş ve anlayış var.

Chobani dışında yeni startup yatırımlarınız var mı?
Bir yatırım yaptım o da La Colombe adlı kahve zinciri. Onun dışında olmadı. Ama biz bir Kuluçka Merkezi açtık burada. Çıkış amacımız da Chobani’nin büyüme stratejilerini yeni gençlere anlatma isteğimizdi. ABD’de en popüler gıda kuluçka merkezi oldu. Aynı programı Türkiye için de uyguladık ama orada gıdanın da dışına çıktık. Bu program, şirketin dışında yürütülen bir şey değil. Startup’lara, ben dahil, şirketin her bölümünü açıyoruz. Burada startup’lara kültürün önemini, şirketin en büyük değerinin kurucu zihniyet olduğunu anlatmaya çalışıyoruz. Kendi öz değerlerini öne çıkarmaları gerektiğini söylüyoruz. Türkiye’deki program da çok ilgi gördü. Son açtığımız ilana 51 bin kişi başvurdu. Buna yakın rakam bugüne kadar hiç olmadı. Ve bunun en güzel tarafı Türkiye’nin 7 bölgesinden başvurular geliyor. İngilizce seviyesi, üniversite derecesi koşulu olmadan… Katılımcıların yüzde 54’ü kadınlardan oluşuyor.

Bizim amacımız binlerce kişinin aklına bir girişimcilik virüsü koyabilmek. Girişimcilik sadece iş alanında olmayabilir, başka alanlarda da olabilir. Bizim insanımızda çok büyük bir girişimci ruhu var. Dönemsel zorluklar geçer ve ülkenin potansiyeli devam eder.

Türkiye’deki girişimcilere ABD’deki trendlere, yükselen iş modellerine de bakarak ne önerisiniz?
Buraya gelenlere de aynısını söylüyorum. Sakın, siz olmaktan vazgeçmeyin, başkası olmaya çalışmayın. Bir başkası olmaya çalışırsanız, yaptığınız iş de başkasının işinin kopyası olur. Özgün olun. Aynı zamanda açık olun. Değişime açık olun. Mesela ben 5 yıl önceki Hamdi’ysem, kendimi geliştirmiyorum demektir. Devamlı değişmek, büyük bir değişim içinde olmak zorundayız.

Bizim, biz olarak değişime açık olmamız lazım. Kökümüzü ve kültürümüzü kaybetmeden. Bizim girişimci olmak için elimizde gerekli her şey var. Diğer şeyler öğrenilebilir ama özgünlük ve kendine inanmak, çok önemli. Etrafta çok fazla öğüt var, her yerden başka bir ses çıkıyor. Önemli olan hangisinin doğru olduğunu anlayabilmek.

En son konuştuğumuzda “Çok çalışıyorum” diyordunuz. Hâlâ çok mu çalışıyorsunuz?
Evlendim, 2 çocuğum var; 2 ve 4 yaşlarında. Ben eskiden çok çalışır, kendime vakit ayıramazdım. Bugün ben özel hayatın, iş hayatından ayrı olması gerektiğine inanmıyorum. Ama bunun içinde her şey biraz dengeli olmalı. İlk 5-6 yıl çok çalıştım. Şimdi ise arkadaşlar, “gelmene gerek yok” diyor. Ama ben yine de geliyorum, çünkü işten fazlası olarak görüyorum, aynı zamanda eğleniyorum. Bazen çocuklar da geliyor, ofiste her türlü oyuncakları var.

“STARTUP’LARIN NEREDEYSE HEPSİ, YÜZDE 99’U ENİNDE SONUNDA SATILIR. BİZ İSE SATIŞA ZORLANACAK DURUMA GELMEYECEK, BAĞIMSIZ KALACAKTIK”

BİR FABRİKA IDAHO’YU NASIL DEĞİŞTİRDİ?
İkinci bir yoğurt fabrikası inşa etmek istediğimde kimse Idaho ile ilgilenmiyordu. Fazla kırsaldı, uzaktı, teşvikler vermiyordu. Her türlü eleştiriye rağmen oraya gittim. Yerli insanlar ve çiftçilerle tanıştım. Birlikte yemek yedik. El sıkıştık. Onlara, fabrikayı Idaho’ya kurmak istediğimi söyledim. Finansal araştırma yapmama gerek yoktu. Sonuç ne mi oldu? Oranın halkı büyük gelişme kaydediyor. Her geçen yıl yeni okullar açılıyor. Her yıl yeni bir gıda firması kuruluyor. Bazıları bana dedi ki “Eğitimli işçi bulamazsın.” Ben de, “O zaman öğretiriz,” dedim. Yerel üniversitelerle işbirlikleri yaptık ve fabrikayı inşa ederken yüzlerce kişiye ileri üretim alanında eğitim verdik. Ve bugün fabrikamız dünyadaki en büyük yoğurt fabrikası oldu.

İŞ DÜNYASININ YENİ KURALLARI
1. Anti CEO kitabının temelinde şükran duygusu var. Bunu yaparsanız tutkulu çalışanlarınız olur.

2. Bugünkü anlayışta “Şirketler, hissedarları zengin etmek için var.” Gerçekte olması gereken, şirketlerin öncelikle çalışanlarla ilgilenmesidir. CEO’lar kulelerinden aşağı inip çalışanlarıyla omuz omuza durmalı ve onlara örnek olmalıdır.

3. Zaten her şeye sahip olan şirketler, “Bana ne tür bir vergi muafiyeti ve teşvik vereceksiniz?” diye soruyor. Gerçekte olması gereken, şirketlerin sıkıntı çeken topluluklara “Size nasıl yardım edebiliriz?” diye sormasıdır.

4. Yeni işletme anlayışında topluluklar var. Dâhil olabileceğiniz toplulukları arayın, izinlerini isteyin. Onlarla omuz omuza verin, duvarları yıkın ve beraber başarıya ulaşın.

5. Anti CEO kitabının temelinde sorumluluk var. Şu andaki kitap şöyle diyor: Şirketler siyasete bulaşmamalı”. Gerçekte olması gereken: Şirketler, vatandaşlar olarak bir taraf seçmeli.

6. Yeni dönemde hükûmetler yerine şirketlerin fark yaratması daha kolay. Şiddet, iklim değişikliği, gelir eşitsizliği, mülteci sorunu, ırkçılık gibi konularda şirketler duruşunu seçmeli ve çözümün bir parçası olmalı.

7. Yeni kurallarının temelinde hesap verebilirlik var. Şu andaki kitaba göre CEO’lar yalnızca yönetim kurullarına sorumludur. Bence CEO’lar tüketicilere karşı sorumlu olmalı. İlk yıllarımda, yoğurt kaplarının üstündeki 800’lü numara bana aitti.

8. Yeni işletme anlayışında önemli olan tüketiciler, yönetim kurulları değil. Şu var ki… İnsanlarınıza hak ettiğini, topluluğunuza hak ettiğini, ürünlerinize hak ettiğini verirseniz daha fazla kâr edersiniz. Daha yenilikçi olursunuz. Çalışanlarınız tutkuyla çalışır. İçinde bulunduğunuz topluluklar sizi destekler.

Hamdi Ulukaya Girişimi’nin son 4 yılı
4 yılda Türkiye’nin 81 ilinden 99.688 başvuru alındı.

56 ilden toplam 282 genç programa katıldı.

Katılımcıların %54’ü kadınlardan oluşuyor.

Startup Destek Programı’na katılanların %66’sı dünyaya açıldı.

Girişimci Adayı Destek Programı’na katılanların %35’i girişimci oldu.