‘Hayır’ kolonisi

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Ünlü yönetim danışmanı ve yazar Adrian Slywotzky, “The Upside” adlı kitabında, değişime ayak uyduramayan, yeni teknoloji ve iş modellerinin görüldüğü dönemleri iyi yönetemeyen şirketlerle ilgili bir araştırmasına yer verir. Değişimi tamamlayıp bir sonraki aşamaya geçen, yani pazar payını koruyan, büyümesine devam edebilen şirketlerin oranına dikkat çeker. Buna göre, örneğin bilgisayarda geçiş oranı yüzde 13, büyük mağazalarda yüzde 11, yazılımcılarda ise yüzde 30 düzeyinde seyrediyor.

Slywotzky’e göre hesap makinelerinden bilgisayara, analogdan dijital telefona, geleneksel fotoğraf makinesinden dijital kameraya geçişi iyi yönetemeyen çok sayıda şirket yok oldu ya da küçüldü.

Harvard Üniversitesi’nden Prof. John P. Kotter, bu riski yıllar önce “Our Icberg is Melting” (Buzdağımız Eriyor) adlı kitabında, bir masal olarak anlatmıştı. Şirket (pazar payı, piyasa değeri) erirken yaşananları, penguenleri öne çıkararak ortaya koymuştu. Prof. Kotter’ın “değişimden” kaçmanın neden olduğu “erimeye” dikkat çektiği hikaye özetle şöyle idi:

Antarktika’da bir grup penguen koloni halinde, mutlu mesut hayatlarına devam ediyorlardı. Bir gün meraklı bir penguen hayatlarını, evlerini yok edecek bir tehlikeyi gördü. Buzdağı eriyordu, ancak meraklı penguenin uyarılarına kimse kulak vermiyordu. Ana karakterlerden biri olan “Hayırcı” (Nono) adlı penguen her şeye, bütün değişik fikirlere ve önlemlere karşı çıkıyordu.
Prof. Kotter, kitabında, gelmekte olan riski görmeyen, gerekli değişimi ve önlemi almayan liderlere ciddi bir mesaj veriyordu:

“Teknoloji, globalleşme ve diğer birçok faktörün etkisiyle ortaya ciddi bir değişim ihtiyacı çıkmıştı. O dönem öne çıkan ihtiyaç giderek arttı. Sonuç olarak tipik bir şirketin çevik olma, fırsatlar ve tehditlere uyum sağlama kapasitesi ile bunu yapma ihtiyacı arasındaki uçurum büyüyor. Çünkü iş iklimi, politika iklimi ve sosyal iklim giderek büyüyor, karmaşıklaşıyor.”

Prof. Kotter’e göre kitabın yayınından bu yana değişim ihtiyacı, değişimin ve iş yapmanın karmaşıklığı daha da arttı. Hatta birçok şirket de değişim ihtiyacını anlama ve bu değişimleri hayata geçirme konusunda, 25-35 yıl öncesine göre daha iyi düzeyde.

TÜRKİYE’NİN “HAYIRCI” KOLONİSİ

Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Turan Erdoğan, Prof. Kotter’ın yıllar önce ortaya koyduğu saptamaya katılıyor. “Teknolojik değişimleri uygulamayan şirketlerin eriyerek kaybolduklarına tanıklık ediyoruz” diyor ve kendi sektöründen örnek veriyor:

“Bizim tüketici elektroniği sektöründe analog ürünlerden dijital ürünlere geçişi yapamayan dev şirketler kayboldu. Teknolojik değişimi sağlamak için de kuvvetli Ar-Ge oluşturmak şart. Ancak, teknoloji, değişim için yeterli değil. Yönetimde de değişimi sağlamak, esnek, hızlı ve müşteri odaklı bir yapı oluşturmak gerekiyor.”

Erdoğan ve Kotter’ın dikkat çektiği değişim sorununu, CEO ve patronlardan oluşan 65 kişilik grup arasında yaptığımız anket de ortaya koyuyor. Sonuçlarını bir sonraki sayfada gördüğünüz anketten birkaç önemli mesaj çıkıyor:

• Ankete yanıt veren liderlerin yüzde 29’u, şirketlerinde çalışanların yüzde 16-20’lik bölümünün “değişime karşı” çıktığını, bu yönde bir algı yarattıklarını söylüyor.
• Değişime direnenlere yönelik önlem listesinin başında “zorunluluğu” anlatmak geliyor. Ardından ise “eğitim” ile ikna yöntemi kullanılıyor.
• Ankette liderlere, “erimenin ilk işareti” sorulduğunda listenin başında “müşteri kaybı” yer aldı. Bu faktörü “hizmet ve ürün kalitesinde düşüş” izledi.
• “Bu şirketlerin ortak özelliği” sorulduğunda ise birinciliği “kötü yönetim”, daha doğrusu “profesyonellerin yanlış yönetimi” aldı.

DEĞİŞİM TEHDİT MİDİR?

Ünlü yönetim uzmanı ve Wharton Business School öğretim üyesi Adam Grant, Türkiye’den de liderlerin dikkat çektiği “hayırcılar” için şu tanımlamayı yapıyor:

“Değişimi geçmişe yönelik bir tehdit olarak gören insanlar yeni fikirleri reddeder ve geride kalır.”

Türkiye Finans Katılım Bankası Genel Müdürü Murat Akşam, “değişimi tehdit gibi görenler” grubunun altını çiziyor. Ona göre, aslında bütün profesyoneller ve hissedarlar görünürde “değişimden” yanadır. “Değişim şart” sloganı bu gruplar arasında çok kullanılıyor. Ancak, konu gerçekten değişime geldiğinde devreye “hayır” giriyor:

“Hep değişimden yana olanlar, konu kendilerine geldiğinde bundan büyük rahatsızlık duyabiliyor. Bence direncin ana sebeplerinden biri, değişimin kendi konfor alanımızı da değiştirmek gerekliliği oluşturması. Çünkü, alışkanlıklarımızı değiştirmek gerekliliği çalışanları zorlayabiliyor, kabullenmek istemiyorlar.”

McKinsey’nin yaptığı bir araştırma da bu konunun zorluğunu ortaya koyuyor. Araştırmaya göre, “kültür değişiminde” başarı oranı yüzde 30 civarında kalabiliyor. Değişim sırasında ise memnun olmayanlar başta olmak üzere yaklaşık yüzde 20 oranında bir çalışan çıkışı yaşanıyor.

TBWA Global Başkanı M. Cem Topçuoğlu, bu yüzde 30’luk gruba girenleri, “Değişime direnenler, kabul etmeyenler, likit bir şirket yönetimini benimsemeyenler ve en önemlisi bir şirket kültürü olarak algılamayanlar” olarak tanımlıyor:

“Başarı için, değişimi içselleştirmek gerekiyor. Çoğu yönetici ve çalışan, bunları bilir ama hayata geçirmez. Yani ‘execution, execution’ (İcraat, icraat) diyorum.”

ŞİMDİ DAHA KOLAY

Prof. John Kotter’e göre şimdi değişim başlatmak, kitabın yazıldığı 1990’lara göre daha kolay. Bu nedenle çok sayıda değişim girişimi başlatılıyor, geçmişe göre daha fazla başarıya ulaşılıyor.

Ancak, şimdi eskisinden daha hızlı olmak gerekiyor. Yeni dönemin gerçekleri, “aciliyet hissini” yaymayı, çalışanları ikna etmeyi ve doğru iletişimi zorunlu kılıyor. Prof. Kotter şöyle devam ediyor:

“Buradaki vizyonu, misyon ve fırsatı netleştirmeli, insanların değişim sürecine gönüllü katılımını sağlamalı ve yoldaki engelleri kaldırmalısınız. Bu sayede yaptığınız işe güven artar, değişime direnenlerin gücü de kırılır.”

Prof. John Kotter’ın araştırmasına göre 25 yıl önce şirketler 5-6 yıl süren bir temel değişim sürecinden geçiyordu. Bugünün koşullarında, o süreler çok uzun. Kimse 6 yıla kadar beklemek istemiyor. Beklese bile geç kalmış olabilir. Bu nedenle başlatılan değişimi “2-3 ay ile 1 yıllık” sürede tamamlamak gerekiyor.

Index Grup Başkanı Erol Bilecik de bu konuya katılıyor. “İş işten geçmeden değişim sağlanmalıdır” diyor ve ekliyor: “Bugün hızla dijitale evrilen dünyada gerek kurumlar gerek ülkeler için rekabetin en önemli kozu teknolojidir. İş dünyasında giden zaman, kaçan fırsat bir daha geri gelmez. Dolayısıyla, bugün bütün kurumlar için mesele sadece değişim değil, değişimin hızlı şekilde olmasıdır.”

SEKTÖRLERDE NELER OLUYOR?

Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, “Sektörümüzde buzdağı gibi eriyen şirketlerin, ne kadar aksini söyleseler de değişime kapalı olanlardan oluştuğunu gözlemliyorum” diyor. Ona göre, sürekli iyileşme, iş süreçlerinin düzenli olarak gözden geçirilmesi ve nasıl daha iyisini yaparız sorusunun yanıtının aranması çok önemli. Tekstil ve giyim sektöründe bunu yapmayanlar arasında eriyenlerin sayısı bir hayli fazla. Ünlütürk, “Bence bir liderin en önemli görevlerinden birini ‘sürekli sorgulamak’ oluşturuyor” diye konuşuyor.

Prof. Kotter, sektörlerin değişim performansı için analizini birkaç başlıkta yapıyor:

• Buzdağının en çok eridiği sektörler, insanların erimenin farkında olmadığı sektörlerdir. Dolayısıyla aksiyon alınmadığı için de erime devam ediyor.
• Bunlar arasında ilk sırada “pazar payında” birkaç şirketin lider olduğu sektörler geliyor. Ardından devlet düzenlemelerinin olduğu sektörlerin olduğunu söylemek mümkün.
• Bazı sektörlerde ise önemli patente sahip olan şirketlerde bu risk öne çıkar. Patent nedeniyle ortaya çıkan ‘korunma’ özgüveni, erimeye davetiye çıkarır.
• Üzerlerinde rekabetçi baskı olmayan sektörlerin şirketleri de gelişmeyi tam olarak anlamayabilir. Örneğin dünyada kamu hizmetleri sektöründe çok uzun yıllardır tekel sorunu var. Bu sektörlerde rekabet düşük, değişim ihtiyacı ve kültürü neredeyse yok. Buzdağının eridiğini fark eden yöneticiler olsa da, kimse onları dikkate almayabiliyor.

GELECEK İÇİN FIRSAT MI?

Yönetim uzmanı Adam Grant, “Değişimi gelecek için bir fırsat” olarak gören insanların öneminin altını çiziyor. “Bu grupta yer alan insanlar yeni fikirler başlatır, öncülük eder” diye konuşuyor.

Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin liderleri de “dirence” dikkat çekerken, benzer bir yaklaşımın altını çiziyor.

Türk Telekom Yönetim Kurulu Üyesi Aclan Acar, fırsat fikrine katılıyor ve değişimin zaman alacağına dikkat çekiyor: “Hızlandırmak ve başarı için teknolojik altyapı ve ölçüm sistemi kurmak gerekiyor. Kurum kültürünü geliştirmek ve güçlü liderlik de bu süreci destekleyecektir. Bu konuda başarı için de açıklık, şeffaflık, ortak amaç için çalışmak bence çok önemlidir.”

Danışmanlık şirketi Oliver Wyman’ın Türkiye Genel Müdürü Murat Abay, başarı için “daha çok deneme” yapılması gerektiğine dikkat çekiyor. Ona göre çok deneme yapılmalı ve bu süreçte ortaya çıkan hatalar da cezalandırılmamalı. Abay, “Başarılı olmak için ise deneyenlerin önünün açılmasını kritik bir faktör olarak görüyorum. Çoğu şirkette ne yazık ki değişim deneme aşamasına bile gelmeden ölüyor. Bunun en önemli nedeni ise başarısızlığın faturasını ödeme korkusu” diye konuşuyor.

Abay’ın dikkat çektiği bu başarısızlık oranını, Prof. Kotter, kitabında da paylaşmış, dönüşüm projelerinde yüzde 70’lere varan başarısızlıktan söz etmişti.

HSBC Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi Ebru Dorman, bu başarısızlık oranına, “Bize bir şey olmaz” diyen şirket yapısı nedeniyle ulaşıldığını söylüyor ve Nokia örneğini veriyor: “Nokia, bir zamanlar devdi ve hep lider olacağını düşünüyordu. Değişime ayak uydurmayanlara, bu gibi yok olan bir dönemin lider markalarının hikayelerini hatırlatmak lazım. Böylece, bütçe ve vakit olmadığı için değişimi erteleyenler, bir daha düşünebilirler.”

“KONFOR ALANI” ETKİSİ

Krone Türkiye CEO’su Rıza Akgün, başarı için, “konfor alanının” dışını işaret ediyor. Ona göre, yöneticiler ve şirket sahipleri, konfor alanının dışına çıktıklarında kendilerini rahatsız hissediyorlar. Bu nedenle değişim yapılırken, “konfor” alanı riski dikkate alınmalı:

“Çalışanları sadece bilgilendirerek değişim başarıya ulaşmaz. Aynı zamanda onların aktif rol almalarını da sağlamak gerekiyor.

Şirketlerin sürekli değişen dünya ve pazar koşullarını izleyen, proaktif düşünen, kendi kurumunu iyi tanıyan çalışanlara ihtiyacı vardır.”

• Prof. John Kotter ise başarı için yol haritasında 3 faktöre dikkat çekiyor: Başarılı olan şirketlerde sadece üst yönetim değil, bütün çalışanlar dönüşüm projesine dahil oluyorlar.
• Değişim 5-10 yılda bir değil, devamlı uygulanıyor. Üstelik “aciliyet” duygusu yaratılarak, insanların desteğiyle stratejinin parçası haline getiriliyor.
• Şirketlerin kültürünün içine değişimi koymak ve ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmak için liderlik etmek önemlidir. İcraat için uygun kültür ve liderlik kritik rol oynar.

Liderlerden değişime direnç analizleri

• ALİ ÇALIŞKAN Kordsa CEO – Değişim inancını organizasyonun sindirmesini sağlamadan, güçlü liderlik ortaya koymadan değişim bence yönetilemez.
• DERYA ERTURUN KÖKER Alexion Türkiye GM – Değişimin bir süreç olduğunu bilmek ve bu süreçte küçük başarılara odaklanıp, pozitiflik yaratmak çok önemli.
• MURAT KOLBAŞI Arzum YKB – Değişim için ya ikna edeceksin ya ikna edeceksin! Bunun başka yolu yok. İkna olmayanlar içeride kalırsa, tüm ekibi zehirleyebilir.
• ORHAN ÖZER Toyota Türkiye GM ve CEO – Değişime direnç, en yaygın ve en tehlikeli şirket hastalığıdır. Ayrıca, ‘Biz zaten yapıyoruz’ tavrı, bir başka değişim direnci olarak öne çıkar. Yapmanın göstermelik değil, hakkıyla olması gerektiği göz ardı ediliyor. Çünkü, hakkıyla nasıl yapıldığı bilinmiyor.
• OYA ŞENER Fiba Perakende Grubu Başkanı – Tüm dinamikler çok hızlı değişiyor ve bu durum her zamankinden fazla fırsat yaratıyor. Bunu gören, buna ayak uyduran ve hızla uyum sağlayabilen şirketler/ekipler fark yaratıyor.
• SELEN KOCABAŞ Multinet Up Bağımsız YKÜ – Değişen ve dönüşen iş dünyasında yeni beklentilerle karşı karşıyayız. Bu açıdan baktığımızda liderlerin iki temel özelliği öne çıkıyor: Ortak aklı kullanabilmek ve değişen/dönüşen ortama uyum.

Prof. Kotter’a göre değişim gereğinin 6 işareti

1. Bir yerde buzdağı erimeye başladıysa, her daim işaretler vardır. Ancak uyanık olmalı ve etrafınıza iyi bakmalısınız.
2. İlk önce şuna dikkat edin: Dışarıdaki dünya, sizi de ilgilendiren şekillerde, sizin değişiminizden daha büyük bir hızla değişiyor mu? Eğer öyleyse, buzdağı sizin için eriyor demektir.
3. Güçlü bir rekabetçi yapınız ve yüksek pazar payınız varsa, erime her zaman finansallara yansımayabilir.
4. Bir başka işaret, genellikle davranışsal ve kültürel oluyor. Bunu şirkete gittiğinizde, çalışanlarla konuştuğunuzda ve genel ortamdan rahatlıkla anlayabilirsiniz. Bunun havası etrafa yayılmıştır.
5. Bazen işaretleri basında ya da sektörde konuşulanlardan da anlamak mümkündür.
6. İçinden geçtiğimiz Covid-19 süreci gibi zor zamanlarda ortaya çıkan farklı işaretler bazen görülmeyebiliyor. Stresli bir duruma giriyoruz ve bazen gözümüzün önündeki şeyleri görme kapasitemiz inanılmaz ölçüde düşüyor. Beynimiz, farkında olmuyor.