in , , ,

Vahap Küçük: “Değişime gerek kalmadan değişmek gerekiyor”

LC Waikiki’nin Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, pandemi, yeni tüketici eğilimleri, Z kuşağının yükselişi ve çalışan tarafındaki değişimle ortaya çıkan tablonun iş yapmayı kökünden değiştirdiğini söylüyor. Bunun için organizasyondan sezon sayısına kadar her şeyi gözden geçirdiklerine dikkat çekiyor.

Vahap-Kucuk

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Kuruluşundan bu yana kritik karar ve dönüşümlerle başarıyı yakalayan LC Waikiki, yaklaşık bir yıl önce zaman yönetimini verimli hale getirmek, daha etkin yönetim ve odaklı çalışmalar yürütebilmek amacıyla birtakım organizasyonel değişikliklere gitti. Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, bu değişikliklerle birlikte iş yapış biçimleri, etkin delegasyon, doğru hedeflere odaklanma ve yönetim konularında daha başarılı iş sonuçlarını daha hızlı bir şekilde yakalayabilmek adına bu aksiyonların ne kadar önemli olduğunun altını çizdi.

LC Waikiki, bugün 3 kıtada 47 ülkede yaklaşık 50 bin çalışanıyla faaliyetini sürdürüyor. 2019 yılında 22,6 milyar TL olan cirosunu, 2020 yılında pandeminin de etkisiyle 18,5 milyar TL olarak gerçekleştirdi. LC Waikiki’nin Yönetim Kurulu Başkanı Küçük, tüketici ve çalışanı anlamaya yönelik pek çok çalışma yürüttüklerini belirtiyor ve 2021’de piyasaların açılmasıyla birlikte mağaza yatırımlarına devam ederek 35 milyar TL ciroyu hedeflediklerini söylüyor.

Hazır giyim sektöründe global bir marka olma hedefiyle yola çıktıklarını anlatan Vahap Küçük, bunun için piyasadaki değişimin yanı sıra “müşteri ve çalışanı” anlamak gerektiğinin altını çiziyor. Küçük, bu görüşlerini Fast Company Türkiye’ye anlattı.

Pandemi koşullarında giyim sektöründe ne gibi değişimler oluyor?

Pandemi, herkes gibi bizim için de öngörülmeyen, daha önce deneyimlenmemiş bir dönem oldu. Müşterilerin nasıl davranacağını ve beklentilerini bilmediğimiz bir süreçten geçtik. Bu nedenle müşterinin beklenti ve ihtiyacını çok hızlı anlamaya gayret ettik.

“Müşteri ne alır, ne giyer, giyime ne kadar bütçe ayırır?” gibi soruların cevaplarına yönelik pazar araştırmaları yaptık. Bir de bizden önce pandeminin başladığı Çin, İtalya, İspanya gibi ülkelerde tüketici davranışlarının ne olduğunu, mağazaların ne kadar küçüldüğünü, satışlardaki daralmaları gözlemledik, kıyaslamalar yaptık ve ona göre hazırlandık.

Gelen kısıtlamaların ardından evlerde geçirilen sürenin artmasıyla birlikte, daha çok örme grubu dediğimiz tişört, sweatshirt, eşofman gibi daha rahat, konforlu, basic ürünlerin yanında pijama gruplarına ilgi arttı. Müşterilerimiz ekonomik ürünlere daha fazla yöneldi. Bu dönemde denim pantolon, takım elbise, ayakkabı, kravat ve kravatlık gömlek gibi ürünlere ise talep çok az oldu. Düğün ve davet yok, ofis hayatı ise sınırlı. O nedenle bunların bütçeleri neredeyse sıfırlandı. Bu bütçeler diğer ürün kalemlerine aktarıldı. Biz de ürün planlamalarımızı buna göre yaptık.

Bu dönemde e-ticaretin yükseleceğini öngördük ve bu yüzden LC Waikiki.com’a ciddi bir ağırlık verdik. Artan taleplere karşılık verebilmek ve daha hızlı hareket edip ürünlerimizi müşterilerimize ulaştırabilmek için mağazacılık altyapımızdan güç alan yeni çalışma modelleri geliştirdik. “Mağazadan Hemen Gelsin” uygulamasıyla mağazalarımızın lokasyon avantajını kullanarak müşterilerimizin siparişlerini 24 saatte teslim ediyor, “Hemen Gel Al” uygulamasıyla da müşterilerin seçtiği mağazanın stokları üstünden online alışverişini tamamlamasını ve mağazaya gelerek paketini hızlıca teslim almasını sağlıyoruz.

Faaliyet gösterdiğiniz 47 ülkede nasıl deneyimler ortaya çıktı? E-ticaret hacmindeki büyüme, mağaza satışlarındaki açığın ne kadarını kapatabildi?

LC Waikiki olarak pandemiyi en başından itibaren farklı boyutlarıyla hissettik. Her ülkede salgının farklı zamanlarda ortaya çıkmasından dolayı, bulunduğumuz coğrafyalarda farklı yoğunlukta ve farklı seviyelerde bu süreci yaşadık. Salgını ilk yaşayan ülkelerde yerel yönetimlerin konuyu nasıl ele aldığı, alınan tedbirlerin mağazacılığa nasıl yansıdığı, müşterilerin kriz sürecinde nasıl bir tavır sergilediği, hangi ürün kategorilerine ilginin arttığı gibi birçok konuyu gözlemleyip Türkiye’deki ve yurt dışındaki mağazalarımıza bu tecrübeleri hızla yansıtma imkanımız oldu.

34 ülkede e-ticaret operasyonlarımızı sürdürüyoruz. Fakat “bu dönemde e-ticaret en fazla Türkiye’de büyüdü” diyebilirim. Online satışımızın ciro içindeki payı yüzde 8-9’lardan yüzde 14-15’lere yükseldi. Böylece 2023 yılına yönelik hedefimizi 2020’ye çekmiş olduk. “2021’de ne olur?” diye sorarsanız, eğer pandemi mart-nisan ayları gibi hafiflerse, geçen yıl olduğu gibi online satıştaki büyüme 3 haneli olmaz. E-ticaretin büyüme oranının yurt dışında yüzde 20-25’lerde olacağı tahmin edilirken Türkiye’de bu oran, bizim sektör için yüzde 35-40’larda olur diye tahmin ediyoruz.

Bir perakendeci olarak mağazadan alışverişin artışını mı, internetten satışın artışını mı tercih edersiniz?

Çok iyi ve yerinde bir soru. Biz de bu konuyu kendi aramızda tartışıyoruz… Özellikle bizim gibi ekonomik ürün satan markalar için bu, zor bir tercih… Ancak Y ve Z kuşağı online kanallar ile çok ilgili. 10 yıl sonra ekonomik özgürlüğüne sahip olacaklar ve etkileri artacak. O nedenle online ticaretten uzak durmak olanaksız gibi görünüyor. Yaşadığımız bu pandemi döneminin Y ve Z kuşaklarının yanı sıra diğer kuşaklara da online alışveriş alışkanlığı kazandırdığını hep birlikte gözlemliyoruz.

Z kuşağından söz ediyorsunuz. Siz şirket olarak bu kuşak için nasıl bir hazırlık yapıyorsunuz?

Çok zor bir kuşaktan söz ediyoruz. Öyle ki, bizim en çok zorlandığımız müşteri kitlesini oluşturuyorlar. Bebeklikten 13-14 yaşına kadar bizden giyinen bir kuşak var. Bu kuşağın bir kısmında, büyüdükçe bizden uzaklaşanlar oluyor. Ancak yaşları ilerleyip, para kazanıp çocuk sahibi olduklarında ekonomik koşulları da göz önünde bulundurarak tekrar bize dönüyorlar.

Biz de bu nedenle gençlere yönelik, onların beklentilerini karşılamak ve trendlere uygun ürünlere daha kolay erişmelerini sağlamak için XSIDE markamızı yeniden canlandırarak mağazalar açmaya başladık. Bu sayede Z kuşağına daha odaklı şekilde çalışmalarımızı sürdüreceğiz.

Bu kuşağın bir de çalışan tarafı var. Büyük bir şirket olarak şirkette kuşak yönetimini nasıl yapıyor, özellikle Z kuşağı için nasıl bir strateji izliyorsunuz?

LC Waikiki’de dört kuşak bir arada çalışıyor. Bizim kuşağın yanında X, Y ve Z kuşağı var. Bir kuşak önemli bir mesleki tecrübeye sahipken diğer tarafta okuldan yeni mezun, teknolojiye çok yatkın bir kuşak bulunuyor… Böyle bir çerçeve içinde tecrübeyi, teknolojiye yatkınlığı, bilgiyi, sürdürülebilirlik değerlerini harmanlayıp fayda üretmek gerekiyor. Doğru kariyer planlarını yapmak, eğitimle desteklemek ve yetenek havuzları oluşturmak gerekiyor. Biz de kuşakların ihtiyaçlarını iyi analiz edip, ona göre doğru reçeteler yazıyoruz.

Bu dört kuşağın sizce ideal bir oranı var mıdır?

Biz kuşaklara odaklanarak hareket etmek yerine fırsat eşitliğini sağlamaya daha fazla önem veriyoruz. Tecrübeli çalışanlarımızın deneyimlerini de, genç nesildeki üretkenliği, merakı ve araştırmacı yönleri de daima göz önünde bulunduruyoruz. Yeni fikirleri, inovatif yaklaşımları özgürce ifade etmeleri için tüm fırsatları sağlıyoruz. Bu sayede oluşacak katma değerin, markamız ve kurumumuzun yeni çağa uyumu ve beklentilerin karşılanması konusunda belirleyici rol oynayacağına inanıyoruz.

Yetenekleri bünyede tutabilmek için organizasyon yapınızı günümüz koşullarına göre değiştirdiniz mi?

Çalışanların eğitimi için kurulmuş LC Waikiki Akademi’miz var. Buradaki eğitim programları, koçluk ve mentörlük uygulamalarımız ile yetenek havuzundaki Y ve Z kuşağındaki çalışanlarımızın bireysel, yönetsel ve mesleki becerilerini yakından takip ederek gelişimlerine katkı sağlıyoruz. Yetenek havuzundaki bu gençlerin gelişim yolculuklarını destekleyerek onları, donanımlı bireyler olarak şirkete, sektöre ve ülkeye kazandırmaya çalışıyoruz.

Geleceğin liderlerinde ne arıyorsunuz? Hangi alanlarda kendilerini yetiştirmelerini öneriyorsunuz?

Bizim şirket içinde yıllardır sürdürdüğümüz “Çift kanatlı liderlik” programımız var. Belirli prensiplere bağlı şekilde yürüttüğümüz bu programın bir kanadında erdemlilik, adalet, sorumluluk, hoşgörü var. Diğer tarafta ise bilgi, durumsal liderlik, bulunduğu pozisyonda derinleşme, uzmanlık, yetkinlik yer alıyor. Sağ beyin, sol beyin gibi…

Diğer taraftan yönetici adaylarımızın iyi bir durumsal lider ve vizyoner olmasını istiyoruz. Aynı zamanda hem profesyonel hem de “esnaf” tarafının da olmasını bekliyoruz. “Esnaf tarafı” derken, şirketin kurallarına uyarak işini kendi işi gibi görmeyi kastediyorum. Kurumsal yapıya uygun olarak kendi işinin patronu olmasını istiyoruz.

Bizde bu özelliklerdeki arkadaşların önü her zaman açıktır. Ağacı değil, ormanı görmesini istiyoruz. Böyle liderleri yetenek havuzuna alıp, eksikliklerini giderip potansiyel liderlerimizden olması için çabalıyoruz. Ona göre de kariyer planı hazırlıyoruz. Adama göre iş değil, işe göre doğru yöneticilerimizin olmasına gayret ediyoruz.

Tüketicinin satın alma davranışlarında ve tercihlerinde hangi faktörler öne çıkıyor?

Tüketicinin tercihlerinde ve satın alma davranışında; fiyat, kalite, ürün bulunurluğu ve moda gibi faktörlerin öne çıktığını söyleyebilirim… Tercihleri, tüketicinin hangi segmentte olduğu belirliyor. Fakat diğer yandan LC Waikiki için tüketicinin kafasında bir fiyat algısı var. Bizim ya bu fiyat aralığının dışına çıkmamamız gerekiyor ya da benzer markaların fiyatlarıyla kıyaslama yapıldığında, fiyatın bizim lehimize olması gerekiyor. Yaptığımız pazar araştırmalarını ve tüketici davranışlarını incelediğimizde bunu görüyoruz.

Bununla birlikte tüketici, ürünün modaya uygun, kaliteli ve trend olmasını önemsiyor. Kolay kombin yapabilmeyi ve e-ticarette bunlara ulaşabilmeyi istiyor. Bu nedenle kalite, fiyat ve moda dengesini iyi sağlamak gerekiyor. Tam bu nedenle de “modayı ve kaliteyi en uygun fiyata sunma hedefimiz var” diyoruz. Bunun için müşterimizin kolaylıkla ulaşabileceği mağazalarımızda iyi servis sunuyor, e-ticarette hızlı teslimat gerçekleştirmeyi hedefliyoruz.

Sezon sayısında -pandemiden bağımsız olarak- nasıl bir değişiklik oldu?

Sezon kavramı yerini, haftalar içinde değişen koleksiyon ürünlerinin yenilenerek mağazalara girişini programladığımız bir dünyaya dönüştü. Artık hangi koleksiyonun hangi hafta mağazalara gireceğini titizlikle programladığımız, trend ve moda algısını yukarıya çekmek üzere çalışmalar yaptığımız bir disiplinden söz ediyoruz. Dijital dünyadaki kombin paylaşımları, sağlanan bu etkileşimler, tüketicinin tercihlerini belirleyen bir düzleme dönüştü.

Müşteri mağazaya girdiğinde “Yeni olarak neyiniz var?” diye soruyor. Trend renkler, desenler ve mutlaka yeni aksesuarlar gerekiyor. Ancak bu sayede bir alışveriş dürtüsü uyandırmak mümkün oluyor. Tüketici farklı olmak ve farklı hissedilmek istiyor. Bu da sadece bizim değil, tasarım aşamasından itibaren kumaş ve üretim alanlarında çalışan herkesin yenilik peşinde koşmasını gerektiriyor. Dolayısıyla, sürekli bir yenilenme, takip ve koordinasyon gerekiyor. Trendlerin gerisinde kalmadan bu ihtiyaçları karşılayabileceğimiz, yeni ürünlerle onları buluşturabileceğimiz şekilde çalışmalarımızı sürdürüyoruz.

“CADDE MAĞAZALARI YÜZDE 15-20 YÜKSELDİ AMA AVM’LER NORMALE DÖNECEKTİR”

Pandemi döneminde cadde mağazalarının AVM mağazalarına oranla %15-20 daha fazla ciro getirdiğini söyleyebilirim. AVM’ler pandemiden sonra yine buluşma, sosyalleşme ve alışveriş mekanları olmaya devam edecek.

İKLİM DEĞİŞİKLİĞİ NEYİ DEĞİŞTİRECEK?

İklim şartları şu anda bizi en fazla zorlayan etkenlerin başında geliyor. Artık bizim için öngörülmeyen bir sorun haline geldi. Bu belirsizliği 47 ülkede yönetmek hakikaten kolay değil. Şirketimizde meteorolojiyi takip eden ekiplerimizle mümkün olduğunca süreci yönetmeye çalışıyoruz.

HIZ ZAMANI

İklim değişikliği dolayısıyla da hızlı tedarik daha da önemli hale geldi. Havaların gidişatına göre mağazalara hızlı ürün koyabilmek gerekiyor. Hız artık her geçen gün önem arz ediyor.

NELERDEN VAZGEÇTİM?

“Bazı işleri delege etmeye karar verdim. Şimdi geriye dönüp baktığımda, ‘Bu işi neden o güne kadar ben yönettim?’ diyorum. Aslında her şeye yetişmeye ne zamanın ne de enerjin yeter. Nasıl ağacın bazı zamanlarda budanması gerekiyorsa bazen bazı işleri de budamak gerekir. Bunu yaparken, ‘esas işimizi, ağacın kökünü’ sağlam tutmaya odaklanmalıyız.”

YENİ DÖNEM LİDERİNİN 5 ÖZELLİĞİ

  1. Öncelikle değişime gerek kalmadan değişmek son derece önemli.
  2. Liderlerin ‘konfor alanlarını’ zamanı geldiğinde terk edebilmesi gerekiyor.
  3. Değişim ve vazgeçme kararlarında duygusal değil, realist olunmalı.
  4. Hissedarlar “yönetebildiği kadar büyüyebileceğini bilmeli.”
  5. İşinle evli olmamalı, iş olarak görmeli ve gerektiğinde vedalaşmalısın.

Rakamlarla LC Waikiki

35 Milyar TL
LC Waikiki’nin 2019’da 21 milyar TL olan cirosu geçen yıl 18,5 milyar TL’de kaldı. 2021 hedefi 35 milyar TL’yi yakalamak.

%50
Toplam satışların içinde yurt dışının payı yüzde 50’ye ulaştı. Ancak, bunda Türkiye’de mağazaların kapalı kalmasının etkisi büyük oldu.

120 mağaza
3 kıtada 47 ülkede 1.061 mağaza var. Yeni yılda 120 mağaza açılması planlanıyor. Hedefte Peru (4. Kıta), Senagal, Kamerun, Ekvator, Gana ve Fildişi Sahili gibi ülkeler var.

Lider markayız
Mısır ve Fas’ta 30-40 mağazaya ulaşıldı. Ukrayna, Kazakistan gibi ülkelerde pazar liderliği LC Waikiki’de. (Türkiye dahil 18 ülkede pazar lideriyiz.)

LC WAIKIKI’NİN BÜYÜMESİNİN ARKASINDAKİ 3 KRİTİK KARAR

  1. MARKA SATIN ALMA İlk kritik kararımız üreticiyken, önce markanın lisansını, sonra markayı alıp marka yatırımı yapmamız oldu. Üreticiyken “Bu işin bizi uzun vadede vizyonumuza taşıyamayacağını öngörerek markalaşmaya önem verdik” dedik.
  2. BAYİLİĞE VEDA İlk yıllarda dağıtım kanalımız bayiler üzerine kuruluydu. Bayiliğin sürdürülebilir olamayacağını öngörerek perakendeye geçiş yaptık ve kendi mağazalarımızı açmaya başladık.
  3. GLOBAL YAYILMA Yerel bir marka olarak büyüyemeyeceğimizi biliyorduk. Bu öngörü ile de global bir marka olmak için 2009 yılında ilk yurt dışı mağazamızı Romanya’da açtık.

Yazar: Talat Yeşiloğlu

Fast Company Türkiye Genel Yayın Yönetmeni

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

aile-kapani

Aile kapanı

Z kuşağı ne istiyor?