3 benzemezin başarı formülü

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Kariyer yolculuğunda 3 arkadaş, çalıştıkları şirket ile yollarını ayırmaya karar veren İtalyan lojistik şirketinden davet aldıklarında, biraz şaşırmışlardı. Şirketi bırakıp, kariyerlerini risk etme konusunda tereddütleri vardı. Ancak, sonraki yıllarda olduğu gibi bir araya gelip, konuyu enine boyuna tartıştılar. Riskleri ve avantajları değerlendirince, sektörde köklü bir geçmişi olan İtalyan Albini & Pitigliani ’nin teklifini kabul etmeye karar verdiler. Böylece 1997 yılının Mart ayında yeni girişimcilik yolculuklarına, Galata Taşımacılık ile başladılar. Vittorio Zagaia, Aram Kalenderoğlu ve Volkan Sarıcı, şimdi 25’inci yıllarını kutluyorlar.

Şirketin CEO’su Vittorio Zagaia, 220 çalışan ve TİM’in “hizmet ihracatı” sıralamasında ilk 10’a girdiklerine dikkat çekiyor.

Müşteri kadar çalışana ve sosyal sorumluluğa da önem verdiklerini belirtiyor. “Bizim şirketimizde ‘eleman’ sözcüğü yasaktır, ancak ‘ekip arkadaşı’ tanımını kullanırız” diyor. Sosyal sorumluluk tarafında ise 12 yıldır sürdürülebilir bir şekilde Kanserli Çocuklara Umut Vakfı (KAÇUV) ile çalıştıklarına dikkat çekiyor. Vittorio Zagaia, 25 yılın öyküsünü, başarı getiren yaklaşım ve hedeflerini şöyle paylaştı:

İLK YABANCI SERMAYELİ ŞİRKET

Ben, Aram ve Volkan, 1996 yılında bir uluslararası taşımacılık şirketinde biraraya geldik. Bu şirketten hizmet alan İtalyan acente, ticari sebepler neticesinde şirket ile yollarını ayırmaya karar verdi. Ayrılırken de bize, “Dünyanın diğer ülkelerinde yaptığımız gibi bir şirketi gelin Türkiye’de beraber kuralım” teklifini getirdi. Albini & Pitigliani’nin dünyada 50den fazla iştiraki var. Teklifi kabul ettik ve şirketten ayrıldık.

1997 yılının Mart ayında 10 bin dolarlık sermayeyle şirketi kurduk ve iki ay sonra faturayı kesmeye başladık. Ancak, yeni bir şirket değil, sanki 10 yıllık şirketmişiz gibi fatura kesiyorduk. Çünkü, deneyimimiz vardı. Yola çıktığımızda 3 ortağın yanı sıra 8 çalışanımız vardı. İşimiz sadece İtalya’ya karayoluyla mal taşımak üzerine kuruluydu.

25 yıl içinde karayolunda 17 ülkeye “parsiyel” (aynı güzergahta, farklı müşterilerin malını taşıma) hizmeti veren sektörde tek şirket haline dönüştük. Zaman içinde karayoluna denizyolu, havayolu, intermodal taşımacılığı ve lojistik/katma değerli hizmetleri de ekledik. Bugün yılda 100.000’in üzerinde yük elleçliyoruz.

FARKLI KÜLTÜRLERİ BİRLEŞTİRDİK

Biz yaş grubu, etnik, din, dil ve eğitim olarak farklı sistem ve kültürlerden gelen 3 ortağız.

Bugünkü başarımızda bu farklılığın önemli bir payı var. Türkiye’nin de bir yerde mozayiği sayılırız aslında.

Bizi en iyi ifade eden tanımlamayı çalışanlarımız tarafından yakıştırılan bir benzetme ortaya koyuyor: Arkadaşlarımız bize “Fren, gaz ve debriyaj” adını vermişler. Aram ‘fren’, ben ‘gaz’ ve Volkan ise ‘debriyaj’dır. Volkan, ikimizin arasında hep arayı bulan kişidir, bizi dengeler.

Zaman içinde birbirimizi yönetmeyi ve paylaşmayı öğrenerek bugünlere geldik. Hepimiz, güçlü olduğumuz tarafları şirkete yansıttık, birbirimizin ayağına basmayacak bir sistem kurduk.

8 çalışan ile yola çıkmıştık, 225 kişiye ulaştık. İstanbul’un yanı sıra, Çatalca ve Bursa’da depolarımız; Ankara, İzmir, Mersin, Bursa ve Antalya’da ofislerimiz var.

FARK YARATAN STRATEJİMİZ

Üç ortak sık sık bir odaya kapanır, konuşur, tartışırız. Nereden nereye geldiğimizi ve hedeflerimizi konuşuruz. Sonra bunu genişletilmiş olarak üst düzey yöneticilerimizle yılda en az iki kez yaparız. Onlarla yine hedeflerimizi ve bütçeyi tartışırız.

Aslında biz muhafazakar, belki de biraz fazla muhafazakar bir şirketiz. Örneğin, kredi kullanmayı sevmeyiz. Yatırımlarımızın tamamını öz kaynaklarımızla yaparız. Çok uzun yıllar kazandığımız her kuruşu öz kaynaklarımıza ekledik. Bu sayede şirket, her türlü dalgalanma ve krizlere karşı dirençli hale geldi.

Her zaman A, B, C planlarımız oldu. Dışarıda hava ne kadar pozitif olursa olsun, alternatif planlardan hiç vazgeçmedik. Yükler yağdığında, çok kârlı olduğumuzda bile “yarın kriz olacakmış” gibi şirketi yönettik. Dolayısıyla, öz kaynak ve serbest sermaye açısından hep güçlü olduk. Şimdi de bu “muhafazakar” stratejinin avantajını yaşıyoruz.
Bizim için prensip, şirketimizi sağlam tutmaktır, cebimize para koymaktan daha önemlidir. Bu nedenle “güven ile itibar” ve “mali sağlamlık” konularına önem veririz.

Çalışanlarımızı hep odağımıza koyarız. Bu sayede 25 yıllık şirkette, çalışanların kıdem ortalaması en az 15-16 yıl olabiliyor.

Galata Taşımacılık bugün üst üste 3cü defa Türkiye’nin en iyi işverenleri listesinde olduğu gibi Türkiye’de kadınlar için harika işyerleri istesinde de yerini aldı.

YENİ DEPOLAR YOLDA

Biz pandemi ve ekonomide yaşananlara rağmen büyümeye devam ediyoruz. Türkiye’de yurt içinde daha çok büyümek, yeni ofislerle hizmet ağımızı büyütmek istiyoruz. Mersin ofisini açıyoruz, Mersin bizim için çok önemli bir yatırım olacak. Çünkü, onun sayesinde Konya, Maraş, Antep, Ankara, Antalya, ve Adana gibi büyük bir bölgeye direk hizmet vereceğiz. Belki de Bursa, İzmir’den daha büyük bir merkez olacak. Üçüncü depo yatırımını da Mersin’de kuracağız.

Ayrıca, Intermodal konteyner sayımızı artıracağız. Karayolu taşımacılığında 17 ülkeden 20 ülkeye çıkmak zaten ayrı bir yatırım anlamına geliyor. Bu, zaten haftada en az 70/80 yeni sefer demektir. Bunun yanı sıra İstanbul’da depoları 2’ye çıkarıyoruz. Şehir içi dağıtımda çok iyi hizmet veriyoruz. Şirket bu noktada da istikrarlı bir şekilde büyüyor.

Biz 3-4 yıl evvel dijital dönüşümü başlattığımız için Covid-19 döneminde ayakta kaldık. Dönüşüme, dijitalleşmeye direnen şirketleri çok zor günler bekliyor.

YENİ DÖNEMİN BÜYÜME ROTASI

Biz 17 ülkeye direk parsiyel hizmet veren tek şirketiz. Bu yıl 20 ülkeye çıkıyoruz. Mevcut ülke ve pazarlarımızı koruyarak büyümeyi hedefliyoruz. Büyümeyi hedeflediğimiz yerler Afrika ve Latin Amerika.

İtalyan ortaklarımızla 2017’de Tunus’ta bir şirket satın aldık. Afrika’da birlikte büyümeye çalışıyoruz. Türkiye’den Afrika’ya ihracat 25-30 milyar dolar arasında. Bu da Afrika’da hacmin yüzde 2’sine denk geliyor. Biz 2 puan daha artırsak, ihracatımız 40-50 milyar dolar yükselir.

Türkiye, yıllar içerisinde Avrupa’nın Afrika’da kurduğu lojistik ağı kırmayı becerdi. Örneğin, Arkas Denizcilik bugün Batı Afrika’ya da doğrudan hizmet veren bir hat oldu. Böylece geçmişte 60 gün olan teslimat süresi 30 güne kadar düştü. Bu sayede Afrika’daki iş insanları da dönüyor, Türkiye’den mal alıyor, Türkiye’yi tercih ediyor. Bu nedenle biz de Afrika’da büyüyeceğiz. Bunun için satın alma yaparak büyümekte hedeflerimiz arasında.

Tunus ve Fas’a karayoluyla giden nadir firmalardanız. Batı Afrika’da, Güney Afrika’da ve Senegal, Kenya, Etiyopya, Mali gibi Türkiye ile iyi ilişkilere sahip ülkelerde büyümeyi planlıyoruz. Bu ülkeler, zor coğrafyaları nedeniyle Avrupa’ya göre çok daha kârlı. Bu yüzden orada lojistik altyapı kurgulamaya başladık; depolama, gümrükleme, dağıtım yapıyoruz.

Büyüme için koyduğumuz ikinci hedef de Latin Amerika. Bu kıtaya donanımlı ve kapsama alanı geniş giren ilk giren lojistik şirketi olmak istiyoruz.

% 80: Son 3 yılda Türkiye’de çalışabilecek en iyi şirketler (Great Places to Work) ödülünü aldık. Yöneticilerimizin yüzde 80’i kadınlardan oluşuyor. Şirketimizi kadınlar yönetiyor.

SEKTÖRÜ ZORLAYAN 4 SORUN

• YEŞİL MUTABAKAT Avrupa Birliği’nin getirdiği ‘Yeşil Mutabakat’ bizim sektör için çok önemli… Bu düzenlemeye uymamız durumunda, rakip ülkelere karşı bizim avantajımız artacaktır. Fakat bunun için, sektörümüzün de ciddi yatırım yapması gerekiyor. Bir de ciddi teşviklere ihtiyaç var. Eğer bunlar ve uygun yapı sağlanmazsa, sıkıntılar kendini gösterir.
• GÜMRÜKLER “500 milyar dolar ihracat” hedefimiz var. Ancak, biz hâlâ Kapıkule’den çıkabilmek için 12 km kuyruk bekliyoruz. 4-5 günlük yere, 12 günde gidebiliyoruz.
• İTHALATA ZORLUK Cari açığı küçültmek için ithalatı zorlaştırmaya yönelik bir strateji var. Ancak, ihraç ettiğimiz mallarda ithalat bağımlılığı, sektörlerine göre yüzde 10-90 arasında değişiyor. Bunu unutmamak gerekiyor.
• BOŞ ARAÇ ORANI Bir taraftan da ihracatta maliyetler yüzde 30-40 arttı. Ithalatta araçlarımız boş dönüyor. Ihracat ve ithalat kendi içerisinde belli bir dengeye oturmak durumunda, yoksa her maliyet artışı direkt üreticiyi, ihracatçıyı rekabette zorluyor.

%1-2: “Bizim için önemli bir strateji daha var. Bunu da geçmiş deneyimlerimizden öğrendik. Müşterinin adı, büyüklüğü ne olursa olsun, işlem büyüklüğünde yüzde 1-2’yi geçmemesi gerektiğine inanıyoruz. Bu nedenle bizde en büyük 25 müşterinin ciro büyüklüğünden aldığı pay yüzde 5-6’yı geçmez.”

“İTALYANLAR, YÖNETİMİ BİZE BIRAKTI”

• İtalyanlar kuruluştan beri ortağımız ama son 15 yıldır buraya ayak hiç ayak basmadılar. Yönetimi tamamen bize bırakmış durumdalar.
• İtalyan ortağımızın şirketteki payı yüzde 50, diğer yüzde 50 biz 3 ortağa ait. Sektörde, yabancı sermayeyle kurulan ilk şirketiz. İtalya’nın en köklü iki ailesinin 1945’te kurduğu, halen ikinci ve üçüncü kuşağın iş başında olduğu bir yapıdan bahsediyorum. Global alanda taşımacılık ve lojistik hizmeti veriyorlar.
• İtalyan ortağımızla bugüne kadar, hisselerin alım/satımı için hiçbir görüşmemiz olmadı. Ne biz onlara teklif götürdük, ne de onlardan böyle bir teklif geldi. Kimsenin bu teklifi iletmesine ihtiyaç da ortam da olmadı.

“Sunduğumuz her hizmeti tek ihtisas konumuzmuş gibi kurgulamış olmamız da diğer bir başarı kriterimiz.”