“5 yılda bir üst lige çıkacağız”

ÖMÜR TAN
FELSEFE: “Olumlu bakmaya,
deneyimlerden ders çıkarmaya,
sorgulama ve daha iyisini aramaya inanıyorum.”
HEDEF: 5 büyük özel banka sözünü yerleştirmek.

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU
FOTOĞRAFLAR: HÜSEYİN ALSANCAK

Kuruluşunun 35’inci yılını kutlamaya hazırlanan QNB Finansbank, yeni yıla genel müdür değişimiyle girdi. Bankada 12 yıldır genel müdürlük koltuğunda oturan Temel Güzeloğlu, görevini yardımcılarından Ömür Tan’a devretti. Tan, şubeden başlayan profesyonel kariyerine ‘genel müdür’ sıfatı ekledi.

Yönetim kurulu koltuğunda 3 eski genel müdürle birlikte bankanın büyüme stratejilerini ve operasyonunu yöneten Ömür Tan, iddialı hedefler peşinde. Tan, 5 yıllık süreç zarfında “4 büyük özel banka” söylemini “5 büyük banka”ya dönüştürmeyi hedefliyor.

Genel müdürlüğe atandıktan sonra ilk röportajını Fast Company’ye veren Ömür Tan ile QNB Finansbank’ın büyüme, dijitalleşme, fintech’lerle işbirliği, yüksek enflasyon ortamında iş yönetimi ve genel müdürlüğe yükseliş stratejisini konuştuk.

ZOR DÖNEMDE BANKACILIK

Şu an bankacılık kariyerimdeki 27’nci yılımdayım. Yaklaşık 24 yıldır da QNB Finansbank ailesinin bir parçasıyım. Yılbaşı itibarıyla genel müdür oldum, ancak görev değişimim Ekim 2021 itibarıyla belli olmuş, bankaya duyurulmuştu.

Aslında piyasa koşullarının da benim yeni görevimin belli olmasıyla birlikte hızla değiştiğini gördük. Özellikle kasım ayından itibaren döviz kurlarında yaşanan artış, küresel piyasa koşullarının da etkisiyle görülen enflasyonist baskı ile bankacılık için zorlu bir dönemde bayrağı devraldığımı söyleyebilirim.

27 yıllık tecrübem ile de söyleyebilirim ki, zorlu bir dönemeçte genel müdür oldum. Küresel çapta para ve maliye politikalarının sıkılaştırılmaya başlanmasıyla bankacılık açısından önümüzdeki günlerde yakın takip edilmesi gereken bir süreçteyiz.

YENİ DÖNEMİN 3 FARKI

Bana göre yeni dönemin 3 temel konusu, operasyonel dönüşüm, stratejik dönüşüm ve kurumsal dönüşüm.

Operasyonel dönüşüm ile kastetmek istediğim şey, gelişen teknoloji ve dijitalleşmenin bankacılığın içerisindeki payının artmasıdır. Örnek vermem gerekirse, Dijital Zekâ Q ile bankacılığın çehresini değiştirecek ölçüde bir müşteri deneyimi yaşatmaya çalışıyoruz.

Stratejik dönüşüm ile şunu anlatmak istiyorum, bankalar, artık sadece kredi verip mevduat toplama vasıflarıyla değil, yaptıkları farklı yatırımlar ve aldıkları aksiyonlarla da faaliyet gösterebiliyorlar. Örneğin, biz girişimleri desteklediğimiz QNBEYOND ile farklı alanlara yatırımlar yapıyoruz. Dijital Köprü ile çeşitli finansal ve finansal olmayan hizmetleri KOBİ ve ticari işletmelere sunuyoruz.

Son olarak, kurumsal dönüşüm ile bankacılıktaki değişen önceliklerden bahsetmek istiyorum. Bugün bizler için en önemli konulardan biri haline gelen sürdürülebilirlik kapsamında yatırımlar yapıyoruz. Bu açıdan yarınlarımıza yani geleceğimize yatırım yaparak kazanımlar sağlamayı amaçlıyoruz.

BANKACILIK ZORLAŞIYOR MU?

Her dönemin kendisine özgü dinamikleri vardır. Özellikle son 5 yılda bankacılıkta veri akışı, veri işleme ve veriyi kullanma konusunda çok ciddi gelişmeler yaşanıyor.

Operasyonel süreçler açısından geçmiş dönemlere göre daha kolaylaştığını söyleyebiliriz.

Buna rağmen yakın dönemdeki değişimler konusunda ciddi bir rekabet var ve yatırım ihtiyaçları gün geçtikçe artıyor. Doğru zamanda doğru adımı atmadığınızda rekabetin gerisinde kalabiliyorsunuz ve rakipleriniz sizden ayrışabiliyor.

O nedenle bu dönemin süreçler açısından daha kolay, ancak iş ve ürün geliştirme açılarından çok daha riskli ve hızlı olduğunu söyleyebilirim. Değişen şartlarla birlikte müşteri ihtiyaç ve istekleri de hızla değişiyor. Bunlara uymazsanız geride kalırsınız.

Kariyerime başladığım dönemden beri birçok kriz ortamı atlattık, önemli kazanımlarımız ve tecrübelerimiz oldu. Ayrıca regülasyonlar da arttı ve sistemi korumak adına yasal otoritelerin düzenlemeleri bankacılığın bir parçası haline geldi. Aslında bir bakıma hareket alanımız kısıtlanırken, bir yandan da sistematik risklerden ve piyasadaki ani dalgalanmalardan korunuyoruz.

Bankacılığın zorlaşmasının bir önemli nedenini de bu faktör oluşturuyor. Değişen koşullara uygun yapılan ya da revize edilen yasal düzenlemelere hızla adapte olmanız gerekiyor. Finansal sistemin sağlığı açısından atılan bu adımlar da biz bankacıları zorlayabiliyor.

İşin özü bankacılık dışarıdan temel metrikleri belirli bir alan olarak görülse de içerisinde çok farklı dinamikler barındırdığı için her zaman zorlu oldu. Sadece zaman içerisinde “zor” kavramı ve kapsamı değişti diyebilirim.

YÜKSEK ENFLASYONDA İŞ

Bankalar için yüksek enflasyonun olduğu ortam tüm toplum için olduğu gibi negatif sonuçları beraberinde getiriyor. Aslında mevcut koşullarda bankacılık sektörünün çok yüksek rekor kârlılıkları olduğunu, sermaye getirilerinin yüzde 40’ı aştığını ve aktif kalitesinin arttığını görüyorsunuz.

Buna rağmen gözden kaçan bir konu var. Örnek vermek gerekirse siz yüzde 40 civarında bir öz kaynak kârlılığı yakalıyorsunuz ama hâlihazırda enflasyon bu oranın çok üzerinde… Yani reel olarak sermayeniz eriyor diyebiliriz. Bu açıdan bakıldığında mevcut durumda yüksek enflasyon ortamı bankacılık için sürdürülebilir bir durum değil.

Son 20 yılın en yüksek enflasyonist ortamında yaşarken bankalar olarak hayatımıza yeniden dahil olan unsurlar da oldu. Biz banka olarak her yıl nisan ayında yıllık ücret artışını yapıyorduk. Bu yıl hızla artan enflasyon sebebiyle zam dönemimizi ocak ayına çekmiştik. Sonrasında ise enflasyonun daha da artmasıyla haziran ayı itibarıyla tüm çalışanlarımız için yeniden ücret düzenlemesi yaptık.

TAHMİN GİDEREK ZORLAŞIYOR

Enflasyonun yüksek seyretmesi tüm maliyet kalemlerinde belirgin artışlara sebep oldu. Dönemsel ve süreli yapılacak anlaşmalar açısında da zorluk yaşayabiliyoruz. Herhangi bir ürün ya da hizmetin satın alımı konusunda ciddi maliyet artışlarıyla karşılaşıyoruz. Bu gibi durumlar da hem bütçe yapmamızı hem de önümüzdeki döneme dair tahminler yapmamızı zorlaştırıyor.

Yıl içerisinde yaptığımız tahminleri ve belirlediğimiz hedefleri sürekli güncelliyoruz. Bunlarla birlikte ‘gerçek kişi’ müşterilerimiz için artan ihtiyaçlar ve düşen alım gücüne karşı finansman talebi artarken, ‘tüzel kişi’ müşterilerimizin de işletme sermayesi ihtiyacı artıyor.

Aynı zamanda bu tip enflasyonist dönemlerde müşterilerinize tahsis ettiğiniz limitler de bazen kısa kalabiliyor. Yani bankadaki operasyonel süreçlerin de kısa aralıklarla tekrar edilmesi gerekebiliyor. Tüm ekonomik unsurların da temenni ettiği şekilde enflasyonun düşüşe geçmesi bankacılık sistemi açısından da çok kritik bir konu. Bu sebeple yüksek enflasyon ortamı bankalar açısından içerisinde birçok riski barındıran bir süreç.

BİLİNEN BANKACILIĞIN SONU MU?

Teknolojiyle gelen değişimi, zorlayan bir etkenden ziyade, bankacılığın perspektifini genişleten ve bankacılığa yeni bir çehre kazandıran bir güç olarak değerlendirebilirim.
Evet, özellikle son yıllarda bildiğimiz bankacılığın sonu geliyor gibi cümleler duyuyoruz. Hâlihazırdaki gelişmelerin bir kısmı da bu görüşü destekliyor. Ancak, madalyonun görünen yüzü böyle olsa da; bir de görünmeyen yüzü var.

Açıkçası dijitalleşme ve bankaların sunduğu yeni hizmetlerle son yıllarda şube ağının tüm bankacılık sisteminde daraldığını ve bankaların kaynakların verimli kullanılması adına aksiyonlar aldığını görüyoruz. Bu sebeplerden ötürü bildiğimiz bankacılığın sonu geliyor gibi bir bakıştan ziyade, bankacılık farklı alanlarda genişliyor demeyi tercih ediyorum.

Bugün bankacılıkta sayıları azalsa da şubelerin önemi hâlâ büyük. Pandemi döneminde dijitalleşmenin bir anda hızlandığını gördük. Şu an ise pandemi öncesi seviyelere gelmese de şubelerin de müşterilerimiz tarafından tercih edilmeye devam ettiğini söyleyebiliriz.
Aslında biz QNB Finansbank olarak Microsoft’un kurucusu Bill Gates’in bir sözünü dikkate alırız; “Bankacılık gereklidir, bankalar değil”. Bankacılığın sonunun geleceğini düşünmüyorum hatta daha da önemli hale gelecektir.

ŞUBELERİN FONKSİYONU DEĞİŞİYOR

Bugün çok özellikli bazı işlemler haricinde neredeyse tüm bankacılık işlemlerini online kanallar ile yapabiliyorsunuz. Adetsel olarak yapılan tüm işlemlerde dijital kanalların payının yüzde 90’ın üzerinde olduğunu söyleyebilirim.

Ancak, şubesiz bir bankacılık olacağını tam olarak düşünmüyorum. Yıllarca farklı rollerde şubelerde çalıştım. Şubelerin bankacılık açısından farklı bir yeri ve dinamikleri var. Şubelerimiz müşteri deneyimi, ürün satışı ve pazarlama faaliyetleri açısından halen kritik bir öneme sahip. Bu sebeple şubelerin geleceğin bankacılığında da olacağını ancak farklı roller üstleneceklerini söylemek mümkün. Bu kapsamda bankaların son yıllarda şube adetlerini azalttıklarını biliyoruz ve görüyoruz. Buna rağmen şubelerin önümüzdeki dönemde daha farklı bir şekilde konumlandırılıp çalışanlarımızın da müşterilerimize bankanın birer temsilcisi olarak daha farklı hizmetler sunduğu bir kanal olacağını düşünüyorum. Şube adetleri azalacaktır, ancak şubeler kesin olarak tarih olacak demek bugün itibarıyla mümkün değil.

GELECEK İÇİN PLANLAR

Önümüzdeki dönemde de bankacılık sektöründe şube adetlerinin azalacağını düşünüyorum. Bu kapsamda şubeler azalabilir ya da şubelerin temel işlevleri ve sundukları hizmetler değişebilir. Tabii aynı zamanda bazı şubeler kapanırken yeni şubeler de açılabilir.

Ayrıca geçtiğimiz yıl ticari bankacılık tarafında Ticari Merkezler Projesi’ni hayata geçirmiştik. Bu proje ile de şube tanımını değiştirip hem çalışanlarımıza hem de müşterilerimize farklı bir deneyim sunduk.

35 yıllık bir banka olarak sektörde bizden çok daha eski bankalarla rekabet halindeyiz. Bu sebeple önümüzdeki dönemde de büyümeye devam ederek sektördeki konumumuzu pekiştirmek istiyoruz.

Bunun yanında maliyetleri daha iyi yönetebilmek adına iyi müşterilerde aktif kalitemizi de koruyarak büyümeye yönelik aksiyonlar aldık. Sahadaki ekiplerimiz belirlediğimiz stratejik önceliklere göre hızla harekete geçtiler. Bu sayede içeriye ciddi manada yeni ve iyi müşteri aldık ve almaya da devam ediyoruz.

İlk çeyrek finansal sonuçlarına göre de rakiplerimizden ve sektör ortalamasından daha fazla büyüdük. Sektörde aktif büyüklük olarak ‘4 özel banka’ rekabetten ayrışıyor. Biz 5’inci sıradayız. Benim de orta ve uzun vadeli olarak hedefim bu 4 büyük özel banka söylemini “5 büyük özel banka” söylemine dönüştürmektir. Bunun için de en az 5 yıllık bir döneme ihtiyacımız olduğunu söyleyebilirim.

Yeni müşteri kazandık. Bu müşterilerin yaklaşık 30 bini tüzel segment müşterileri idi. Ayrıca 4 bin civarında tüzel yeni müşteriyi de direkt nakit akışlarını alacak şekilde bankamıza kazandırdık.

HÜSNÜ ÖZYEĞİN’E NE ANLATTIM?

2006 yılında NBG’ye satılmadan önce bankada kurumsal şube müdürüydüm. Daha yeni şube müdürü olmuştum. İkinci günümde Hüsnü Bey şubeyi ziyaret etti. O zaman heyecanlandım ve kendime, yapacaklarıma yönelik bir liste hazırladım. 20-30 maddelik bir listem vardı. Hüsnü Bey geldi ve yapmak istediklerimin hepsini anlattım. İki gün sonra Hüsnü Bey tekrar geldi ama anlatacak bir şeyim yoktu. Sonra bir hafta geçti yine şubeyi ziyarete geldi. O zaman anladım ki her şeyi bir anda anlatmamak gerekiyormuş.

BANKACILIKTA ÖNE ÇIKAN 4 KONU

1. Herkes kredi satabilecek
   Açık Bankacılık ile bankacılığın sınırları kalkıyor. Bu çerçevede Servis Bankacılığı (Banking as a Service) ekibini kuran ilk banka olduk. Artık bankacılık hizmeti sadece bizim sunduğumuz platformlardan değil, iş birliği yapacağımız farklı kurum ve kuruluşların sunduğu ara yüzler ile de verilebilecek. Örneğin bir servis sağlayıcı bizim altyapımız ile kredi satabilecek.
2. Birkaç dakikada müşteri
   Digital Onboarding diye adlandırdığımız Bankaların Uzaktan Müşteri Edinimi süreci geçtiğimiz yıl mayıs itibarıyla başlamıştı. Eskiden müşteri olabilmeniz için şubeye gitmeniz ve yoğunluğa göre beklemeniz gerekiyordu. Artık uzaktan müşteri edinimi ile daha hızlı ve daha çok müşteri kazanıyoruz. 4 büyük özel bankadan, 5 büyük özel banka olma hedefimiz için bu yenilik büyük katkı yapacak.
3. Fintech’ler rakip mi?
   Fintech’ler finansal sistemin bir parçası haline geldi ve sistemdeki bir ihtiyacı karşılayabiliyorlar. Başlangıçta bankaların bir kısmı onlarla rekabete girip kendi ürün ve hizmetlerini çıkarmaya çalıştı. Ancak, zamanla kaynakların verimli ve etkin kullanılabilmesi açısından Fintech’ler bazen bir rakip bazen de bir iş ortağı olarak görülebilir. Biz de onlarla birer iş ortağı gibi çalışıyoruz.
4. Kâr kaynakları
   Bankacılıkta kârlılığın ana kaynakları yıllar içerisinde değişebiliyor.
   Örneğin, bu yıl enflasyona endeksli menkul kıymetlerden ciddi bir gelir elde ediliyor. Bundan iki yıl önce de bireysel kârlılık iyi durumdaydı. Şu an kredi kartları çok avantajlı değil, faizlerin üst limitleri olduğu için hareket alanı çok kısıtlı.

YENİ SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK STRATEJİSİNİN ANA HATLARI

• ÇOK YÖNLÜ
  Sürdürülebilirlik konusunu çok yönlü ele alıyoruz. İçerisinde çocuk var, çevre var, kadın var… Merkezimizle ‘çocuk’ başta olmak üzere değişik konularda aksiyonlar alacağız.
• KÖMÜR FİNANSMANINA SON
  Bu kapsamda geçtiğimiz haftalarda kömür finansmanı yapmayacağımızın sözünü verdik. Zaten bu tip santralleri finanse etmiyorduk, bunu resmi hale getirdik.
• ÇOCUKLARA ÖZEL
  “Minik Eller Büyük Hayaller” platformumuz ile bugüne kadar 550 binden fazla çocuğa ulaştık. Geçtiğimiz mayıs ayında Mardin’de TEGV ile İklim Koruyucuları Yetişiyor projesine imza attık.
• BANKA İÇİNDE DEĞİŞİM
  Aslında sürdürülebilirlik konusu içeriden başlıyor. İlk önce içeride bu bilinci oturtmaya çalışıyoruz. Örneğin, plastik şişe kullanımını, ardından genel müdürlükte çöp kutularını kaldırdık. Bütün katlarda atıkları ayrıştırıyoruz.
• YENİ FONLAMA YAKLAŞIMI
  Sürdürülebilirlik yönetimimizi yeniledik. Yurt dışı fonlamalarımızı da sürdürülebilirlik kapsamında gerçekleştiriyoruz.

İLK 6 AYDA ÖNE ÇIKAN ORANLAR

• %99: Bugün fatura ödemesi ve para transferi gibi işlemlerin yaklaşık yüzde 99’u dijital kanallardan gerçekleştiriliyor. Tüzel tarafta ise özellikle kredi kartı ve kredi ödemelerinde dijitalin payı so dönemlerde artıyor.
• %2.61: Pandeminin başından beri de gerileyen sorunlu kredi oranı azalmaya devam ediyor. Şubat 2020’de sorunlu alacak oranı yüzde 5.20 idi, Mayıs 2022 itibarıyla yüzde 2.61 seviyesine geriledi.
• %39: TL Kredi büyümesi sektörde ilk 6 ayda yüzde 35’te kaldı. Biz TL kredide yüzde 51’i yaka­ladık. TL tüzel kredilerde sektör %42 büyürken biz %70 büyüdük. Bireysel kredilerde özel bankalar yüzde 22 bü­yürken, biz 1.5 kat büyüdük.
• 5 banka: Türkiye’de bir şirketin çalıştığı banka sayısı bir zamanlar 9-10 civarındaydı. Son yıllarda azaldı, şimdi 5 olduğunu tahmin ediyorum.

GENEL MÜDÜRLÜĞE GÖTÜREN LİDERLİK SIRLARI

• PERFORMANS
  Rakamlar ve zaman içinde ortaya konulan performans gerçekten önemli. Genel müdürlüğe atanmak için finansal performans çok iyi olmalı. İlk koşul iyi finansal sonuçlara imza atmaktır. Benim yönettiğim iş kolları kârlılık, büyüme ve verimlilik konularında her dönemde olumlu performans gösterdi.
• İNSAN ODAKLILIK
  Bu başarıyı bir ekip olarak elde ettik. Ben her zaman hem müşterilerimizi hem de çalışanlarımızı yakından takip ederek onlarla konuşarak dertlerini, isteklerini ve taleplerini anlamaya özen gösterdim.
• POZİTİF
  Aynı zamanda iyi niyetli ve pozitif oldum. Herhangi bir durum karşısında ‘hayır, yapılamaz’ demekten ziyade ‘biz bunu hangi şartlar altında yapabiliriz’ bakış açısına sahibim. Bu sayede çok güçlü ilişkiler kurdum ve açık iletişime her zaman çok değer verdim.
• ÇOK YÖNLÜ DENEYİM
  Sahada yönetmenlikten başlayıp yıllarca şube müdürlüğü de yaptım. Sonrasında kurumsal bankacılık, ticari bankacılık, proje finansmanı gibi değişik alanlarda çalıştım. Bu sayede hissedarla yakın çalışıyorsunuz ve önemli tecrübeler elde ediyorsunuz.
• DİNLEMEK
  Ben dinlemeyi çok önemserim ve ekip ruhuyla hareket etmenin önemine inanan bir insanım. Bir ekip olmadan hiçbir şeyin yapılamayacağını düşünürüm.
• HİZMETKÂR LİDERLİK
  Biz Yönetim Kurulu Başkanımız Ömer Aras olmak üzere hizmetkâr liderlik kavramına çok önem veriyoruz. Çok sorunu açık iletişimle çözmeye çaba gösteriyoruz. Ben de bu konunun hem takipçisi hem de destekçisiyim.