Elon Musk’ın sıra dışı liderlik formülü

Henüz 5 yaşındaydı. Okulda kavgaya karıştığı için annesinden ceza almış olduğundan bir süre evden çıkamayacaktı. Ancak, kuzeninin doğum günü vardı ve bir şekilde o partiye gitmek istiyordu. Evde bırakılma cezası onu yıldırmamıştı. Kuzeninin evine yürüyerek gitmeye karar verdi. Ancak, onların evi, o dönem yaşadıkları Güney Afrika Cumhuriyeti’ndeki Pretoria kentinin diğer tarafında, yürüyerek 2 saat mesafede idi. Üstelik yol işaretlerini/yazılarını okuyamayacak kadar küçük yaştaydı. Daha önce hep arabayla gittiği için de hangi rotanın doğru olduğuna ilişkin kafasında bir fikir yoktu. Yine de yola koyulmaya karar verdi. Fakat, eve vardığında parti sona ermişti.

Kararlılığını ortaya koyan başka bir deneyimi babasıyla yaşamıştı. 8 yaşında olmasına rağmen babasından ısrarla ‘motosiklet’ almasını istiyordu. Babasının yanında duruyor ve ısrarla bu talebini iletiyordu. Babası eline gazeteyi alıp okumaya odaklandığında bile ısrarına devam ediyordu. Bir süre sessiz duruyor, sonra yeniden ısrarını sürdürüyordu. Bütün akşam aralıklarla ‘motosiklet’ talebini babasına iletiyordu. Kardeşi Kimbal’ın anlattığına göre haftalarca süren bu ısrarın sonucunda babası Yamaha motosiklet almak zorunda kalmıştı.

Bu kararlı çocuk, yıllar sonra iş dünyasının en önde gelen girişimcileri arasında yer alacak olan Elon Musk’tan başkası değildi. Apple’ın kurucusu Steve Jobs’ın biyografisini de yazan Walter Isaacson, “Elon Musk” adını verdiği kitapta, Tesla ve SpaceX gibi çok sayıda şirket kuran sıra dışı girişimciyi, çocukluğundan başlayarak ayrıntılı olarak anlatıyor.

Kısa bir profesyonel yaşamdan sonra Zip2, Paypal, X.com, Tesla, SpaceX, Boring Company gibi çok sayıda şirket kuran, ardından Twitter’ı satın alan Musk’ın liderlik özellikleri ve yönetim yaklaşımları bu kitapta ortaya konuluyor. Isaacson’ın detaylı kitabından, Musk’ın liderlik yaklaşımıyla ilgili öne çıkan başlıkları bir araya getirdik…

KRİTİK DÖNÜM NOKTASI

Üniversiteye Kanada’da başlamış, ardından Pennsylvania Üniversitesi’ne transfer olmuştu. Üniversiteden sonra MBA de yapmak istiyordu. Ancak kafasında soru işareti vardı. Stanford’a kayıt yaptırmadan önce akıl almak için Scotiabank’ın Başkanı Peter Nicholson’ı Kanada’da ziyaret etmeye karar verdi. Yanıt aradığı soru şuydu: “Standford’a mı kayıt yaptırayım, yoksa Virtual City Navigator şirketinin teklifini kabul edip işe mi başlayayım?”

Nicholson’un yanıtı onun hayatını değiştirecek nitelikteydi: “İnternet devrimi insanın karşısına yaşamı boyunca bir kere gelir. Demir tavında dövülür. Senin üniversitede derece yapacak çok zamanın olacak.” Bu öneri üzerine Silikon Vadisi’ne dönen Musk, arkadaşlarına “İnternet dalgasını kaçırmak istemiyorum” diyerek kariyerini yönlendirecek kararı açıklamıştı.

TALEPKÂR VE ÇALIŞKAN

Daha kariyerinin başında uzun süre çalışır, geceleri ofisten çıkmaz, pek tatil yapmazdı. Bunu diğer ekip arkadaşlarından da beklerdi. Talepkâr bir yöneticiydi. Diğer mühendisler evlerine gittiklerinde onların çalıştığı ‘kodu’ alır, yeniden yazardı. ‘Zayıf empati’ geni nedeniyle bu yaptıklarını herkesin olduğu yerde paylaşmaktan da çekinmez, diğer arkadaşlarının ‘eksikliklerini’ giderdiğini söylerdi.

Hiçbir zaman bir spor takımının kaptanlığını, bir arkadaş grubunun liderliğini yapmamıştı. Arkadaşlık içgüdüsünden yoksundu. Tıpkı Steve Jobs gibi birlikte çalıştığı arkadaşlarına kötü davranırdı. Bir söyleşisinde, “Çalıştığınız arkadaşların sizi sevmesini sağlamak işiniz değil” değerlendirmesini yapması da bu özelliğini destekliyor.

ZAMANLAMA ÇOK ÖNEMLİ

Musk’ın en önemli yönetim taktiklerinden birini, zamanlamayı iyi yönetmek oluşturuyor. ‘Son teslim’ gibi tarihlerin belirlenmesini ister ve ekibinden de ona yüzde 100 uymasını bekler. Bunun bir örneği de 1999 yılının sonbaharında, X.com’un lansmanı sırasında yaşandı. Zamanlamanın uyması için büyük çaba gösteren Musk, deyim yerindeyse şirket içinde ‘sinsice’ dolaşıp, etrafı kolaçan ediyordu. Hatta bazı geceler masanın altında uyuyordu.

Böyle bir dönemde mühendislerden birinin gece 2’de eve gittiğini öğrendiğinde, sabah erken saatte telefona sarılıp geri gelmesini istedi. Şükran Günü olmasına aldırmadan talebini iletmişti. Bu davranışları mutsuzluk ve kızgınlığa neden oluyordu ama başarıyı da beraberinde getiriyordu.

SIRA DIŞI RİSK YAKLAŞIMI

Paypal’daki ortakları, “Girişimciler risk taşıyıcı değil, risk azaltıcıdırlar” yaklaşımını benimsiyorlardı. Girişimcilerin riske girmemesini savunuyorlardı. Kontrollü ve minimize edilebilen riskten yanaydılar.

Elon Musk’ın bakışı ise farklıydı. Riski artırmaktan ve gemileri yakmaktan yanaydı. O dönemde birlikte çalıştığı arkadaşı Roelof Botha, “Bundan hiç de geri adım atmak istemiyordu” diye anlatıyordu. Bunu da McLaren metaforuyla aktarıyordu: “Bas gaza ve ne kadar hızlı gidebileceğini gör.”

Bu özelliği Paypal’ın kurucularından Peter Thiel ile Musk’ı ayrıştırıyordu. Öyle ki, Linkedln’in kurucularından Reid Hoffman ile birlikte yazdıkları kitabın bir bölümünün başlığını, Musk’a ithafen, “Risk kelimesinin anlamını bilmeyen adam” koymuşlardı. Hoffman, bu başlıkla tanımladığı Musk için, “Arkasından insanları çöl geçmeye götürecek kadar başarılı biriydi” değerlendirmesini yapacaktı.

MALİYETE BÜYÜK GÖZALTI

Elon Musk’ın önemli özelliklerinden biri de ‘maliyet’ konusuna aşırı önem vermesi. ‘Lazer’ gibi maliyetleri gözaltında tutar, sürekli sorular yöneltirdi. Bu yaklaşımla tedarikçilerin fiyatlarını sorgular, yeni şirketler bulmaları için ekibini zorlardı.

Onun bu özelliği bazı kritik parçaları kendi bünyelerinde üretmeye dahi itecekti. Örneğin, SpaceX için bir ‘valf’ gerekmişti. Tedarikçinin talebi 250 bin dolardı. Bir başkası ise 120 bin dolar önerdi. Bunu öğrendiğinde ilgili yöneticiye şirket içinde üretilmesi talimatını verecekti. “Valf yapmak bir garaj kapısını üretmekten zor değil” diyerek ekibini yönlendirmişti. Sonuçta haklı da çıktı ve 250 bin dolarlık valf, 5 bin dolara üretildi. Bunun arkasında ise araçlarda kullanılan ‘valf’ten esinlenilebileceğini düşünen genç bir mühendis vardı.

TESLA İÇİN KRİTİK KARAR

Elon Musk’ın, Tesla için aldığı kritik kararlardan birini ‘kritik parçaları/ekipmanları’ kendisinin yönetmesi oluşturuyor. Böylece değişik yerlerden gelecek parçaları bir araya getirip otomobil üretmekten daha fazlasını hedefliyordu. Aynı zamanda ‘kendi kaderini’ belirleme olanağını da elde ediyordu. Böylece ‘dikey’ entegrasyon sağlanmıştı. Ona göre iyi otomobil üretmek iyiydi ama ondan önemlisi kitlesel bir üretim için üretim süreçlerini ve fabrikaları hazır hale getirmekti. Buna pil üretimi de dahildi.

Parçaları önemli miktarda tedarikçilere ürettirmek 1970’lerde başlamıştı. Öyle ki, araçlarda üreticilerin payı yüzde 90’lardan yüzde 50’lere kadar gerilemişti. Böylece araç üzerindeki ‘fikri mülkiyet’ oranı düşmüştü. Musk, bunu kendi işinde tersine çevirmeyi tercih edecekti.

DENEMEKTEN VAZGEÇME

Elon Musk’ın kararlılığı, bazı önemli durumlarda onu ‘denemekten vazgeçmeyen’ lider konumuna taşıyordu. Bunun bir örneği SpaceX’in fırlatılışında yaşanmıştı. Büyük uğraşılarla fırlatılan roket, kısa sürede başarısız olmuş ve düşmüştü.

O gece bütün ekip Kwaj adasındaki barın etrafında toplanacaktı. Herkesin morali çok bozuktu, hatta bazı mühendisler ağlıyordu. Uzun süren sessizliği Musk’ın sözleri bozdu: “Bu işe başladığımızda ilk denemede düşebileceğini de biliyorduk. Fakat yeni bir roket yapıp, denemeye devam edeceğiz.”

Bu sözlerin yarattığı heyecanla ertesi sabah ekip, gönüllü yerlilerin de katılımıyla roketin düştüğü sahile gidip, parçaları topladılar. Yeni deneme yapmak için, nerede yanlış yapıldığını anlamaya odaklandılar. Musk ve ekibi ise şirket merkezine dönüp, videoyu saatlerce inceleyip, sorunu anlamaya çalıştılar. Sonunda da şirket çalışanlarına şu açıklamayı yaptı: “Ne olursa olsun bu işi yapacağız.”

İMKÂNSIZ YOK

SpaceX’in liderlerinden Tom Mueller, Musk’ın ‘imkânsız’ sözünü kabul etmediğini anlatıyor. Birkaç yıl birlikte çalıştıktan sonra ona ‘hayır’ demenin mümkün olmadığını öğrendiğini söylüyor: “Sadece deneyeceğini söyle, dene ve sonra olmazsa neden işe yaramadığını anlat.”

Çalışanları, ‘uyulması zor zamanlamalar’ nedeniyle ‘hayır deme’ sıkıntısını çok sık yaşıyordu. Zor hedefler veriyor, mühendisler ve ekipler çok sıkı çalışmaya yöneltiliyordu.
Walter Isaacson, Steve Jobs’ın da benzer bir yaklaşıma sahip olduğuna, gerçekçi olmayan hedefler koyduğuna dikkat çekiyor: “Arkadaşları buna gerçekliğin çarpıtılması adını veriyorlardı.”

HER İŞİN SORUMLUSU

Elon Musk’ın bir ‘sorumluluk’ kuralı var. Her parça, her süreç, her özellik için bir sorumlu saptıyor, işe onu atıyordu. Böylece sorumluları hızlıca buluyor, bir şeyler yanlış gittiğinde onu suçluyor. Örneğin, SpaceX’in başarısız denemesinde sorumlu tuttuğu mühendisi düşünmeden işten çıkardı. Bunu da bir konferansta, “Hatayı çok önemli bir mühendisimiz yapmıştı” diye duyurdu.

TAKINTILI LİDERLİK

Oracle’ın kurucusu Larry Ellison, Apple’ın yanı sıra Tesla’nın da yönetim kurulunda yer almıştı. İki şirketin kurucusunun da ‘obsesif-kompulsif bozukluk” özelliklerine sahip olduğuna dikkat çekiyor. Bu nedenle ayrıntılara, düzene ve kurallara abartılı şekilde bağlı olduklarını, bazen hastalık derecesine bile çıktığını anlatıyor: “Bana göre onların başarısında bu özelliklerinin büyük payı var. Çünkü, soruna takıntılıdırlar ve çözene kadar peşini bırakmazlar. Musk’ın, Jobs’tan bu konudaki farkı, sadece tasarıma değil, mühendislik, bilim ve üretime de takıntılı olmasıdır.”

Walter Isaacson ise “Musk’a göre araç üretecek bir fabrikayı tasarlamak, model tasarlamak kadar önemlidir” diye yazıyor…

 

3 ÖNEMLİ KONUDA NE DÜŞÜNÜYOR?

1. ÖNCELİKLİ KRİTİK ALAN
   Musk, 1990’ların başında kendine işle ilgili bir felsefe oluşturmuştu. Ne yaparsa yapsın, mutlaka insanlığa dokunmasını, katkıda bulunmasını hedefleyecekti. Bu kapsamda kendisine 3 alan belirlemişti: ‘İnternet, sürdürülebilir enerji ve uzay seyahati.’ Daha 1995 yılının yaz döneminde bu 3 alandan 1’i konusunda kafası netleşmişti. İnternetin yükselişine seyirci kalmak istemiyordu. Bu teknoloji henüz tüketicilerin kullanımına açılmıştı, Netscape adlı internet şirketi 2.9 milyar dolardan halka açılmıştı.
2. SERT ŞİRKET KÜLTÜRÜ
   Isaacson’a göre Musk’ın sevdiği kelime/kavramların başında ‘sert mod’ (hardcore) geliyor. Onun şirket kültürünü özetleyen bu yaklaşımı, ilk şirketi Zip2 döneminden beri kullanılmıştı. Musk’ın bu yaklaşımı kendini Twitter’da da gösterdi. Hatta, Tesla’nın Model S üretimi başladığında çalışanlarına gönderdiği elektronik postada, “Şimdi ultra sert mod’a geçiyoruz” diye yazdı ve şöyle devam etti: “Lütfen kendinizi şimdiye dek olduğundan daha sert/yoğun bir aşamaya hazırlayın. Endüstrilerde devrim yapmak, cesareti zayıf olanlara göre değildir.”
3. ŞİRKETTEN AYRILANA BAKIŞ
   Elon Musk, şirketten ayrılan yönetici ve çalışanları için duygusal davranmıyor ve ‘taze kan’ konusunu destekliyor. Ona göre, bir şirkette uzun süre çalışanlar, yeteri kadar para ve yazlık eve sahiplerdir. Bu nedenle de bir şirkette gece geç saatlere kadar çalışma konusunda tutkulu olmazlar.

 

ELON MUSK’IN 5 ÖNEMLİ EMRİ

1. MUTLAKA SORGULA
   Hangi departmandan, ne kadar zeki/önemli bir yöneticiden gelirse gelsin her talebi sorgulayın. Hatta talep benden de gelirse bunu yapın.
2. SÜREÇLER
   Süreçlerin mümkün olduğunca herhangi bir parçasını/bölümünü elemeye çalışın.
3. BASİTLİK VE OPTİMİZE ETME
   Süreci basitleştirir ve optimize ederken, yapılmaması gerekenlerin başında, yanlış konuya odaklanma gelir. Bazı süreç iyileştirmelerinde, ‘çıkmaması’ gereken bölümler üzerinde çalışılır. Oysa süreçte o bölümü muhafaza etmek gerekiyor.
4. HIZ
   Her süreç hızlandırılabilir. Ancak, bunu yapmak için, yukarıdaki ilk 3 konuyu yerine getirmek gerekir. Tesla fabrikasında bazı süreçleri elemek için çok çalıştım. Ancak, sonra, bunu yapmaya gerek olmadığını fark ettim.
5. OTOMASYON
   Nevada ve Fremont fabrikalarındaki en büyük hatalarımdan biri, mümkün olan her şeyi otomatikleştirmek istememdi. Oysa, gerekli olanlara odaklanmam gerekiyordu.

 

• MÜHENDİSLERE ÖZEL YER
  Elon Musk, Tesla fabrikasını tasarladığında mühendislere özel yerler ayırdı. Mühendisler, üretim bandının sağ tarafında, kendilerine ayrılan bölümlerde çalışacaklardı. Böylece üretimden gelen uyarı ışık ve seslerini duyabilecek; olası yavaşlamaları önleyebileceklerdi.
  Kendi ofisini de üretimin orta yerine, açık olarak konumlandırdı. Zaman zaman mühendisleri kontrol ediyor, onlarla üretim bantlarını da geziyor. Üstelik masasının altında bir de ‘yastık’ var. Geceleri çalıştığında uyumak için kullanıyor.

 

• ÇOK GEZEGENLİ YAŞAM
  Musk’ın en büyük tutkularından biri uzayı ve başka gezegenleri keşfetmek. Bir seferinde NASA’nın sitesine girmiş, saatlerce Mars’a yolculukla ilgili planını araştırmıştı. 1969 yılında Ay’a iniş yapan NASA’nın bu konuda bir planı olmadığını öğrenince büyük hayal kırıklığı yaşamıştı. Çünkü, diğer gezegenlere yolculuğa ve bunun insanlık tarihinin en önemli aşamalarından biri olacağına inanıyordu. Tek hücreli yaşam, çok hücreli yaşam, yeni hayvan ve bitki türlerinin varlığı onu heyecanlandırıyordu: “Bir sonraki en önemli gerçek, çok gezegenli bir yaşam olacak.”