Tedarik dönüşümü

YAZI: M. RAUF ATEŞ

Hazır giyim sektöründe koleksiyonları çok önceden planlamak; tasarım, tedarik ve üretim tarafını en az 1 yıl önceden kurgulamak gerekiyor. Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden birinin CFO’su, Covid-19 sonrası çok zorlaşan tedarik zinciri konusunun, son dönemde daha sıkıntılı hale geldiğine dikkat çekerken, önemli bir konunun altını çiziyor:

“Yurt içindeki hammadde tedarikçileri ve üreticiler, bize ürün vermek istemiyor. Euro gelir elde etmek için ihracata yöneliyor. Bizim taleplerimize de sonbahar için 1 Euro’nun 22-25 TL olarak hesaplanması önerisiyle geliyorlar. Bir şekilde döviz artışından korumak istiyorlar.”

Giyim sektöründen bu CFO’ya göre, tedarik zincirindeki sorun tekil değil, genele yayılmış bir yapıda… Son alınan döviz kararlarıyla birlikte özellikle de küçük ve orta ölçekli şirketlerin de gücü zayıfladı. “Onlar da yeni dönemde tedarik tarafını zorlaştıracak” diyor ve ekliyor: “Önlem olarak tek bir yerden değil, farklı ülkelerden alım yapmak için hazırlıklar yapıyoruz.”

Doğal olarak tedarik zinciri sorunu sadece Türkiye’nin değil, bütün dünyanın sorunu… CEO’lara göre, tedarik zincirini yönetmek her zaman zordu, Covid-19’dan sonra daha da sıkıntılı hale geldi. McKinsey Institute’ün CEO’lar arasında yaptığı araştırma da bunu gösteriyor. Araştırmaya göre, büyük şirketlerin liderleri, ortalama 3.7 yılda bir tedarik zincirinde bir bozulma bekliyor. BCI’ın (Business Continuity Institute) araştırmasına göre ise katılanların yüzde 27.8’i, Covid-19 krizine gelinceye kadar 10’dan fazla tedarik zinciri bozulmasını yaşamış. Araştırmaya katılan 10 şirketten 6’sı ise “ciddi finansal sıkıntı” ile karşılaştığını paylaşmış.

Türkiye’de büyük şirketlerden 68 CEO’nun katıldığı anketten benzer sonuçlar çıktı. Ankete katılanların yüzde 60’ı, son 1 yılda “bozulma” sorunu yaşadıklarına dikkat çekti. 1 ay ve daha fazla “kesinti” yaşayanların oranının yüzde 53.3 gibi yüksek düzeye çıkması, önemli bir veri olarak öne çıktı.

Katılanların yüzde 65.7’si ise bir daha sıkıntı yaşamamak için tedarik zincirlerini “yeniden tasarladıklarını” paylaştı.

Dünya “arayış” peşinde!

Pandeminin etkileri yavaşlasa bile tedarik tarafında sıkıntılar devam ediyor. Son dönemde talep artışı yaşanan bazı teknoloji ürünlerinde “bekleme” süresi neredeyse 1 yıla çıkmak üzere… Türkiye’nin büyük şirketlerinden birinin CEO’su, server’da 8 aya, bilgisayarda 2 aya varan bekleme sürelerinin olduğuna dikkat çekiyor.

J.P. Morgan Chase’in CEO’su Jamie Dimon, bu konunun önemini, hissedarlara yazdığı bir mektupta ortaya koydu ve önerilerini paylaştı: “Tedarikçilerinizi çeşitlendirin, daha fazla yerel üreticilere/şirketlere odaklanın ve siber ataklara karşı garanti altına alın. Tedarik zincirinin yeniden yapılanması gerektiği konusunda artık soru işareti yok.”

Giyim perakendesinin önde gelen şirketlerinden Koton da benzer bir yoldan gitmeye yöneldi.

Tedarik zincirini yönetmek için teknolojiye yatırım yapmakla kalmadı, başka önlemler de aldı. Şirketin CEO’su Bülent Sabuncu, PLM (Product Lifecycle Management) sisteminin bunlardan biri olduğuna dikkat çekiyor. “Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi” sayesinde bir ürünün fikir aşamasından son kullanıcıya kadar geçirdiği evre, tamamen dijital ortamda takip edilebiliyor:

“Bu alanda önemli bir şirket olan Centric ile çalışarak Koton’da bu döngünün oluşmasını sağladık. Ekibimiz ürünün tasarımından tedarikine kadar olan süreci daha verimli yönetebiliyor.

Böylece tedarik zincirinde hız kazanmak için, ürünleri, ithal edilen ülkeden doğrudan mağazaların bulunduğu ülkelere yüklemeye başladık. Örneğin, Çin’den aldığımız ürünleri Rusya, Kazakistan ve Fas’ta bulunan mağazalara hızla sevk etmek mümkün hale geldi.”

Koton, Türkiye’de üretimde yaşanan darboğazlardan daha az etkilenmek için yurtdışından tedarik oranını “kontrollü” bir şekilde artırma yoluna gitti. Bu strateji doğrultusunda ülke sayısı artırılırken, sürdürülebilirlik amaçları doğrultusunda “organik” pamuk arz edebilen ülkeler tercih edildi. Bülent Sabuncu, “Hepsi bu kadar da değil. Öncesinde işin dijital tarafına yatırımlar yaptık, geliştirmelere devam ediyoruz. Süreçlerimizi ve buna bağlı olarak lojistik modlarımızı güncelledik. Bu bize esneklik ve hız getirdi” diye konuşuyor.

“Yerele ve yakına” dönüş zamanı

McKinsey’nin Kasım 2021’de yaptığı araştırmaya katılanların yüzde 93’ü, daha dayanıklı ve çevik bir tedarik zinciri için, yerel ve global çoklu kaynaklarla (ülke ve şirket) çalışmayı planlıyor.

The North Face gibi markaların sahibi VF Corp, önlem olarak bazı üretimlerini pazarlara yakın yerlere taşıdı.

Gıda alanının büyük şirketlerinden Ülker’in yaklaşımının özünde “hız” vardı. Şirket, pandemi sonrasında ortaya çıkan sorunları aşmak için hızlıca yeni projeleri hayata geçirdi. Şirketin CEO’su Mete Buyurgan, yaptıkları birkaç projeye şöyle dikkat çekiyor:

• Satın alma, planlama, üretim ve dağıtım fonksiyonlarımıza dijitalleşme ve yapay zeka uygulamalarını entegre ettik.
• Fabrikalarda verimliliği ve izlenebilirliği artırmak için IOT (Nesnelerin İnterneti) projelerini hayata geçirdik.
• Dağıtım maliyetlerimizi azaltmak için rotalama optimizasyonuna gittik. Talep tahminlemesi için yapay zeka uygulamaları devreye aldık.
• Yapay zeka uygulamalarıyla da büyük veriyi analiz ederek, operasyonel tahminlerimizi daha doğru/tutarlı hale getirdik.

Bu projeler, fabrikalarda izlenebilirliği beraberinde getirdi ve her türlü aksaklığı anında saptamak mümkün oldu.

Böylece aksamalara anında müdahale etme şansını yakaladık. Lojistik ve dağıtım operasyonlarımızda ileri optimizasyon tekniklerini kullanarak hem maliyetimizi düşürdük, hem de daha az yol kat ederek karbon salınımını azalttık. Böylece sürdürülebilirlik hedeflerimize de katkı sağlamış olduk. Kaynaklarımızı daha verimli bir şekilde yönetme imkanı yakaladık.

Dijitalleşme fark yaratıyor!

Tedarik zincirini yeniden yapılandıran şirketlerden biri olan Nike, üretiminin önemli bölümünü Asya’da gerçekleştiriyor. Şirketin CEO’su John Donahoe, yeni dönemde “hızlı dağıtım” ve “müşteriye yakınlık” stratejisi izleyeceklerini söylüyor. Değişimi hissedarlarına yazdığı mektupta açıklayan Donahoe’nin verdiği bilgiye göre şirket, “hız” stratejisi kapsamında ayakkabı ve giyim ürünlerinin etiketlerine RFID teknolojisine dayalı çok küçük alıcılar yerleştirdi. Bu yöntemle 1 milyar adet ürünü izlemek, yüzde 99.99 oranında “bulunurluk” sağlamak başarıldı. İzlenen yeni strateji sayesinde tedarik zinciri yönetiminde, pazaryerleri ve mağazalarda ciddi fark yaratıldı.

Sadece Nike değil, çok sayıda şirket dijitalleşmenin nimetlerinden yararlanarak bu sorunu en aza indirme yoluna gidiyor. 10 şirket, 3 bin çalışanı olan ve üretim ağırlıklı çalışan İnci Holding bunlardan biri… Holding CEO’su Neşe Gök, son yıllarda geleceğin teknoloji ve iş modellerine yatırım yaptıklarına, bu kapsamda Vinci Girişim Sermayesini kurduklarına dikkat çekiyor.

Şirketin yatırım yaptığı startup’lar arasında Shipsgo yer alıyor. İzmir merkezli bu şirket, tedarik zinciri alanında faaliyet gösteriyor ve yeni nesil konteyner takip ve rota arama hizmeti veriyor.

Büyük veri tahminlemesi ve anlık uydu verileri kullanarak uluslararası deniz ticareti için konteyner takip/networking hizmeti veren platform, tedarik alanında büyük bir fark yaratıyor. Neşe Gök, bu şirket sayesinde tedarik alanında yaptıkları farkı şöyle anlatıyor:

“Şirketler tarafından manuel olarak yapılan konteyner takibi ve rota araması, Shipsgo`nun büyük veri tahminine ve canlı uydu verilerine dayalı teknolojisi sayesinde anlık ve otomatik olarak gerçekleştiriliyor. Kullanıcılar, platformdan, ilgili paydaşlar ile bu bilgiyi kolaylıkla paylaşabiliyor. Tahmini varış süresi, aktarmalar ve muhtemel rötarlar, kullanıcılar ile akıllı bildirimlerle paylaşılıyor. Böylece sonraki lojistik adımlarının planlamasına olanak sunuyor. En önemlisi de konteynerlerin beklemede geçirdiği sürenin düşürülmesine, dolayısıyla deniz ticaretinde verimliliğe katkı sağlıyor.”

Kibar Holding’in SCOR’u!

Kibar Holding, yeni dönemde fark yaratmak için, bu alanda dünyada kabul gören SCOR (The Supply Chain Operations Reference) modelini kullanmaya başladı. “Tedarik Zinciri Operasyonları Referans” modeliyle birlikte, süreçler uçtan uca yeniden tasarlandı.

Kibar Holding CEO’su Haluk Kayabaşı, müşterilerden tedarikçilere, tüm operasyon ve planlama faaliyetlerin yeniden tasarlandığına dikkat çekiyor: “Böylece yerel optimizasyonlardan kaçınarak bütünsel bir optimizasyon yapabilme kabiliyetini artırdık” diyor.

Haluk Kayabaşı, devreye alınan strateji ve çıktılarını şöyle paylaşıyor:

• Finansal entegrasyonu olan bir S&OP (Satış ve Operasyon Planlama ) sürecimizin olgunluğu daha da geliştirildi. Bu sayede iç ve dış değişkenlere karşı çeviklik, adaptasyon ve hareket kabiliyetimiz güçlendirildi.
• Bu sayede taleplerdeki ani azalma halinde, çevik bir şekilde kaynak planlamaları da taleplerle hizalanıyor. Bu noktada tedarikçilerimizle bilgi/malzeme ve finansal akışını kontrol altında tutabiliyoruz.
• Toplam stok miktarımızın artması önleniyor, böylece işletme sermayesi ve nakit akışını olumsuz etkileyecek faktörler ortadan kalkıyor.
• Normalleşme ve taleplerin ani şekilde arttığı dönemde hızlı davranabiliyoruz. Talep planlama ve tahmin süreçlerini başarıyla yönetiyor, pazara hızlı yanıt verebiliyoruz.
• Daralan ve genişleyen pazarlardaki ani değişimleri dikkate alarak, kapasitemizi uyumlu hale getirebiliyoruz. Böylece en iyi ürün çeşitleri üretilebiliyor.
• Alternatif rotalar ile malzemelerin istenilen varış tarihlerini kısaltıp, uzatabiliyoruz. Bu bize hizmet düzeyi ve stok seviyesini yönetme konusunda olanak sağlıyor.
• Tedarikçilerden alınan malzemelerin lojistik operasyonlarına daha çok dahil oluyoruz. Böylece alanda hakimiyeti artırıyor, alternatif taşıma yöntemleri ile etkin stok yönetimi yapabiliyoruz.

Dijitalleşme ve çeşitlilik!

Zorlu Tekstil, tedarik zincirindeki en önemli yeniliği, pandemi öncesinde başlattığı dijitalleşme stratejisi ile hayata koydu. Bunun arkasında ise “seyahat zorlukları, hammadde teminindeki aksaklıklar ve stok öngörü sorunları” vardı.

Zorlu Tekstil Grubu Başkanı Necat Altın, pandeminin, başlayan süreçleri uygulamaya alma ve oturtma çalışmalarını hızlandırdığını söylüyor ve ekliyor:

“Online teklif verme, teklif karşılaştırma ve talep toplama gibi uygulamalar hayatımıza girdi.”

Bir başka önemli konu ise “coğrafya çeşitlemesi” oldu. Ürün ve hammadde sağlanan şirketler “bir bölgede” yoğunlaşmıştı. Bu, süre ve o bölgede çıkan sıkıntılar nedeniyle ciddi sorunlara yol açıyordu. Altın, şu bilgiyi veriyor:

“Bu gerçek bizi yeni arayışlara itti. Sadece biz değil, aynı stratejiyi dünyanın başka ülkelerindeki şirketler de izliyor. Ben bölgesel tedarik noktaları oluşacağına ve dünya üzerinde farklı bir etki yapacağına inanıyorum.”

Necati Altın’ın bu saptamalarını, global veriler de destekliyor. Wired dergisinin araştırmasına göre, Rusya kaynaklı sıkıntı nedeniyle, Çin’den Avrupa’ya giden ürün taşımasında ciddi sıkıntılar yaşanıyor. Bu nedenle Çin’den Avrupa’ya 1 milyon adet konteyner “trenle” taşınıyor.

Bir başka veri ise ABD’deki gemilerin ortalama yükleme süresiyle ilgili… Buna göre 2022 yılının ilk 3 ayında ortalama süre 7 güne çıktı. Bu, 2019 yılına göre yüzde 21 artış anlamına geliyor. Bu nedenle çok sayıda ABD’li şirket, üretimlerini ülke içine ya da yakın coğrafyalara taşıyor.

Sorunun arkasındaki gerçek

Tedarik zincirindeki bozulmanın global alanda yarattığı sorunlardan kaynaklanan maliyeti tam olarak hesaplamak mümkün değil. Ancak, bazı kurumların bu konularda tahminleri var. Bunlardan biri olan BCI, gelecekte yaşanacak Covid-19 benzeri bir sorunda, tedarik zincirindeki bozulmanın 5 trilyon dolara mal olacağını hesaplıyor.

Perakende sektörünün önde gelen şirketlerinden BİM’in COO’su Galip Aykaç, “tedarik zincirinde” yaşanan ve büyük zararlara yol açan sorunla ilgili farklı düşünüyor:

Ona göre zincir kırılmasının “üretimle” ilgisi yok. Aynı şekilde lojistik için kullanılan araçlarda bir sıkıntı yaşanmıyor. Limanların sayısı hemen hemen aynı. Petrol ve gaz, istenildiği kadar var. Ama fiyatları yükseliyor. Sorun, oyun kurucuların oyun tarzından kaynaklanıyor. Aykaç, “Bu oyunun çok tehlikeli boyutlara gelme olasılığı her geçen gün artıyor” diye konuşuyor.

Galip Aykaç, BİM’deki stratejilerini, bu gerçekleri göz önüne alarak kurduklarını söylüyor:

“Biz şirket olarak risk alanlarını belirleyip, kısa ve orta vadeli tedarik zincirini güçlendirecek adımlar atmak için yatırımlarımızı yaptık. Bunun sonucunda önce raflarda yeterli ürün arzına gittik. Bu bize ilave müşteri getirdi.

 

“ALINAN ÖNLEMLERLE YÜZDE 5 YARAR SAĞLADIK”

Hızla değişen dinamiklere göre pozisyon alıyor, tedarik zincirindeki akışı korumaya çalışıyoruz. Özellikle malzeme ve hizmet tedariklerinde kısa vadeli dalgalanmalardan etkilenmemek için, çerçeve anlaşmalara gidiyoruz. Tedarik zincirine neden olan makro unsurlar devam ediyor. O nedenle rakamlar henüz kesinleşmese de özellikle akaryakıt, beton, demir ve emtia tarafındaki uzun dönemli tedarik sözleşmeleriyle piyasayı gerçek zamanlı izliyoruz. Alınan önlemler sayesinde akaryakıtta yüzde 3, çimento/betonda yüzde 5’lere varan yarar sağladık.

 

ZORLU TEKSTİL’DE DEĞİŞİM NELERİ GETİRDİ?

• En büyük değişim dijitalleşme tarafında oldu. Süreçlerimizi bu kapsamda ele alarak yeni bir yaşam tarzı kuruyoruz. Üç yıl önce uzaktan ve hibrit çalışma ve benzeri yöntemler minimal düzeyde hayatımıza giriyordu. Şimdi yeni bir düzen oluşturduk.
• Eskiden tedarikçiler, bize telefon ve e-mail gibi yöntemlerle ulaşmaya ve firmasını tanıtmaya gayret ediyordu. Şimdi sadece grubun bir şirketine değil, tüm grup bünyesindeki satın alma departmanlarına aynı anda  kendisini tanıtma olanağına sahip. Gerekli koşulları sağladığı takdirde hızlıca tedarikçi olabiliyor.
• Hem grup olarak bu sinerjiden faydalanıyoruz hem de doğru hizmeti ve ürünü sağlayan tedarik noktalarının desteklenmesi söz konusu oluyor.

 

“Tedarik zinciri yapımızı uçtan-uca izleyebilmek için Kontrol Kulesi projesini hayata geçirdik. Bu projeyle karar verme mekanizmaları hızlandı, risk öngörüleri daha kolay yapılır hale geldi.”

 

“Tedarik zincirinin yüzde 80’i sürprizleri yönetmek”

İngiltere’deki Cranfield Üniversitesi’nden Prof. Richard Wilding, tedarik zincirindeki sorunu, “siyah kuğu” faktörü olarak görüyor. “En büyük sorun, bize doğru kalabalık bir siyah kuğu sürüsünün geliyor olmasıdır” diye konuşuyor: “Tedarik zinciri yönetiminde başarının yüzde 80’i öngörülebilirlik ise yüzde 20’si sürprizlerle başa çıkabilmekti. Şimdi rakamlar terse döndü, yüzde 80’i sürprizleri yönetmek oldu.”

 

KRİTİK SONUÇLAR

YÜZDE 98.9
Tüm olumsuzluklara rağmen aldığımız önlemler sayesinde ‘stok teslim’ kabiliyetimizi yüzde 98.9 gibi yüksek bir oranda tutabildik.
HİLMİ UYTUN
Hafele Türkiye CEO

 

YÜZDE 15 YERLİLİK ARTIŞI
Alternatif tedarikçiler bularak yerli oranımızı yüzde 15 düzeyinde artırdık. Alternatif sevkiyat yöntemleri geliştirdik, bu sayede ithal navlun giderlerimizde ton başına, dolar düzeyinde yüzde 5 azalma sağladık.
BARIŞ KORLU
Evyap Tedarik Zinciri Direktörü

 

YOK SATMA YÜZDE 40 İYİLEŞTİ
Tedarik zinciri kurgumuzu değiştirdik, yerel ve global tedarikçilerin bünyemize dahil olmasını sağladık. Bu sayede ‘yok satma’ oranlarında yüzde 40 iyileşme gerçekleştirdik. Maliyet kalemleri de yüzde 1 iyileşti.
GÜRSU COŞAN
Dimes Tedarik Zinciri Lideri

 

SAYI ARTTI
Aldığımız önlemlerle tedarikçilerimiz arasına global şirketler ekledik. Böylece Covid öncesine göre şirket sayısını artırdık.
CEMAL ÖZEN
Onur Market YKB

 

%60/40 ORANI
Uzun vadede bölgesel tedarik ağırlığını ‘Asya/Avrupa’ arasında dengeleme kararı aldık. Tek bir bölge veya tedarikçiye bağlılık yerine, benzer ürünlerin farklı coğrafyalardaki üretimine/alınmasına odaklandı. Bu kapsamda Avrupa lehine olan %70-30 tedarik oranını kısa vadede %60-40 olarak planladık. Uzun vadede termin koşullarına bağlı olarak planlarımızı hazırladık.
CEM KARABAYIR
UPM Raflatac Ülke Müdürü

 

GEMİ ALDIK
İthal hammadde tedarik sorunlarını çözmek için gemi satın alma yoluna gittik. Böylece hammaddeye ulaşım gücümüzü artırdık.
HAKKI YILDIZ
Yıldızlar Yatırım Holding YKB

 

VADE YÜZDE 15 İYİLEŞTİ
Tedarikçilerimizin arasına yenilerini ekledik, sayıyı artırdık. En kritik komponentlerimizde iyileştirmelere gittik. Böylece ödeme vadesinde yüzde 15 düzeyinde artırmayı başardık.
DENİZ ŞEKER
Mutlu Akü CEO

 

STOK YETERLİLİK GÜN SAYISI
Tedarikçi coğrafyasını önemli ölçüde değiştirdik. Yaptığımız iyileştirmelerle ‘stok yeterlilik’ gün sayılarını artırdık, böylece işletme sermayesi esnekliği getirdik.
KAMİL YAZICI
Anadolu Holding Başkan Vekili

 

YENİ TEDARİK GERÇEKLERİ

• Son 1 yılda sıkıntı yaşayanlar
  Türk CEO’ların %28’i “kısmen”, %12’si “hayır” yanıtını verdi.

 

• “Zinciri yeniden tasarladık”
  Türkiye’deki CEO’ların yüzde 14.3’ü değişikliğe gitmediklerini belirtirken, %10’u “kısmen yeniden tasarladık” yanıtını verdi.

 

• %43: Alix Partners’ın global CEO araştırmasına göre liderlerin yüzde 43’ü, uzun vadeli aksiyon almaya başladıklarını söyledi.

 

• %77.2: “Yerli tedarikçi” sayısını artırdık diyen Türk CEO’ların oranı.

 

• 164 MİLYON DOLAR
  Amazon’un yeni depo/dağıtım merkezleri için yaptığı yatırım tutarı.

 

• %1.0-2.4: ABD’de depolarda/dağıtım merkezlerinde “büyük doluluk” oranı var. CBRE Group’un verisine göre ABD’de “boşluk” oranı yüzde 1-2.4 arasına kadar geriledi.

 

• 3.7 YIL: McKinsey Institute’e göre büyük şirket liderleri önümüzdeki dönemde ortalama 3.7 yılda bir tedarik zincirinde büyük bozulma bekliyor.