Ataması yapıldığında ilk iş olarak şirketi tanımaya ve eş zamanlı olarak “mevcut durum analizi” yapmaya odaklandı. Bu aşama yaklaşık 4 ay kadar sürdü. Ardından “stratejileri” yerleştirme sürecine geçti. Hedefini “bu süreci 9’uncu ayda tamamlamak” olarak belirledi. Şimdi bu sürecin içinden geçiyor ve 12’nci ayın sonunda da ilk sonuçları almayı planlıyor.
Nisan ayında, Eczacıbaşı Holding’e ait Esan’ın genel müdürlüğüne atanan Emre Kayışoğlu, yeni CEO olarak hazırladığı iş planını böyle paylaşıyordu. Biraz daha ayrıntı verdiğinde ise şunları ekliyordu: “18-24 ay arasındaki bir tarihte fark yaratacak başarıya ulaşmayı hedefliyorum. Bizim şirketin değişik yerlerde birimleri/yatırımları var. Böyle olmasaydı, bu süreler ortalama 3-6 ay arasında kısalabilirdi.”
Emre Kayışoğlu, yeni CEO için stratejiyi bütün çalışanlara yaymanın önemli olduğuna dikkat çekiyor. Bunun için de “Bir organizasyonun günlük faaliyetlerini, stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirmeye yönelik süreç odaklı bir sistematik yaklaşım olan ‘Hoshin Kanri’ yöntemini” uygulayacağını belirtiyor.
TAHAMMÜL AZALIYOR
Artan rekabet, teknolojideki değişim ve yeni oyuncuların girişi, şirket sahiplerinin ve yönetim kurullarının tahammül sürelerini kısaltıyor. CEO’lardan beklentiler yükselirken, yeni atanan liderlerden sonuç alma konusunda daha sabırsız davranılabiliyor.
Global danışmanlık şirketi Heidrick&Struggles’ın araştırmasına göre, patron ve yönetim kurulları, yeni CEO’ların başarılı olması için 3-4 yıl kadar bekleyebiliyorlardı. Şimdi ise bu süre 1-2 yıla kadar geriledi.
Bu verilerin diğer tarafında ise başarısızlıkla ilgili oranlar var. McKinsey’nin araştırmasına göre yeni atanan CEO’ların 3’te 1’i ile yüzde 50’si arasında değişen bölümü, ilk 18 ayda başarısız oluyor. Bu CEO’ların yüzde 90’ından fazlası ise “keşke daha iyi yönetseydik” itirafında bulunuyor.
McKinsey’nin araştırmasına göre en iyi CEO’lar, ilk 6 ay ila 12 aylarını hem kişisel hem de kurumsal yenileme süreci olarak kullanabiliyorlar.
Korn&Ferry Türkiye Başkanı Şerif Kaynar, “Yeni atanan CEO’lar için 5 sene önce çok rahat davranılır ve bekleme süresi 12 aya yayılabilirdi” diyor. Ona göre artık patronlar ve yönetim kurulu, değişimin işaretlerini ilk 6 ayda almak istiyor: “Çağımız hız dönemi ve sabır azaldı. Dünya dinamikleri de değişti ve daha kırılgan ekonomi ortamına girildi.”
İLK 100 GÜN ÖNEMLİ
Kadri Samsunlu, yakın zamanda Ahlatçı Holding’de CEO olarak görev yapmaya başladı. Yakından tanıdığı bir grup olduğu için, görevi üstlenmeden strateji çalışma olanağı da yakalamış: “İlk günlerde şirketleri ve sektörleri öğrenmek, stratejiyi belirlemek için başta üst düzey yöneticiler olmak üzere vizyonu gerçekleştireceğimiz insanları tanımak önemlidir. Ardından da holdingde gelişim alanlarını belirledik ve ekibi kurduk. Mevcut ve yeni katılan arkadaşlarla çalışma ortamı oluşturmalarını sağlamak önemli bir önceliğimiz oldu. Başlattığımız değişimi uygularken de aceleye getirmeden, kurumun kültürünü de dikkate alan bir strateji izledik.”
Kadri Samsunlu, yeni CEO için “ilk 100 günün” önemine inananlardan… “Başarıya ulaşmak için reçete gibi bir süre tanımlamak doğru olmaz. Her işin gerekliliği farklıdır. Ancak, ilk 100 günün, öğrenme, ekibin oluşması ve paydaşları tanımak açısından önemli olduğunu söyleyebilirim” diye konuşuyor. Samsunlu, önceliklerini ise şöyle ortaya koyuyor: “Çalışan bağlılığını artıracak insan kaynakları politikaları geliştirmek, şirketlerin tümünü halka açılabilecek düzeyde kurumsal yönetim düzeyine ulaştırmak ve şirketlerimizin organik/inorganik büyümesinin sağlanması.”
İLK BAŞARI 12 AYDA
Şerif Kaynar, yeni lider için ilk 12 aya dikkat çekerken, ilk 6 aya yönelik bir uyarı da yapıyor: “Patronların davranışı ve bilgisi, bu süre için çok kritik. Onun bu süreci yönetmede çok önemli bir görevi var. Başkanın da başarıya ulaşmaya katkısı olmalı.”
Yakın zamanda Baymak CEO’luğuna atanan Ülkü Özcan da Kaynar’ın ilk 12 ay hesabına katılıyor. Kendi deneyimini de dikkate alarak, yaklaşımını şöyle özetliyor:
“Yeni CEO’nun öncelikli gündemi, etraflarında güçlü ve uyumlu ekipler olmasıdır. Güçlü ve uyumlu üst düzey bir ekip olmadan gerekli yeniliklerin hayata geçirilmesi uzun sürebilir. Bu da yeni CEO’nun stratejik gündemini riske atabilir. CEO’nun, yaratılması hedeflenen kurum kültürü konusunda net, açık ve şeffaf bir yönetim anlayışını hayata geçirmesi gerekir. Bunun için kurumsal değerlerin tüm çalışanlar tarafından benimsemesini sağlamalıdır. Hızlı hareket etmek önemli, ancak aceleci kararlar negatif sonuçlara yol açabilir. Bununla beraber hızlı kazanımların etkisini de göz ardı edemeyiz. Bu yüzden sonuçlara direkt etki edecek hızlı kazanımlar için bazen cesur kararlar alma çevikliğini göstermek gerekecektir. Güçlü bir üst düzey ekibinin varlığı, yeni CEO’nun kritik ilk 12 ayda gündemini yerine getirme ve başarıyı takım olarak yakalama olasılığını yüksek oranda artıracaktır.”
“ÖLÇÜLEBİLİR BAŞARI 1-2 YILDA MÜMKÜN”
- ÖNCE STRATEJİ Akkök Holding’de 35 yılı aşkın bir süredir çalışıyor olmam sebebiyle, grubumuzun dinamiklerine ve kültürüne hakim olduğumu söyleyebilirim. İştiraklerimizden birinin genel müdürü ve aynı zamanda Holding İcra Kurulu Üyesi olarak uzun yıllar edindiğim tecrübeyle işe başladım. Yeni CEO rolüme hazırlanırken mevcut stratejilerimizi gözden geçirdim ve ilerleme alanlarını belirledim.
- BAŞARI TAKVİMİ Bu alanlardan yaptığımız değişikliklerin bir kısmından çok hızlı sonuçlar aldık. Bir kısmında ise süreç devam ediyor. İlk sonuçlarını önümüzdeki 6 ay içinde görmeyi hedefliyoruz. Uzun vadeli hedeflerimizle uyum sağladıkça ölçülebilir başarıları ise 1-2 yıl içinde elde etmeyi bekliyoruz.
İHSAN GÖKŞİN DURUSOY
Akkök Holding CEO
YENİ GELEN SENDROMU
Mckinsey’ye göre CEO’ların 3’te 1’i ile yüzde 50’si arasında değişen bölümü, ilk 18 ayda başarısız oluyor.
- 12 AY
Heidrick&Struggles’a göre patron ve yönetim kurulu üyeleri yeni CEO’lar için birkaç yıl bekleyebiliyorlardı. Şimdi bu süre 12 aya kadar geriledi. - 8.9 AY
Düzenli bir stratejik planı bulunan yöneticilerde başarı süresi ortalama 6.7 ay, böyle bir planı olmayanlarda ise süre 8.9 ay düzeyinde. - 90 GÜN
Gartner’a göre üst düzey yöneticilerde fark/etki yaratmak için gereken süre 90 gün, hatta daha da altına indi.
“ÖNCELİĞİM DİNLEMEK OLDU”
- 2023 yılı içinde Mey Diageo’nun CEO’luk görevini üstlenen Bahar Uçanlar, “dinleme” konusuna dikkat çekiyor. Ona göre, yönetim stratejisini en hızlı ve efektif uygulamanın yolu, içeride çalışanları, dışarıda paydaşları dinlemekten geçiyor. Bu strateji doğrultusunda 1 Nisan’da genel müdür olarak göreve başladığında, önceliği çalışma arkadaşlarına verdiğini söylüyor:
“Öncelikle saha ve fabrika ziyaretleri yaptım. Merkezdeki arkadaşlarımla hem birebir hem de gruplar halinde görüştüm. Kendilerinden aldığım geribildirimleri sonrasında toplu olarak geri paylaştım.” Uçanlar, “Stratejinin tek bir kişi tarafından değil, çoğul katılım ile belirlenmesinin kalıcı ve sürdürülebilir olduğuna inanıyorum” diyen ve ekliyor: “Aynı zamanda bu geniş katılım ve fikir paylaşımı başarıya giden yolu da kısaltacaktır.” Devamında ise iyi giden işleri devam ettirmek, gelişen trend ve ortama göre yeni stratejiler kurgulamak var: “Yeni stratejiyi uygulamayı hızlandıracak ve başarılı kılacak etmenlerin; hız ve çeviklik kazandıran davranışları takdir etme, deneyerek öğrenme, trendleri takip etme, iş birliği içerisinde çalışma ve kararlı davranmak olduğunu düşünüyorum.”
ÜLKÜ ÖZCAN’IN STRATEJİ TAKVİMİ
- 12 AY Ekip kurma, strateji oluşturma, kurum kültürünü paylaşma ve dönüşüm yolculuğunu başlatma.
- 24 AY Projelerin ilk meyvelerini görmek için gereken süre.
- 36 AY Hedeflenen vizyon doğrultusunda yenilenmiş ve başarılara imza atmış bir organizasyon yaratmak.