Yeni nesil kurul zamanı

STANISLAV SHEKSHNIA
INSEAD’da Profesör

YAZI: BESTE GÖKSEL
FOTOĞRAFLAR: HÜSEYİN ALSANCAK

Son yıllarda bütün dünyada yönetim kurullarının işlevi, yapısı ve çalışma yöntemleri üzerine çok sayıda araştırma yapılıyor… İyi yönetim ve kurumsallaşma kaygılarıyla şirketler daha iyi çalışan yönetim kurulları oluşturma, kurullara etkin lider ve başkanlar bulma konusuna kafa yoruyor.

INSEAD’dan Prof. Stanislav Shekshnia, hem üniversitede hem de Scandinavian Executive Institute Executive Board’da bu konu üzerine çalışmalar yapıyor. Çok sayıda şirkete danışmanlık da yapan Prof. Shekshnia, “Leading a Board” (Bir Yönetim Kuruluna Liderlik Etmek) adlı kitabın da yazarı. Bu kitabı yazmak için İngiltere, Norveç, Fransa, Almanya, İspanya, İtalya, Ukrayna, Rusya ve Türkiye de dahil olmak üzere 14 ülkeyi kapsayan bir çalışma yürüttü.

Yönetim kurullarının oluşturulmasından başkanın rolüne kadar çok sayıda konuyu sorgulayan araştırma için 14 ülkeden, 200 yönetim kurulu başkanı ile görüşüldü. Çalışmanın Türkiye tarafını ise Yönetim Kurulunda Kadın Derneği Başkanı ve Mentor’un kurucusu Hande Yaşargil yürüttü. Dolayısıyla kitabın Türkiye bölümünü Yaşargil yazdı.

Prof. Stanislav Shekshnia, kitabın tanıtımı için Türkiye’ye geldiğinde, yönetim kurullarının oluşumu ve başkanların rolü konusunda, Fast Company Türkiye’nin sorularını yanıtladı:

KURULDA 4 KRİTİK SORUN

Son 30 yılda yapılan araştırmalarda şu önemli sorun ortaya çıktı: Yönetim kurulu, şirketin liderlik ekibi kadar bilgiye sahip olamıyordu. Kurulun hayatını zorlaştıran bu durum son araştırmamızda da ortaya çıktı. Ancak teknolojideki gelişim ve veriye eş zamanlı erişimin mümkün olmasıyla birlikte sorunun azaldığını görüyoruz.

İkinci önemli sorun ise sınırlı zaman ayırabilmekti. CEO haftanın 5-6 günü, 8-12 saat şirketteyken, kurul üyeleri kuş misali, gelir, biraz zaman geçirir ve giderler. Yani tüm veriye sahip olsalar da bunları anlamlandırmak için gereken zamanları yok.

Üçüncü sorun ise, dünya çok hızlı değişse de kurul seçim süreçleri oldukça katı biçimde ilerliyor. Yeni insanları kurula katmak için epey zaman gerekiyor.

Son sorun ise, insanların yönetim kurulunun amaçlarına dair farklı algılarıydı. Bazıları hissedarları temsil ettiğini, bazıları şirket için çalıştığını düşünüyor. Bir bölümü ise çalışanları temsil ettiğini sanıyor. Bunun hakkında pek konuşulmaz, doğrusu nedir, ortaya konulmaz.

İDEAL ROL NE OLMALI?

Bazen üyelerin CEO gibi hareket ettiklerini görürüz. Özellikle eski CEO, üye olduğunda bu durum çok sık yaşanır. Bu nedenle birçok ülke ya buna izin vermiyor ya da 3 yıla kadar olan zamanda üyeliğini engelliyor.

Böyle bakınca, ideal yönetim kurulunun iki rolü var. Birincisi, şirket sahipleri, yöneticiler, hissedarlar ve paydaşlar arasında uyum yaratmak. İkincisi, yönetim süreçlerindeki aksiyonlar için etkin ve dinamik bir çerçeve yaratmak, bunu zamana göre uyarlamaktır.

Kurul, en iyi CEO’yu bulmaktan ve onun için doğru çerçeveyi oluşturmaktan sorumludur. Görevlendirmesi iyi yapılmalı… CEO’nun kararlarından sorumlu değillerdir ve kararlarına dahil olmamalıdırlar. Eğer isterse CEO’ya öneri verebilirler. Bu nedenle CEO gücünü, sınırlarını ve kendisinden bekleneni bilmeli.

Bunun birçok sebebi var. Öncelikle üyeler, yeterince yetkin ve CEO’nun sahip olduğu tüm bilgilere sahip değiller. İkincisi, kararlara dahil olmaya başlarlarsa, CEO sorumluluğu onlara devredecektir. Yanlış bir karar verildiğinde, kendi kararı olmadığını söyleyerek kabahati kurula yönlendirebilir. Hesap verebilirlik zarar görür.

KURUL BAŞKANI CEO DEĞİL

Yönetim kurulu başkanlarının değişmeyen üç ana rolü var:

1. Yönetim kurulunu yönetir, kurulu etkin hale getirmekten sorumludur.
2. Yönetim kurulu ile hissedarlar arasındaki ilişkiyi yönetir.
3. CEO ile ilişkileri, şirket hissedarları ve yönetim kurulu adına yönetir.

Ancak CEO gibi hareket etme durumu, yönetim kurul başkanlarında daha sık görülür. Araştırmamızda ülke bağımsız olarak, başkanların CEO gibi hareket ettiğini gözlemledik. Neredeyse röportaj yaptığımız tüm başkanlar, CEO gibi hareket ettiklerini ve bunun en büyük hatalarından biri olduğunu, üzerine çalışmaları gerektiğini paylaştı.

Konuştuğumuz başkanların yüzde 85’i, önceden CEO olduklarını belirtti. CEO aksiyonun merkezindedir, kararlar ve talimatlar verir, riskler alır. Etkin bir yönetim kurulu başkanı olmak için öğrendiğiniz bazı bilgileri unutmanız gerekiyor, zira bir yönetim kurulu başkanını etkin yapan etmenler, bir CEO’yu etkin yapan etmenler ile aynı değildir.

BAŞARININ SIRRI DENGEDE!

Araştırmada yönetim kurulu başkanını etkin yapan tek bir faktör olmadığını, bunun bir denge sağlamakla ilgili olduğunu saptadık. İlk olarak, otoriteye sahip olmalısınız, diğer türlü insanlar sizi lider olarak görmez. Çünkü, resmi hiçbir gücünüz yoktur. Aynı zamanda mütevazı ve orada olmalısınız. Sizin rolünüz, kurul üyelerinizin ve yönetim ekibinizin öne çıkmasına izin vermektir.

Şirkete bağlılık ama aynı zamanda şirketten kopukluk arasındaki denge de çok önemli. Eğer organizasyona çok yakınsanız, patronun kim olduğu sorusu ortaya atılır; CEO mu, yönetim kurulu başkanı mı? Bu nedenle, konuştuğumuz çok sayıda başkan, şirkette ofisinin olmadığını, böylece gerçek patronun CEO olduğunun mesajını verdiklerini söyledi. Fransa’dan bir yönetim kurulu başkanı, “Sadece bir şirkete fazla yakın olmamak için farklı şirketlerde de roller üstlendiğini” söyledi.

Başkanların “zeka-sabır-etkinlik” konusunda denge kurmaları da çok önemli.Başkanlar, çok zeki insanlar olmalı, çünkü çok zeki insanlarla çalışıyorlar. Ama bazen fikirlerini kendilerine saklayacak kadar sabırlı olmalı ve kurulun iyi fikirler geliştirmesine olanak tanımalılar.

Aynı zamanda başkanın büyük resme hakim olması gerekiyor. Bu sayede kurulun gündemini belirleyebilir, doğru kararlar almaya yönlendirebilir. Ama başkan, şirketin işini, insanlarını, kültürünü bilmiyorsa etkin bir liderlik sergileyemez. Sektöre dair tüm detayları bilmek zorunda değil. Ancak bu şirketi anlamak için zaman harcaması da gerekiyor.

DAHA FAZLA KADIN GEREKLİ

Avrupa’da kurullarda kadın temsilini artırmak için iki yaklaşım öne çıkıyor. Biri, Norveç ve Fransa’da uygulanan “yukarıdan aşağıya” yöntemi, diğeri de “aşağıdan yukarıya” yaklaşımı.

Birinci yaklaşımda belirli kotalar var ve doldurulmadığında cezalar uygulanıyor. Bu yöntem, Norveç’te planlandığı gibi giderken Fransa’da durum öyle olmadı. 2016’da yüzde 30 kadın hedefi koydular ama bunu başaramadılar. İş dünyası da, “Sorun yönetim kurulunda olması değil ama yeterince adayımız yok” diyordu.

İşe yarayan şey, Birleşik Krallık’ta da benimsenen “aşağıdan yukarıya” yaklaşımı oldu. İnsanları, yönetim kurullarında kadınların olabileceğine dair eğitmeniz ve kadınların, yönetim kurullarında bulunabileceğini, bunun tehlikeli değil etkili olacağını göstermeniz gerek. Fransa’da durum böyleydi. Yukarıdan belirlenen yaklaşımla insanları buna zorladıklarında insanlar isteksizdi. Ama kadınların bunu yapabildiğini görünce kabullendiler.

Bence bu sorunun temel çözümü, kadınlar hakkında karar veren insanları eğitmekten ve kadınları öne çıkmaya cesaretlendirmekten, yönetim kurulu üyesi olmaktan çekinmemelerini sağlamaktan geçiyor. Birçok Avrupa ülkesinde, bu konuda iyi bir durumda olduğumuzu söyleyebilirim. Türkiye ve Rusya gibi ülkeler ise yüksek güç mesafesi ve maskülen kültürlere sahip olduğu için oralarda durum pek parlak değil. Bu nedenle YKKD olağanüstü bir girişim. Mentorları (kadınları yönetim kurullarına yerleştirmek konusunda karar veren kişileri) denkleme dahil ediyorlar. Onları eğitiyor, daha fazla kadının faydası olacağını gösteriyorlar. Aynı zamanda kadınları bu rollere hazırlıyor, bunu yapabileceklerini, adım atmaları gerektiğini gösteriyorlar.

BAĞIMSIZ ÜYE ALIRKEN NELERE DİKKAT ETMELİ?

1. Norveç, İsveç ve Finlandiya gibi ülkelerde “bağımsız seçim komiteleri”, seçilecek kişileri aday olarak gösterir. Bu tip komiteler, yönetim kurulu bulma için ideal yapılardır.
2. En kötüsü ise tek kişinin karar verdiği şirketlerdir. Tek sahibi ya da az sayıda büyük hissedarları olan şirketlerde ağırlıklı olarak bu seçeneği görürüz.
3. Üye seçilirken “güvenilirlik, finans ve teknoloji bilgisi ve network” gibi faktörler aranıyor. Ancak, bu sorular önemli olsa da yeterli değil. Önemli başka faktörler de var.
4. Bağımsız üyenin, gerçekten bağımsız olup olmadığı önemlidir. Bağımsızlıktan kastımız, daha ziyade bir zihin yapısı ve tarafsız bir karar verebilmek yetkinliğidir.
5. Yeni üye, şirkete bağlı ve motivasyona sahip olmalı. 12 farklı kurulda görev yapan yönetim kurulu üyesi doğru değildir. Bence bir üye 4 şirketten fazla yerde görev almamalı. Zamanınız olsa bile bu çok karmaşık bir durumdur.

BAŞARILI KURULLARIN 5 ÖZELLİĞİ

1. Herkes tarafından aynı şekilde anlaşılan ortak bir amaç duygusu vardır.
2. Farklı beceri ve geçmişleri, teknik bilgileri ve network’leri olan, çeşitli profillere sahip liderler bulunur.
3. Kurulun üyeleri, neden birlikte olduklarını bilir, ortak değerleri paylaşır ve o uğurda çalışmaya odaklanırlar.
4. Doğru mesele ve süreçleri, etkin bir şekilde yöneterek ele alırlar.
5. Kurula doğru şekilde liderlik edecek bir başkana sahiptir.

%80: “Kurul odası dışında da işbirliği ortamı sağlanmalı. Araştırmada konuştuğumuz başkanlardan biri, kurulun etkinliğinin yüzde 80’inin toplantı odası dışından geldiğini söylemişti. Başkanlar bazen kurul odasında olanlara o kadar çok odaklanıyor ki, dışarıda olup bitenlerin farkına varamıyor.”

TÜRKİYE’DE KURULLARDA NELER OLUYOR?

1. Birçok şeyin dijital olması, yönetim kurullarının hissedarlarla bilgi paylaşmakta cömert davranmasını sağladı.
2. Başkan ve üyeler, yönetim ekibine ve şirkete daha yakın hale geldi. Belirsizliği yönetmede CEO’ya daha fazla destek verdiler. Yöneticiye yakın, işe uzak durmanın önemini anladılar.
3. Teknoloji, aynı zamanda esneklik getirdi, coğrafi sınırları kaldırdı. Böylece, ulaşım nedeniyle zor ikna edilen üyeleri kurula dahil etmek kolaylaştı.
4. Hedeflerle yönetmekten çok şefkatle yönetme öne çıkmaya başladı. Çalışanlar ve ailelerin fiziksel ve zihinsel sağlıkları öne çıktı. Başkanlar evden çalışma, sağlık ve çalışanların ihtiyaçlarına daha fazla odaklanmaya başladılar.
5. Sürdürülebilirlik, iklim değişikliği ve etik çok önemli konular, “vazgeçilmezler” listesi arasına girdi.
6. Siber güvenlik, bu dönemde şirketleri zora sokan konulardan biri olarak gündeme geldi.

EN DÜŞÜK ÜCRET KUZEY ÜLKELERİNDE!

• Araştırmamıza göre, halka açık şirketlerde en yüksek ücrete sahip olan yönetim kurulu başkanları, İtalya’daydı. İnsanın aklına İsviçre geliyor ama bu ülke ikinci sırada.
• En düşük ücretler ise Kuzey ülkelerin yanı sıra İngiltere, Fransa, İtalya ve İsviçre’de ödeniyor. Rusya ve Türkiye ise ortalarda bulunuyor.
• Halka açık şirketlerin önemli bölümünde ücret yapısı benzer. Her kurul üyesi yıllık temel bir ücret alıyor ve başkan için büyük bir prim var.

ETKİLİ TOPLANTILAR İÇİN 8 ÖNERİ

1. Soru-yanıt seansı ile başlayın Bu durumda, her kurul üyesi zeki görünmek isteyecek ve zeki sorular sormak için hazırlıklı gelecek, materyalleri okuyacaktır. Toplantı yüzde 30’unu buna ayırabilirsiniz.
2. Materyalleri başkan hazırlamalı Herkesin hazırlıklı olması için kullanılacak materyalleri başkanın hazırlaması ve sahiplenmesi çok önemli. CEO’nun hazırladıkları genelde çok detaylı olabiliyor.
3. CEO ve ekibi katılmasın Toplantılarda zamanın yüzde 70’inden fazlası yönetim ekibinin sunumunu dinlemekle geçiyor. Bu nedenle Netflix’te 6 sayfadan uzun bir metin kabul edilmiyor. Üyelerin hazır gelmesini istiyorsanız, yönetim ekibini dahil etmeyin.
4. Önce üyelerin zihinlerinin açık olduğundan emin olun Bunu farklı şekillerde yapabilirsiniz. Bir başkan, “Son toplantıdan bu yana öğrendiğin ve buradaki insanların ilgisini çekebileceğini düşündüğün neler var?” diye soruyor. Başka bir başkan ise “Son toplantıdan bu yana hayatınızda olan güzel şeyleri paylaşır mısınız?” diyerek toplantıyı açtığını söyledi. Siz de kendi yönteminizi, deneyler yaparak bulabilirsiniz.
5. Odadaki enerji seviyesini değiştirin Ben ara vermeden 2 saatten fazla çalışmaya inanmam. Bu nedenle ara vererek, insanların enerjilerini toplamalarına fırsat sağlarım. Oturumlar kısalmalı ve aralar uzamalı.
6. Üyeleri övün Etkin başkanlar, teşvik etmek için övgünün önemli olduğunu bilir. Bir başkan, her toplantının başında şunu söylediğini paylaşmıştı: “Burada olduğunuz, zaman ayırdığınız ve katkılarınız için çok teşekkür ederim.”
7. Mizaha başvurun. Mizah, enerji verir ve üretkenliğe katkı sağlar.
8. Tartışmaları bir çerçeveye oturtun Böylece konunun dağılması önlenir, tartışmanın istenen sonuca ulaşması sağlanır. “Fabrikayı satın alıp almayacağımızı konuşalım “yerine, “50 milyon dolarımız var. Bu fabrikayı alabiliriz ya da başka bir seçeneği değerlendirebiliriz” yaklaşımını kullanmayı deneyin.