CFO’nun dijital ajandası

TÜLİN TARLAN
A101
İç denetim ve finansın yanı sıra İK’nın da sorumluluğunu üstlendiğim için, COVID dönemi sıkıntılı geçti. Mağazalarımızda 3-4 kişi ile çalışıyorduk. Bu dönemde yeni personel sorununu ilave istihdamla çözdük. Mağazalara koşup alışveriş yapmak isteyen bir kitle oldu. Ürün bulmak için bazı tedarikçileri destekleyip daha fazla üretim yapmak için çok çaba sarf ettik. Şirketin büyüklüğü ve finans gücü nedeniyle işletme sermayesi olarak sıkıntı yaşamadık. Aksine diğer perakendeciler gibi pandemide iyi büyüyen şirketler arasında yer aldık. Bu dönemde online markamız ‘Kapıda’yı yarattık. İki yıldır devam eden SAP geçiş sürecimizi 2021’in başında tamamladık. Artık herkes raporlamada detay istiyor, fiş bazına kadar iniyor. Böylece “müşteriyi” daha iyi tanımayı amaçlıyor. Biz de bu dönemde bu konuyu çözdük.

“Dijitalleşme artık sadece IT bölümünün işi değil, bütün bölümleri kapsıyor. Bu nedenle bizim bölümde de operasyon sürecini yürütmek için küçük bir IT ekibi kurduk.”

SEYFETTİN SARIÇAM
ECZACIBAŞI HOLDİNG CFO
Pandemi sürecinden öğrendiklerimiz oldu: Birincisi, işleri çok dinamik bir şekilde yönetmemiz gerekiyordu. Bunu başardık. İkincisi, normalde rakamlara ve operasyonel sonuçlara belirli dönemlerde bakılır. Bu dönemde raporlara bakma ve anlamlı veriler üretme sürecim hızlandı. Örneğin, yıllık baktıklarımıza çeyreklik, çeyreklik baktıklarımız aylık, aylıklara haftalık baktık. “Çalışan sağlığı ve üretim” gibi verileri günlük izledik. Yıla belli bir bütçe ile başladık. Ama pandemi bize dinamik olmak gerektiğini öğretti. Revize bütçe yerine, çeşitli senaryolar çalıştık. Geriye dönüp baktığımızda çalışanlarımızın sağlığı ve üretim süreçlerini başarıyla yönettiğimizi söyleyebilirim…

“Pandemiden umduğumuzdan çok daha az hasarla, hatta özellikle talep kaynaklı faaliyetlerimizi güçlendirerek bu dönemden çıktık.”

ATİLA YANPAR
AKTİF BANK
Pandemi dönemini bizim için 3 başlıkta özetleyebilirim. Birincisi, en büyük sorun, başlangıçta böyle bir sorunun olmadığına inanan yöneticilerdi. Satış ekipleri, hedef tutturamadıklarında pandemiyi gerekçe gösterdiler. Bu ikinci önemli sorun idi. İnsan kaynaklarında iki farklı profil ile karşılaştık. Çalışanların biri evi tercih ederken, bir bölümü ofiste kalmak istedi. Kendi adıma ise şunu öğrendim: Bütçe yapmak ve finansalların hazırlanması gibi konuları doğal olarak hep omuz omuza yapardık. Pandemide evden yapmanın ne kadar zor olduğunu gördük. Ofiste çok daha hızlı ve verimli olunduğuna inanıyorum. Biz yıllarca kendimizi dijital banka olarak konumlandırdık. Pandemiyle birlikte bütün bankalar bu alana odaklandılar. Bununla birlikte dijital bankacılıkta insan kaynağı sorunu gündeme geldi. Yeteneğe büyük talep var, yurt dışı talebi de bu durumu ciddileştiriyor.

“Aktif Bank olarak her şeyimizi sıfırdan dijital yapıyoruz. 10 şubemizle, orta-büyük boyutta bankaların hizmet verdiği kadar müşteriye hizmet veriyoruz.”

ORHUN KÖSTEM
SABANCI HOLDİNG
Öncelikle hepimiz insan odaklı yönetime döndük. Teknoloji altyapımız çok hızlı bir stres testine maruz kaldı ve sınavı geçti. Yeni çalışma modellerinin yanı sıra, çoğumuz bilançolarımızda fırsat gördük ve bundan faydalandık; nakit akışı ve kârlılık anlamında iyi neticeler elde ettik. Dijitalleşme yatırımlarında öne çıkan iki alan var: Birincisi, iş ve işlemlerimizi daha verimli hale getirmek için robot kullanımı, altyapı yatırımları ve dijital yardımcılar gibi uygulamaları kullanıyoruz. Daha büyük ölçekte fabrikalarda robotları ve giyilebilir teknolojileri devreye alıyoruz. Bu yıl tasarruf mertebesi 300 milyon TL civarına ulaştı. Diğer alan ise dijital ürün ve hizmet üretip satmak, ticarileştirebilmek. Bu alanda SabancıDx ile faaliyet gösteriyoruz. Önümüzdeki dönemde iki alana eğileceğiz: Veri analitiği ve siber güvenlik…

“Yeni dönemde özellikle şirket kültürü, inovasyon, sosyal iletişim ve bunun etkileri üzerinde biraz daha düşünmemiz gerekecek.”

FAHRETTİN GÜNALP ERTİK
YILDIZ HOLDİNG
Gündemimizde 3 önemli konu var. Birincisi, günlük işlerin ve operasyonel süreçlerin dijitalleşmesi. Kimse ofise bağlı kalmadan akıllı cihazıyla tüm işlerini görebilsin, istiyoruz. Onay mekanizmaları dahil, tüm süreçleri dijitale aldık. İkincisi, yöneticiler ve çalışanların raporlamalara ulaşabilmelerine (Self servis) olanak tanıyan sistem kurduk. Üçüncüsü, dünyada her alanda bir yıkım yaşanıyor. Geleneksel yöntemlerle yapılan işler 5-10 yıl sonra çok farklı hale gelecek. Buna hazır olmak için bir “disruption” ekibi oluşturduk. Bir önemli konu ise “işin stratejik” tarafı. Artık veri toplamak değil, onun hacmi ve hızla işlemek çok önemli… Veri toplama, çeşitliliği ve işleme konusuna odaklanıyoruz. En önemli kısım, bunları kullanarak ne kadar değer üretebildiğiniz. Büyük veriyi değere çevirmek için stratejik çalışmalar yapıyoruz. “Data Job” programı ile gruba veri bilimciler kazandırıyoruz.

“Veri konusundaki kaslarımızı geliştirmek ve buradaki değeri tüm gruba yansıtabilmek için de bütün şirketlerimizi içeren Global Data Governance isimli bir proje yürütüyoruz.”

KORHAN ÖZ
HEPSİBURADA.COM
Pandemide 5 yılda alacağımız yolu 1 yılda aldık. 2020’de yüzde 5’lerde olan online perakendenin payının 2021 sonunda yüzde 15’in üzerine çıkmasını bekliyoruz. Türkiye’de bir ilki gerçekleştirerek bir tane bile yüz yüze toplantı yapmadan Nasdaq’ta borsaya açtık. Evden çıkmadan günde 18 tane yatırımcı toplantısı yaptık. Çok güzel ve zor bir tecrübeydi. Fintech’lerin yoğun yatırım aldığı bir dönemdeyiz, biz de bunun içindeyiz. Biz de yeni yatırımla bu alana adapte olmaya çalışıyoruz. Bir yandan da “dijital doğan” bir şirket olarak dijitalleşmeyi etkili bir şekilde nasıl yapacağımızı düşünüyoruz. Bu konuda teknolojik gelişmeleri nasıl önceliklendireceğimiz bizim için çok önemli.. Teknolojik gelişmelerin hangi bölümde yapılacağını, hangi bölümün öncelik alacağını tartışıyoruz.

“Bu yıl ajandamdaki konuların başında, Nasdaq’a açılmamızdan dolayı pek çok uyum gerekliliğine ve regülasyona adapte olmak yer alıyor.”

BURCU ÖZTÜRK
MEDİCAL PARK
Bir CFO için çok zor bir dönemdi. Kimse hastaneye gitmek istemedi, gelirlerimiz çok azaldı. Hem operasyonel hem finansal bir kriz yönettik. Bir haftamız eldiven, tulum, maske gibi kritik malzemeleri bulmakla geçti. Üst yönetimin yüzde 50’den fazlası doktor. Onlarla birlikte karar verme ve el ele çalışma konusunda başarılı bir performans sergiledik. Bu dönemde bütün şirketler dijitalleşmeye odaklandı. Bence CFO’nun rolü şu anda yeni dijitalleşme projelerinin fizibilitelerinde aktif rol almaya doğru ilerliyor. Bir projenin maliyeti nedir, önümüzdeki 5 yıl için maliyeti ve katkısı ne olacak? Kendimizi, IT’nin yapmak istediği yatırımlar konusunda partner olarak geliştirmeliyiz. Yeni yatırım yapılırken, IT ve operasyon ekibiyle buluşuyor, yatırımın ihtiyacını ele alıyoruz. Yeni yatırımın sağlayacağı faydaları yönlendirmede CFO’ların rolü artıyor.

“Hayatın sadece nakit akışı olmadığını gördük. Belki de şimdiye kadar göz ardı ettiğimiz çalışanlarımız ve sağlık gibi temel değerler öne çıktı.”

ALPER ÖNDER
DOĞUŞ TURİZM&YİYECEK-İÇECEK
Perakende ve otel grubu ile 22 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Hong Kong’daki Zuma kapandığında, CEO’muz ile tehlikenin yaklaştığını fark ettik. “Her yer kapanırsa ne olur?” senaryosuna bakmaya başladık ama her yerin kapanacağını öngörmemiştik. 16 Mart ile 18 Mart 2020 arasında global ciromuzun yüzde 98’i gitti. Krizi fırsata nasıl çevirebilmek için “New Normal” adlı bir proje ekibi oluşturduk. Daha önce hiç düşünmediğimiz satış noktalarından online-offline satışa başladık. Çeviklik konularını hayata geçirme konusunda biraz silkindik. Bu hızlı uyum sağlamımıza katkı yaptı. Yerine göre anlık veya günlük olarak cirolar veya kârlılık analizleri yapan uygulamalar oluşturduk. Tüm onay mekanizmalarını dijitalleştirmede yüzde 90’a yaklaştık, 2022 başında yüzde 100’ü yakalamış olacağız.

“Bu dönemde gerçek anlamda dibi gördük. Ekonomideki belirsizlikler, durum şu anda çok daha iyi olsa da bile hâlâ ajandamın ön sıralarında yer alıyor.”

ÖZLEM YEŞİLDERE
MEY DIAGEO
Gartner’ın 2021 çalışmasında, finans yöneticileri için 4 ana alan öne çıkıyor. İlk sırada “veri analitiği” ve bunlarla ilgili araçlar geliştirmek var. Ancak, CFO’ların yüzde 80’i bu yetkinliğe sahip olmadığını söylüyor. İlk önceliğimiz bu konuyu gündeme almak olacak. İkincisi, finans ekiplerinin dijital okuryazarlığını artırmak. Ekiplerimizde bu oranı artırmak için neler yapabileceğimiz üzerine çalışıyoruz. “Finans 2025” adlı vizyonumuz, herkesin “dijital birey” olmasını hedefliyor. Diğer bir konuyu, kurumsal dijital yatırımların nasıl şekillendirilmesi oluşturuyor. CFO’ların yüzde 70’i para batırmaktan korkuyormuş. Dijital yatırımlar da para batırmaya çok müsait. Bu anlamda becerilerimizi geliştirmeliyiz. Dördüncü konu ise bütün bunları yaparken, “çevik” olmak gerekiyor. İçinden geçtiğimiz dönem bizi de çevik prensiplerle çevik çalışmaya itti. Ben bu konuda daha fazla yol almaya önem veriyorum.

“Bu kriz bitmedi, o nedenle deneyimlerimizden öğrenmemiz gerek. Kriz boyutunu fırsattan ziyade insanlık dersi olarak görmemiz gerekiyor.”

DOĞAN KORKMAZ
TÜPRAŞ
Şirket olarak 2004’ten bu yana 7 milyar dolar yatırım yaptık. Bu sayede rafinerilerimiz çok kompleks ve yeni teknolojiye sahip. Her süreçte dijital dönüşümü yaşadık. Örneğin akıllı baret programımız ile dış uzmanları, denetçileri sahada gezdirebiliyor, sanal gerçeklik ile müdahale etmelerini sağlıyoruz. Geleneksel olarak, veri aşağıdan yukarıya doğru taşınıyor, orada konsolidasyonu ve anlamlandırılması var. Oysa verinin üretildiği her noktada anlamlandırılması ve uygun optimizasyonların orada yapılması, hatta belki yukarıdan aşağıya veri taşınması, konsolideye ulaşıyorsanız onun da aşağıya doğru anahtarlarla aktarılması gerek. Amacımız bunu sağlamak… Büyük veri platformlarını hepimizin kullanabilmesini istiyoruz. Geleceğin çalışma arkadaşlarını da bunu yapanlar arasından seçeceğiz.

“CFO olarak; şirketin ileriye doğru omurgasını kurmak, çeşitli coğrafyalarda farklı uyum ihtiyaçlarıyla, kolayca sıçrayabilecek bir şirket altyapısı ve omurgası kurmak görevimiz olacak.”

ÖNDER ŞENOL
DEFACTO
Bu dönemde bizim için 3 kötü karakter vardı: “Devalüasyon, Düşük tüketim harcamaları ve Nakit akışı.” Dolayısıyla, gider yönetimi ve düşeceği belli olan EBITDA’yı ne kadar maksimize edeceğimize odaklandık. Bir diğer zorluk ise stok yönetimiydi. Şirketin dijital dönüşümüne de odaklanıyoruz. Akıllı mağaza konseptini deniyoruz. Akasya AVM’deki mağazamıza girerken kıyafeti aynada üzerinizde görebiliyor, robotlar tarafından karşılanıyorsunuz. Kabine girince tamamlayıcı kombini aynada görüyor, düğmeye basınca görevli talebinizi size getiriyor. Fiziksel mağazalarda online deneyimi yaşatmak için çalışıyoruz. Diğer mağazalarımızda ise ‘yarı akıllı’ diyeceğimiz teknolojiler var.

“Biz genelde gelişmekte olan pazarlarda daha çok varız. Avrupa’da kiralar çok yüksek, böyle bir fırsat olunca şirket içinde startup gibi bir yapı kurup, defacto.com olarak Avrupa’ya girdik.”

ÖZGÜR TOKGÖZ ALTUN
BOYNER GROUP
Türkiye’de yetişmiş bir CFO, krizlere alışıktır ama bu çok farklı bir dönemdi. Satış kanalının tamamen kapandığı bir kriz görmemiştim. Mağazalar 76 gün kapalı kaldı ve şirkete hiç nakit girmedi. Tek çözüm ve fırsat, online ile üretimdi. Geçmiş yıllarda tedarikçilerle kurduğumuz ilişkilerin faydasını çok gördük. Bu nedenle grup olarak değil, ekosistem halinde krizden çıktık. Dijitalleşme çok popüler hale geldi. Burada CFO’nun yaratacağı değer, dijitalleşmenin amaca hizmet etmesini sağlamak oldu. Odaklanma ve öncelikle bu konuyu önemli ölçüde çözdük. Eskiden müşterilere segment olarak bakardık. Daha sonra detaylandırdık. Şimdi geldiğimiz noktada müşteri tek, tamamen kişiselleşti. Önümüzdeki dönemde bu alana çok odaklanıyoruz.

“Şu anda yaptığımız öngörüler önümüzdeki dönemde değişebilir. Bu nedenle değişime adaptasyon, çeviklik ve yeni baştan düşünmek, odağımız olmaya devam edecek.”

HALUK DORTLUOĞLU
BİM
Şirket olarak toplantılarımızı daha çok ofiste yaptık. Böylece market çalışanları çalışırken, bizim eve kapanmamızın doğru olmadığını göstermek istedik. Bu dönemde sektörün en büyük sorunu lojistik oldu. Büyük talep vardı ama kapasite bu talebe yetişemiyordu. İşin ticari ve sosyal tarafına odaklanarak, rafları dolu tutmaya çalıştık ve bunu başardık. Şu anda birçok şirket ödeme sistemleri altyapısına girme çalışmaları yapıyor. 60 şirket elektronik para lisansı aldı, 100’ü de almayı bekliyor. Bunların çoğu, bu işe neden girdiğini bilmiyordur. Oysa buraya ciddi bir kaynak sarf edilecek. Bu kaynağın geri dönüşünü iyi hesaplamak gerekiyor.

“Türkiye’de devalüasyon ve fakirleşme üst üste gelince, IT tarafında sıkışıyoruz. Gençlerin Türkiye’de kalıp daha fazla para kazanma ihtimali var. Yakın zamanda bence boşluk dolacaktır.”

ÖZKAN ATİLA
SELÇUKLU HOLDİNG
En önemli etkiyi dijitalleşmede yaşadık. Bu dönemde her alanda çeşitli alanlarda farkındalığımız arttı, farklı bakış açıları kazandık. CFO’lar başta olmak üzere liderler “her şeyin” para olmadığını anladı. Bizim grupta farklı işler var, bunların etkilenmeleri farklı oldu. Bu anlamda, nakit akımı sürecini iliklerimize kadar yaşadık. Hammadde tedarikinden fiyatlandırmaya kadar sıkıntılar yaşadık. Sipariş aşamasında müşteriye verdiğimiz fiyat ile üretim ve teslim sürecinde büyük uyumsuzluklar ortaya çıktı. Bu nedenle de risk yönetim mekanizmalarının kurulmasının önemi daha da arttı. Dijital dönüşüm projeleri ise yaşayan bir sürece dönüştü. Çünkü, bugün başlattığımız bir proje, yaşayan hale gelmeyince, 1 yıl sonra eskiyebiliyor. Daha fizibilite aşamasında bunları öngörüp, ona göre yatırımları şekillendirmemiz gerekiyor.

“Dijital dönüşümde sadece hizmet alacağımız firma değil, içerideki ekiplerin hazır olması ve buna uyumu da gerekiyor.”

HAKAN ÖGE
BOZLU HOLDİNG
Bizim için iki farklı konu vardı. Birincisi, farklı coğrafyalarda faaliyet gösteriyorsanız, işin kültür boyutu ön plana çıkıyor. Ne kadar merkeziyetçi, ne kadar adem-i merkeziyetçi olacağınızı iyi ayarlamak gerekiyor. Biz bunu çok dikkatli yönetmeye çalıştık. Holding şirketiyseniz, portföyünüzde farklı farklı şirketler var; ekiplerin bazıları sahada dururken bazıları evden çalıştı. İnsan kaynakları anlamında bunun yönetimi ayrı bir zorluktu. Finans tarafındaki en önemli sıkıntı bütçe revizeleriydi. Son dönemde 3 boyutlu analizler yapabiliyorduk. Ancak, 1 hafta önce kurgulanan senaryonun, 2 gün sonra çöpe atıldığına tanık olduk. Bu nedenle özellikle ekonomik modellemelerde analitiğe ağırlık verdik, yapay zeka teknolojilerine yöneldik. Koordinasyon ve sorgulama anlamında sıkıntılar olmaması için ben de bilfiil işin içine girmeye çalıştım.

“CFO ofisi kapsamında konuşursam finansal bilgi üretmek çok zor. Yönetici hem kendisine gelen raporu okuyacak hem de icraate geçecek. Bu adımları biraz yavaş atıyoruz.”

MAZLUM YILDIRIM
LC WAİKİKİ
50 ülkenin koordinasyonu, nakit ihtiyaçlarının görülmesi gibi konularda finans ofisi olarak en kısa zamanda senaryoları hazırlayıp, ihtiyaçları buna göre belirleyip 1 hafta içinde gereken nakit desteklerini yaparak sürece destek olduk. 1-2 ay boyunca, maliyetleri inanılmaz ölçüde artan maske üretimine yoğunlaştık. E-ticaretin ön plana çıkmasıyla e-ticaret seferberliği ilan ettik. Bu ilk süreçten; stok yönetimi, tedarikçilerin desteklenmesi, lojistiğin kuvvetlendirilmesi gibi konulara odaklandık. Bu süreçte radikal kararlar aldık, örneğin pazaryerlerinden çıktık. Kendimiz pazaryeri olma yönünde geliştirmelerimizi çalışıyoruz.Finansal olarak 2020 yaşanmamış bir yıl gibi. El ele, baş başa çıktık ama nakit anlamında kriz yaşamadık, likiditemizi kaybetmedik ve aynı şekilde, kârlılığımızı ve likiditeyi toparlamaya başladık. IT ile birlikte tüm süreçlerimizi yeniden yapılandırmamız, merkezdeki bu dönüşüm, ödeme süreçlerindeki SWIFT altyapısı dönüşümünü sağlayıp ciddi anlamda vizyoner bir ortam sağladı. Tüm ekiplerimizde bu refleks çok kuvvetli.

“Beklenti, finansın tüm süreçlere nüfuz etmesi ve operasyonu yönlendirmesi yönünde. Biz de operasyonun içine daha fazla çekildik. Paradigmalar değişiyor, yeni paradigmalar oluşuyor.”

“DİJİTAL DÖNÜŞÜME KATKIDA BULUNUYORUZ”

NESRİN DEMİRCİ
MDSAP TÜRKİYE
MDSap, EMEA’nın en büyük teknoloji gruplarından Midis’in şirketi olarak 1993 yılında faaliyete başladı. Başlangıçta bölgede Sybase yetkili dağıtıcısı olarak hizmet verdi. Bugün 12 ofisiyle 300’den fazla müşteriyle çalışıyor. Hizmet verdiği alanlar arasında ise Kurumsal Mimari, Kurumsal Performans Yönetimi, Veri Yönetimi ve Veri İşleme, Büyük Veri, İş Analitikleri, Omnichannel Bankacılık, Kara Para Aklamayla Müdadele, Risk Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi gibi konular yer alıyor. Müşterilerimizin dijital dönüşüm yolculuklarına, Wolters Kluwer, Sap ve Incorta gibi küresel ölçekte çözüm ortaklarımızla katkıda bulunuyoruz. Bu şirketlerden Wolters Kluwer, 180 yıllık tecrübesiyle, vergi, finans, denetim, risk yönetimi ve düzenleyici sektörler gibi konularda, bilgi, yazılım çözümleri ve hizmet sunuyor. CCH Tagetik ise planlama, konsolidasyon, raporlama, analiz dahil olmak üzere birden fazla iş sürecini optimize etmek için finans kuruluşlarıyla çalışıyor. Çeşitli sektörlerden 1300’den fazla şirkette eksiksiz bir Kurumsal Performans Yönetimi süreçleri uyguladık. Müşterilerimizin birden fazla finans sürecinde verimliliği artırmalarına, maliyetleri düşürmelerine ve riskleri azaltmalarına yardımcı oluyoruz. Son dönemde çok sayıda şirket, eski uygulamalarından veya MS Excel tabanlı çözümlerden CCH® Tagetik’e geçiş yapmaya karar verdiler.