Fast Company Türkiye
Ginger Rogers, Amerikan sinemasına damgasını vurmuş “ikon” sanatçılardan biriydi. Aynı zamanda iyi bir dansçı ve şarkıcıydı. İlk Oscar Ödülü’nü 1940 yılında kazanmıştı. 20’nci yüzyıl boyunca radyo, sinema, sahne ve televizyonda kariyerini başarıyla sürdürdü.
Fred Astaire de aynı dönemin yıldızlarından biriydi. İyi bir dansçı ve şarkıcıydı. Çok başarılı filmlerde oynamış, aynı zamanda sunuculuk da yapmıştı. “Swing Time” ve “The Band Wagon” gibi efsane olmuş filmleriyle unutulmazlar arasına girmişti. Her iki yıldızın da dünyanın dört bir yanına yayılmış hayranları vardı.
Harvard Business School’dan Prof. Rosabeth Moss Kanter, “ileri liderlik” konusuna dikkat çekerken bu iki sanatçıyı örnek veriyordu. Ona göre Fred Astaire, dansa öncülük etmiş harika bir liderdi. Ginger Rogers ise ilerici bir liderdi.
Fred Astaire’i öne çıkaran özelliği dansı idi. Ayaklarını ileri geri kullanarak çıkardığı sesle ünlü olmuştu. Onu farklı kılan özelliği sadece buydu. Ginger Rogers ise her şeyi yapardı.
Fred Astaire’de olduğu gibi harika liderler, belirlenen alanda/coğrafyada mükemmel operasyon yaparlar. Onların hedefleri belli ve açıktır. Bu çerçevede “harika” iş sonuçlarına rahatlıkla ulaşırlar.
Ancak, Ginger Rogers’ı kapsayan “İleri liderlikte” ise daha fazlası vardır. Lider, sorunları görür ve çözer. Onlarda yön ve yapılabilecekler belli değildir. Ortaya çıkan yeni sorunlar/yeniliklerle başa çıkmayı bilirler.
Prof. Rosabeth Moss Kanter, “ileri liderlik” tanımlamasıyla, içinde bulunduğumuz dönemin özelliklerine dikkat çekiyor. Değişen koşullar, ortaya çıkan yeni rakipler ve teknolojideki müthiş değişim, Ginger Rogers tipini öne çıkarıyor. Değişim görüp, “geleceğin liderliği” için gerekli faktörleri bir araya getirip, hazırlıklı olmak gerekiyor.
GELECEĞİN ORGANİZASYONU İÇİN
Ginger Rogers, her alanda iyi bir sanatçıydı ve yeni koşullara/yükselen trendlere ayak uydurmasını biliyordu. Günümüzün liderleri için de benzer bir yol geçerli. Geleceğin organizasyonunu bugünden yaratıp, değişime hızlı tepki vermeleri ve önden gitmeleri gerekiyor.
“The Future Leader” (Gelecekteki Lider) kitabının yazarı Jacop Morgan, liderlerin geleceğe hazırlanmaları ve şirketlerini dönüştürmeleri konusunda danışmanlık yapıyor. Morgan, çalışmalarına öncülük etmesi amacıyla, “Geleceğin Şirketinin 14 İlkesi” modelini de geliştirmiş. Liderlerin, bu modelleri bünyelerine uygulamaya başlamaları gerektiğini paylaşıyor. Geliştirdiği modelin Türk iş dünyasındaki durumunu ortaya koymak için Jacob Morgan’ın da desteğiyle, CEO ve patronlar arasında bir araştırma yaptık. Amacımız, “14 ilke ne kadar uygulanıyor?” sorusuna yanıt aramaktı.
Çalışmayı yaparken Morgan, “Bu ilkelerden birini, ikisini öne çıkarmak mümkün değil. Eğer geleceğin organizasyonunu yaratmak istiyorsanız, hepsine odaklanmanız, hazırlananız gerekiyor” diye konuşuyordu: “İleri liderlik, bu 14 ilkeyi uygulamayı zorunlu kılıyor.”
GELECEK İÇİN 14 KRİTİK İLKE
Ginger Rogers gibi her alanda, yaşadığınız her dönemde başarılı olacaksanız, “İleri liderlik” stratejisini benimsemeniz, kritik ilkeleri uygulamanız gerekiyor. Jacob Morgan, bu konudaki görüşünü şöyle özetliyor:
“Geleceğin organizasyonu ilkeleri bugün çok sayıda şirkette uygulanıyor. Unilever, Cisco, MasterCard ve Microsoft, benim ilk aklıma gelenlerden… Bunların başarısı bir sırra dayalı değil. Şirketlerin liderleri, iş hayatının değiştiğini anlıyor ve 14 kararı öncelik listelerine yerleştiriyorlar. Bu kadar basit. Bu kadar basit ve temel bir şey mi diye düşündüğünüzü duyar gibi oluyorum. Fakat gerçek tamamen bu kadar. Bir lider olarak odaklandığınız ve öncelik verdiğiniz konuları ancak değiştirmeye başlayabilirsiniz.
Bu 14 faktörden hepsi değişim ve şirket için kritiktir. Bunlardan birkaçını seçip öne çıkaralım, diyemezsiniz. Ben 14’ünü şirketin başarı ve büyümesi için, acil ve gerekli buluyorum. Tabii bu demek değil ki hepsini bir seferde yapacaksınız. Ancak, 14’ten 6 ya da 10’unu seçerek de başarıya ulaşamazsınız.
YARININ ORGANİZASYONU NASIL OLACAK?
Jacob Morgan’ın 14 kriterinin Türkiye’deki karşılığını, önde gelen şirketlerin patron ve CEO’larına sorduğumuzda, ilk sırada “Adapte olmak”, “Şirket içi girişimcilik” ve “İnovasyon” gibi konuların yer aldığını görüyoruz.
Migros Genel Müdürü Özgür Tort, 1 numaraya “çevik liderliği” koyuyor:
“Hızlanan yaşam ve aynı anda çok yönlü etkileşim geleceğin organizasyonunu çok daha çevik yapıya dönüştürüyor.”
Ona göre artık geleneksel departmana anahtarlanmış yapıların dönemi geçiyor. Bunun yerini, alanlarında farklı uzmanlıklara sahip, yetkilendirilmiş iş birimleri alıyor. Özgür Tort, şunları ekliyor:
“Bunun yanı sıra, çevik ve yetkilendirilmiş iş birimleri karar verme süreçlerinde çok daha şeffaflar. Veri, istemediğimiz kadar çok, ancak bunu analiz ederek anlamlandırmak ve yaratıcılığı da dahil ederek veriye sınıf atlatmak geleceğin organizasyonunda olmazsa olmaz düşüncesindeyim.”
Garenta Genel Müdürü Emre Ayyıldız, geleceğin organizasyonunu yaratırken önceliği “insan kaynağına” veriyor. Bu amaçla global alanda rekabet edecek, mesleğinde başarılı ve yetkin kişileri aynı çatı altında toplamaya öncelik verdiklerini söylüyor: “Bunu sağlamak için insan kaynağını en önemli varlığımız olarak görüyoruz. Onları daha yetkin ve donanımlı hale getirmek için stratejiler üretiyoruz. Eğitim, bunun küçük ama önemli bir parçası… Örneğin, 2019 yılında eğitim bütçesini 2’ye katladık, 2020’de yüzde 60 artırdık.
Beraberinde aynı hedefe yürümek için ‘Ortak Kültür’ projesi başlattık.”
Yarının çalışanını yaratma stratejisi sayesinde şirkette içeriden terfi oranı yüzde 20’lerden 2020’de yüzde 70’e yükselmiş. Ciro içinde dijitalin payı yüzde 10’dan yüzde 50’ye ulaşmış. Ayyıldız, “2021’in sonunda yüzde 100’ü hedefliyoruz” sözleriyle, gelecek için önemli bir mesaj veriyor.
“HER ZAMAN ÖNCELİK İNOVASYON”
Albaraka Türk Genel Müdürü Melikşah Utku, “geleceğin kurumu” için kritik faktörleri belirlerken, 3’üne dikkat çekiyor: “Her zaman inovasyona öncelik vermek”, “Değişime adapte olabilmek” ve “Şirket içi girişimcilik”.
Utku, “Kaotik bir dönemden geçiyoruz. Teknoloji ve küreselleşmenin getirdiği dinamikler, bunun en önemli nedenlerini oluşturuyor” diyor ve ekliyor: “Böyle ortamlarda geçmişte başarı sağlamış modellerin başarıya koşmaya devam edeceklerinin garantisi yok. Yepyeni şeyler denemek gerekecek. Bu yüzden ben inovasyonun çok elzem olduğunu düşünüyorum. Başarının garantisi yok Bilakis herkes çok vahim hatalar yapacak. Önemli olan hatalardan öğrenip yeniden yeni bir yaklaşımla denemek. Bu da dayanıklılık gerektiriyor.”
BMS Türkiye Genel Müdürü Ece Kaşıkçı, “Adapte olabilmeye” öncelik veriyor. İçinde bulunduğumuz dönemin bunun önemli bir kanıtı olduğuna dikkat çekiyor. Ona göre, hızla değişen koşullara adapte olanlar kazandı, gelecekte de aynısını yaşayacağız: “Değişimi yönetebilmek, adapte olmak ve yola devam etmek, hedeflerimize ulaşmak için en önemli kaslarımızdan biri olmalı. Tüm dünyanın her açıdan büyük değişimlere gebe olduğunu düşünürsek, hızlı adaptasyon ve yenilikçi yaklaşımlar özellikle iş dünyasında aranan çok önemli özellikler olacaktır.”
ÇEVİK VE YATAY ORGANİZASYON DÖNEMİ
TOLGA GÜRKAN
Allianz Türkiye CEO
• Günümüzde teknolojik dönüşüm ve hızlı gelişen müşteri beklentilerine hızla adapte olmak, kritik başarı faktörleri arasında yer alıyor.
• Yatay ve hiyerarşiden arınmış yapılar, hızlı adaptasyonun oluşmasını sağlarken, yeni kuşağın tercih ettiği organizasyon yapıları olarak öne çıkıyor.
• Biz 2018 yılında tüm iş birimlerimizde ‘çevik dönüşüm’ ve ‘yatay organizasyon” stratejisini devreye aldık.
• Bunun sonuçlarını hem müşteri hem de çalışan tarafında görüyoruz. Yeni strateji, iki göstergede de büyük fark yarattı.
“HER ALANDA DİJİTALLEŞME VAR”
METE BUYURGAN
Ülker CEO
“Dijitalleşme bu dönemin en öncelikli konularından biri oldu. Dijitalleşme, iş süreçlerini sadeleştiriyor, hataları azaltıyor, şirketleri daha şeffaf bir hale getiriyor ve maliyetleri azaltıyor. Bu kapsamda, yeni satın alma davranışlarıyla uyumlu teknolojiler üzerindeki çalışmalarımız büyük bir ivme kazandı. Üretimden insan kaynaklarına kadar, dijitalleşmeyi tüm birimlerimize taşımak adına, son derece verimli bir dönem geçirdik.
Pandemide çalışanlarımız belli bir rotasyonda uzaktan çalışma modeline geçti. Dijital uygulamalarımızla iş süreçlerimizde herhangi bir aksaklığa meydan vermeden, sorunsuz bir iş akışı sağladık. Bu dönemde, dijitalleşmenin hızlı kararlar alarak en kısa sürede, en değerli çıktıları üretmemize ne kadar yardımcı olduğunu deneyimledik. Böylece daha çevik bir organizasyon modelini iş süreçlerimize aktarmış olduk.”
ÇEVİK YÖNETİM UYGULUYORUZ
İLKER SÖZDİNLER
Birleşik ceo
“Birleşik Ödeme’de her zaman inovasyona öncelik vermeye ve güncel şartlara uygun yeni ürünler ortaya koymaya devam ediyoruz.
Pandemi dönemi de bu faktörün taşıdığı değerin en büyük göstergelerinden biri oldu.
Bu dönemde teknolojik altyapımızın yanında çevik çalışma yöntemleri izleyerek hızlı aksiyonlar alabiliyor olmanın önemini bir kez daha anladık..”
HIZLI UYUM SAĞLAYANLAR AYAKTA KALACAKLAR
HAKAN BULGURLU
Arçelik CEO
01- Organizasyonlar, geleceğe hazırlıklı olabilmek için pek çok farklı bileşende başarılı olmak zorundalar.
02- Bunlardan en önemlisini ‘Değişime hızlı adapte olabilmek’ olarak görüyorum. Covid-19 salgını, dünyanın dramatik olarak değiştiği dönemlerde ayakta kalabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek için hızlı adaptasyonun ne kadar hayati olduğunu ortaya koydu.
03- Dünyanın karşı karşıya olduğu, çözülmesi gereken pek çok problem var. Kazanan ve kaybedenlerin belirlendiği bir dönemden geçeceğiz. Hızlı uyum sağlayanlar ayakta kalırken, başaramayan birçok organizasyonun da isminin silindiğini göreceğiz.
