in , , ,

Anlamın yükselişi

CEO’ların gündeminde son yıllarda “Yükselen yeni kuşak” ve “Değişen çalışma koşulları” var.

“Terfi”, “Ücret”, “İş garantisi” gibi hedeflere yönelen geçmiş kuşağın yerini başka değerler peşinde koşanlar alıyor. “Anlam” diyenler, “Etki” arayışında olanlar, “Sosyal yönünü” gözetleyenlerin sayısı artıyor. Bunları ya da kişisel gelişimi bulamayanlar ise “Şirketini hızlıca” değiştirebiliyor.
Yazı: Mehtap Demir

Büyük bankalardan birinin CEO’su, yeni dönemde ajandasının ilk sırasındaki önemli konulardan birini paylaşırken, “insan kaynaklarına” dikkat çekiyordu. Ona göre, yetenekleri çekmek kadar, mevcutları tutmak da giderek zorlaşıyor. Bir zamanlar çalışanların “ömür boyu” çalışmak için girdikleri büyük holdinglerde bile çalışma süreleri düşüyor. Aynı CEO, “Benim gördüğüm kadarıyla genç çalışanlar ve yönetici adaylarında çeşitli nedenlerle mevcut şirkette uzun kalmama, sıkılma, başka yeri de deneyeyim gibi özellikler dikkati çekiyor” diye konuşuyor ve ekliyordu: “Hala çok uzun süre çalışanlarımız var. Haksızlık etmeyelim. Ama dikkat çektiğim bu gelişmeye de hepimizin hazırlıklı olması gerekiyor.” CEO ve İnsan Kaynakları liderlerinin bir bölümü katılmasa bile “sıkılmak” ya da “hızlı iş değiştirme”, yeni dönemin en önemli trendlerinden biri olarak dikkati çekiyor. Geçtigimiz yıl açıklanan bir araştırmada, Silikon Vadisi’nin parlak şirketlerinde bile ortalama çalışma süresi 2-2.5 yıla kadar inebiliyor. Örneğin, ABD’de Pew Research tarafından yapılan bir başka araştırma, “Milenyum kuşağında” (Millennials) bir işte kalma süresinin ortalama 2 yıl olduğunu gösteriyor. Toplam işgücünün yüzde 40’ının bu kuşaktan olduğu dikkate alındığında, “işten ayrılma” maliyetinin boyutları da ortaya çıkıyor. Kanada’da yapılan başka bir araştırmada, bu kuşağın 30 yaşına geldiğinde, ortalama 6.4 pozisyon ve 3.5 patron değiştirdikleri saptandı. Bu oranlar bir önceki kuşakta 3.7 ve 2.1 olarak belirlendi.

Sıkılma yaygın mı?
Egon Zehnder Türkiye CEO’su Murat Yeşildere, global araştırmaya dayanarak bu konuya farklı yaklaşıyor. Ona göre, yeni nesil çalışanları “sıkılma” kavramı ile tanımlamak yanlış olur. Yeşildere, “Ancak, yeni neslin daha sık iş değiştirmesini tetikleyecek kuşaklar arası unsurlar var. Bunları irdelemek daha anlamlı olur” diyor. Yeşildere, bu unsurları, araştırmanın verileriyle şöyle sıralıyor:
1. Yeni nesil çalışanlar, liderlik tanımı içinde, “mütevazı/alçak gönüllü” olmaya, eski nesil çalışanlara göre çok daha fazla önem veriyor. Yeni nesil, alçakgönüllü liderlere yüzde 48 ağırlık verirken, eski kuşakta bu oran yüzde 43’te kalıyor.
2. Eski kuşağın yüzde 35 ağırlık vererek önemli gördüğü “dirayet” özelliğine, yeni nesil sadece yüzde 21 ağırlık veriyor.
3. Yeni kuşak, liderlerinin “sürekli” doğru refleksler vermesini, eski kuşağa göre daha fazla talep ediyor. Bu oran yüzde 38’e karşılık yüzde 26 düzeyinde seyrediyor. Başka bir deyişle beklenmedik refleks gösteren liderlere tepki gösterme olasılığı yeni kuşakta çok daha fazla.
4. Başka bir unsur ise “hayat gailesi” olarak tanımlanabilecek sorumlulukların bireylerin motivasyonunu da etkiliyor olması. Örneğin, “sürdürülebilir bir kariyer” ve “finansal gelir”, eski kuşak için yüzde 45 ile önemli bir motivasyon önceliği oluşturuyor. Yeni kuşakta bu ise sadece yüzde 24 düzeyinde.

Türkiye’deki araştırmanın mesajı
Fast Company Dergisi’nin Türkiye’deki İnsan Kaynakları direktörleri arasında yaptığı araştırmadan da önemli mesajlar çıkıyor. 80 İK direktörünün/liderinin katıldığı araştırmadan çıkan mesajlardan
en önemlisini, “hızlı yükselmek isteyen” çalışanlar oluşturuyor. Liderlerin yüzde 35’e yakını, yeni kuşak çalışanlarını bu kapsama alıyor. Ancak, onlara göre, hızlı yükselmek sadece istekle kalmayabiliyor. Kendileri açısından bu hızı görmeyenlerde verimsizlik, uyumsuzluk ve işten ayrılma gibi sonuçlar ortaya çıkabiliyor. Danone Avrupa Başkan Yardımcısı Gamze Çuhadaroğlu, hızlı yükselmek yerine, “Aynı rolde 2-3 yıl deneyim kazandıktan sonra mutlaka farklı sorumlulukları deneyimlemek istiyorlar” tanımını tercih ediyor. Ona göre çalışanlar, aynı yerde, aynı sorumlulukta kalmak yerine, kariyerlerini zenginleştirdiklerinde daha mutlu oluyorlar. Çuhadaroğlu, Danone’un bu konudaki önlemini de söyle anlatıyor: “Danone’daki ‘yetenek yönetimi’ anlayışımızı bu beklentiyi karşılamak için oluşturduk. Aynı rolde 3 yıl veya daha uzun süre kalan çalışanları takip ediyor, kendilerinin talepleri, yetkinlikleri ve şirketin ihtiyaçları doğrultusunda önlemler alıyoruz. Görev değişikliği, iş zenginleştirme, kısa veya uzun süreli yurt dışı görevlendirmeler, bu olanaklar arasında yer alıyor.” Teknosa IK Direktörü Ebru Anıldı, yeni kuşağı “yaratıcı ve yeni fikirleri teşvik eden işleri tercih edenler” olarak tanımlıyor. Ancak, “hızlı yükselme” ve “yetki alma” konusunda çok dikkat çekici olduklarının da altını çiziyor. Türkiye’deki araştırmada öne çıkan özellikler arasında ikinci sırada ise “talepkar olma” yer alıyor. çok sayıda CEO da bu konuya dikkat çekiyor. Ancak, Mey İçki CEO’su Levent Kömür, “Genç bir yönetici adayıyken, benim de aklımdan talepler geçiyordu. Ama o dönemdeki iş kültürü nedeniyle dile getiremiyordum” diyerek başka bir gerçeğe dikkat çekiyor.

Adecco Türkiye CEO’su Zeynep Kamışlı, “Araştırmadaki hız konusuna katılıyorum. Çünkü, çalışanların beklentileri de son yıllarda hız odaklı” diye konuşuyor ve devam ediyor: “Yeni kuşağın kariyer planlaması önceki dönemlere göre daha talepkar ve hız odaklı. Uzun yıllar aynı pozisyonda yer alarak tecrübe kazanmak ve mevcut şirketi içinde yükselmeye çalışmak, eskiye göre daha az görülüyor. çalışanlar, hızlı ve dikey geçişler yapabilecekleri fırsatlar için oldukça cesur davranabiliyor.”

Sadakat çok kritik
Bazı araştırmalara göre bir çalışanın is değiştirmesinin maliyeti, yıllık ücretinin yüzde 21’ine denk gelebiliyor. Society for Human Resource adlı kurum, yeni bir çalışan bulmanın maliyetini 3 bin 341 dolar olarak hesaplıyor. Örneğin, Credit Suisse global yetenek yönetimi lideri William Wolf, işten ayrılmalar konusunda 1 puanlık düşüşün kuruma katkısının 75-100 milyon dolar arasında olacağını tahmin ediyor. Yeni nesil çalışanların “şirkete sadakat” ve “uzun süre” çalışma konusundaki davranışları, sadakatin çok yüksek olduğu kurumları da şaşırtıyor. Türkiye’de girenin emekliye ayrıldığı, istifa ederek ayrılma oranının yüzde 5’lerde seyrettiği bazı şirket/bankalarda oranlar eskiye göre yükselmiş durumda… Fast Company’nin Türkiye’deki araştırmasında son 5 yılda büyük farklıklar olmadığı görülüyor. Büyük şirketlerin IK direktörlerinin yanıt verdiği araştırmada, istifa ederek ayrılma oranı “5 yıl ve altı sürede” çalışanlar ile “5-10 yıl arası” deneyimlilerde çok fazla değişiklik göstermiyor. İlk grupta oran yüzde 39 düzeyinde, ikinci grupta ise yüzde 26-30 arasında değişiyor. İstifa ederek ayrılanlarda en büyük artış ise “5-10 yıl arası” çalışan grupta gerçekleşmiş. “çalışanların ortalama şirkette bulunma oranı”, kuruma sadakat açısından kritik bir oran. Şirketler ellerinden geldiğince bunu artırmaya odaklanıyorlar. Ankete katılan şirketlerde “5-10 yıl” olanların payı yüzde 60.9 düzeyinde, “10-15” yıl arası olanların payı ise yüzde 26.1’de seyrediyor. Ford Otosan IK Direktörü Ali Rıza Aksoy, sadakat ve uzun süre çalışmayı önemsemekle birlikte farklı bir bakış açısına dikkat çekiyor. Yeni dönemin gerçekleri ve çevik yönetim anlayışıyla, bu konuların farklı şekilde gelişeceğini söylüyor. Ona göre, değişim iyi okunduğunda, “çalışma saati” ve “çalışan bağlılığı” gibi kavramların giderek anlamını yitirdiğini gösterebiliriz. Aksoy, şöyle devam ediyor: “Örneğin, bir araya gelmek ve işi bitirmek için elbette çalışma saatleri gerekli olacak. Ancak, sigorta priminin tam ödenmesi için tanımlanmış süreleri tamamlamaya gerek olup olmadığını değerlendirmeliyiz. Peki ya şirketine yüzde 90 bağlı olan, ancak sonuç üretmeyen çalışan ya da ekipler ne olacak? Onlar da bu süreçle birlikte muhtemelen kaybolacak. Çünkü, gelecekte; projeye, ekibe, adı konmuş süreçlere ve hedeflere bağlılık olacak ve bunlar ölçülecek.”

Anlam arayışı öne çıkıyor
Son yıllarda “anlam”, “amaç” (Purpose) gibi kavramlar öne çıkıyor. Ankete katılan İK liderlerinin dikkat çektiği kavramlardan biri de bu oldu. “Şirkette bir anlam/amaç arıyorlar” diyenlerin oranı ilk defa Türkiye’de yüzde 18.8 olarak gerçekleşti. Örneğin Gamze Çuhadaroğlu, “Anlam arayışı giderek daha fazla öne çıkıyor” sözleriyle bu trende dikkat çekiyor. Türkiye’den sonra Paris’te global rol üstlenen Çuhadaroğlu, “Çalıştıkları şirketin vizyonu ve destekledikleri sosyal projeler, yeni kuşak icin büyük önem taşıyor” diyor ve ekliyor: “Aramıza yeni katılan çalışanlara, bizi neden tercih ettiklerini sorduğumuzda en sık duyduğumuz şu oluyor: Danone’un ‘Sağlıklı bir dünya için çalışıyoruz’ mottosundan çok etkilenmiştim. Şimdi buradayım ve onun bir parçası olmaktan mutluluk duyuyorum”. ING Bank İK Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender, “Beklentilerdeki değişimlerin diğer bir sebebi çalışma anlayışındaki değişimden kaynaklanıyor” diyor. Ona göre, eskiden çalışmak için yaşama anlayışı varken, şimdi yaşamak için çalışma anlayışı belirginleşti. Böyle olunca “anlam” ve “denge konusu” daha önüne çıktı.”

Teknosa İK Genel Müdür Yardımcısı Ebru Anıldı da “anlam” konusuna dikkat çekiyor. Anıldı, “Büyük ya da küçük fark etmeksizin amaçlarının olması ve bu amaç uğrunda kendilerine inisiyatif verilmesini talep ediyorlar” diye konuşuyor.

Dünyada neler oluyor?
Global araştırma şirketi Gallup’un yeni raporlarından birinde “Milenyum Kuşağı Ne İster?” sorusuna yanıt aranıyor. “Yaş olarak büyüyen ve şirketlerde pozisyonlarını güçlendiren milenyum kuşağı şirketler için iyi midir?” diyen araştırma yazarı Jeniffer Robison, “Evet” yanıtını veriyor ve ekliyor: “Çünkü, bu kuşağın talep edecekleri ve sonuçları, şirket liderleri için de iyi sonuçlar doğuracak. Robison’a göre, yeni nesil çalışanlar, şirketlerinin vizyon ve stratejilerinde kendilerini tatmin edecek “amaç/anlam” arıyorlar. Robison, şunları ekliyor: “Gallup’un araştırmasına göre her 3 çalışandan 1’i amaç açıklamasına güçlü şekilde katıldığını söylüyor.

‘Benim şirketimin misyon ya da amacı beni, yaptığım iş çok önemli diye hissettiriyor’ görüşünü savunuyor. Bu oranı iki katına çıkarmak, ‘işe gelmeme’ oranında yüzde 34, ‘hasta güvenliğinde’ yüzde 41 ve kalite artışında yüzde 19 iyileşmeye yol açabiliyor. Çalışanların, şirketlerinde ‘anlam bulma’ oranlarındaki yüzde 10’luk artış, çalışan ayrılma rakamını yüzde 8.1 düzeyinde aşağıya çekiyor, karlılığı yüzde 4.4 artırıyor.” Google’un eski İK Direktörlerinden Laszlo Bock, bu kuşağı, şu sözlerle tanımlıyor: “Son 10 yılların gezegendeki en yetenekli, en zor çalışanları, anlamlı işler yapacakları ve kaderlerini şekillendirebilecekleri şirketlere yönlenecekler.”

Anlam bulamayan yükselişi arıyor
TAV Holding İK Direktörü Hakan Öker, değerlendirmeyi, kuşak bağımsız yapmayı tercih edenlerden. Ona göre, üniversiteden mezun olan gençler, günümüzde girdiği şirkette öncelik listesinin ilk sırasına “tatmin olmayı” koyuyor. Böylece Maslow’un “İhtiyaçlar piramidinin” en altını tamamlamaya odaklanıyor. İşte bundan sonra iki grup çalışan ortaya çıkıyor.

Birinci grupta “şanslı” olanlar yer alıyor. Onlar sevdikleri ve gerçekten istedikleri işlerde çalışıp, sadakat ve iş güvencesine öncelik veriyorlar. İkinci grupta ise “anlam” arayışında olanlar bulunuyor.
Bu grupta yer alanlar, ürettikleri iş çıktılarının şirkete olan katkısını görmek istiyor. Hakan Öker’e göre, burada onların karşısına iki yol çıkıyor. Ya hızlı yükselerek iş tatminlerini yükseltecekler ya da “burada çok çalıştım” diyerek yeni arayışlara yönelecekler. Kararını veren çalışan, yeni kariyer yolculuğuna devam ediyor. Hakan Öker, burada İK yöneticilerine önemli görev düştüğünü söylüyor: “Bu kapsamda, bizler de eskiden gelen alışkanlıklarımızı ve eski ‘IK mitlerimizi’ kırmaya başlıyoruz.
Eskiden kişi bir şirkette ne kadar uzun süre çalışmış ise makbul kabul edilirken, karşımıza 4 yılda 4 iş değiştirmiş, ancak muazzam parlak potansiyeller çıktığını söylemek mümkün. Bence hangi kuşaktan olduğundan bağımsız olarak, çalışanlar yaptıkları işte anlam bulmak istiyorlar. Ürettikleri işin sonuçlarını görmek, doğrudan ya da dolaylı etkilerini deneyimlemek kritik bir öncelikleri oluyor. Artık çalışanlar neye hizmet ettiğini ve vizyona katkısını daha iyi anlıyor, böylece sadakat duygusunu geliştiriyor, şirketin parçası haline geliyor. Bu anlamı bulamadığında da daha hızlı yükselerek bu anlama ulaşabileceğine inanıyor ya da bunu kendisine verecek şirket arıyor.”

Deneyim, unvandan daha önemli
Mavi CHRO’su Can Yılmaz, yeni kuşağın işyerinde, amaçtan ziyade anlam aradığına dikkat çekiyor. Yılmaz’a göre, onlar için yaşanan deneyim, verilen sözlerden çok daha önemli. Yılmaz, “Yaşadıkları deneyimleri, unvan ve sözlerden daha anlamlı buluyorlar. Yaptıkları işle ilgili sağladıkları faydayı bilmek istiyor ve geribildirim bekliyorlar” diyor ve ekliyor: “Anlamlı gelmeyen konularda yol almak, maddi açıdan konu ne kadar cazip olursa olsun bu kuşağa hedef olmuyor.”

LC Waikiki ücret Yönetim Müdürü Hande Özdağdeviren, Universum 2019 çalışmasına dikkat çekiyor. “Bu araştırmada genç profesyonellerin şirketlerden isteklerinin ilk iki sırasında iyi bir maaş ile eğitim/gelişim var” diye konuşuyor. Ona göre, bu iki konunun yanı sıra, iş görüşmelerinde adaylar, “sosyal sorumluluk” konusuna odaklanıyor, bu alanda öne çıkan şirketlere önem veriyorlar.

Nilsen Altıntaş Türk Ekonomi Bankası (TEB) İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

DUYARLI, ANLAM VE ETKİ PEŞİNDE!
Türk Ekonomi Bankası (TEB) İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Nilsen Altıntaş, yeni kuşağın özelliklerini, araştırma ve deneyimlerine göre 6 başlıkta sıralıyor. Altıntaş’ın, “Bu değerleri bulamadıklarında ise ayrılmayı düşünüyorlar” dediği özellikler şöyle:
1. Sosyal duyarlılıkları çok yüksek. Çalışacakları kurumları sosyal faydalarına bakarak seçiyorlar.
2. Yaptıkları çalışmalarda bireysel bir “etki” yaratma arzusu ve tutkusu içindeler.
3. Yaptıkları işte anlam bulmayı, yüksek kazancın önünde tutuyorlar.
4. Kurumları için gurur duymak istiyorlar. Önem verdikleri değerler arasında “Eşitlik, çeşitlilik ve adalet” öne çıkıyor.
5. İlham veren liderlerle, CEO’larla birlikte çalışmayı tercih ediyorlar. Şirketin kendilerine “sürekli gelişim” ve farklı projelerde çalışma fırsatı sunmasını bekliyorlar.

Ali Rıza Aksoy Ford Otosan İK Direktörü

SORGULAMA DÖNEMİ BAŞLIYOR
İnsan’ kavramı, her geçen gün değişiyor, bununla birlikte ‘varlığımızın’ anlamı da giderek derinleşiyor. Biraz düşününce; teknoloji ile birlikte belki de gelecekte ‘insan’ diye bir kavram kalmayacağını dahi öngörebiliriz. Hatta buna ek olarak, ‘makineler’ ya da ‘makine olmayanlar’ diye yeni kavramlar çıkacak. Hatta ‘yarı makine’ olanlar bile…

Tüm bunlar gerçekleşirse; yaşam tarzımıza ait beklentilerimiz, isteklerimiz ve varlığımızın anlamını da yeniden sorgulayacağız. Değişen ya da değişecek olan ‘varlık’ anlamı ile birlikte bizim için ‘iş’ kavramı, iş ve iş ortamından beklentiler de değişecek, hatta belki tüm bunlar kaybolacak. Bugünkü anlamıyla ‘varlığımız’; bizlere yeni sorgulama alanları açmaya başlıyor. İşimizdeki varlığımızı sorgularken, beklentilerimiz de değişiyor. Bireysellikler, kısa süreli deneyimler, yarını düşünmeme durumu ve yalnızlık paradigmaları gibi durumlar kendini gösteriyor, hatta birçoğu şimdiden hayatımıza girdi bile…

Pınar Batur Danone IK Direktörü

Yeni kuşakta anlam arayışı çok yüksek. Daha sık iş değiştiriyorlar ve yüksek hızlı yükselme talepleri var.”

“ÇALIŞMA SÜRESİ 2-3 YILA İNDİ”
Deneyim üzerine kurulu bir dünyaları var, yeni deneyimler yaşamayı seviyorlar, özgüvenleri oldukça yüksek.

İnançlarının peşinden gitmek onlar için çok önemli. Bunlarla birlikte şirketlere bağlılık oranları azalmış durumda.

Ebru Vardar Boyner Mağazacılık İK Direktörü

Onlar için kültür, çevreye duyarlılık, eşitlik, çeşitlilik gibi değerler ön planda. Bu doğrultuda, eskiden bir şirkette 5 sene olan ortalama çalışma süreleri 2-3 seneye inmiş durumda. Yeni neslin yükselme hızı ve talebinde işe yine deneyim konusu gündeme geliyor. Genç çalışanlar aynı işyerinde birçok farklı yönetici ile ve farklı görevlerde çalışmak, yeni ve farklı alanlar deneyimlemek istiyor.

ÖZGÜVENİ YÜKSEK BİR KUŞAK
Elbette ki değişime iten faktörlerden biri de insan kaynağının beklentileri ve tarzı. Özgüven açısından geçmiş nesillerden daha

Meltem Kalender ING Bank İK Genel Müdür Yardımcısı

güvenli yetiştirilmiş, kendini tıpkı içinde büyüdüğü oyunlarda olduğu gibi kahraman gibi hisseden, sorunları çözmek için çok zorlanmayan, daha fazla kaynakla büyüyen, o nedenle de daha rahatça isteyebilen bir kuşak var. İşte tüm bu sebeplerle özgür, esnek, hiyerarşik olmayan, başarı duygusunu hissettiren, eğlenceli ve hızlı yeni kuşak için önemli. Biz de tam olarak böyle bir kültürün oluşması için büyük bir dönüşüm gerçekleştirdik ve bu sayede bugün ING Grubu içerisinde en yüksek çalışan memnuniyetine sahip ülkelerin başında geliyoruz.

Levent Kömür Mey İçki Ceo

BİZ SÖYLEMEYE ÇEKİNİRDİK, ONLAR RAHAT KONUŞUYORLAR
Çalışanlar yeni dönemde çok çabuk yükselmek istiyor. Doğru. Ama ben de çabuk yükselmek istiyordum. Bir tek fark var; benim bunu sık sık söyleyeceğim yöneticilerim yoktu. Söylemeye çekinirdik. Şimdiki gençler çekinmeden söylüyorlar. Çok iş değiştirme birkaç nedenden kaynaklanıyor. Birincisi, müdürüyle sorunu vardır. İkincisi, yaptığı işte anlam bulamıyordur.

Bizim gibi CEO’ların yeterince rehberlik, coach’luk yapamaması da etkili oluyordur. Ben kuşak farkının çok büyük olduğuna inanmıyorum. Ben P&G’de 18 yıl çalıştım. Sonra Türkiye’ye dönmek için ayrıldım. Eğer Türkiye’de bir görev olsaydı, ayrılmazdım. Uzun çalıştım, çünkü benim için anlamı vardı. Hayatıma anlam katan bir iş yapıyordum.

 

Yazar: Mehtap Demir

Fast Company Türkiye Yazı İşleri Müdürü

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Marc Randolph: Başlamak önemli mutlaka deneyin

Dijital dönüşüm gördüm!