in , , ,

Ayakta kalma stratejileri

Bütün işletmeler gibi 18 Mart 2020’deki pandemi kapanmasına BIg Chefs’in Yönetim kurulu Başkanı Gamze Cizreli de hazırlıksız yakalandı. 67 şubesi ve 3 bin çalışanıyla birlikte birden “sıfır nakit” gerçeği ile yüz yüze kalmıştı. 178 gün kapalı geçen 2020’yi planlama, çalışanı motive etmek ve geleceğe hazırlıkla geçiren Cizreli, büyüme planlarını, gecikmeli olsa da hayata geçirmeye hazırlanıyor.

ayakta-kalma-stratejileri

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Türkiye’nin önde gelen restoran markalarından Big Chefs’i yaratan Gamze Cizreli, 18 Mart 2020’de pandemi nedeniyle kapanma haberi geldiğinde, bütün işletmeler gibi hazırlıksız yakalanmıştı. Kapanma tam 76 gün sürdü. Haziran 2020’de açılma kararı gelince, artık rahatlamıştı. Çünkü, artık yaza girilmişti ve önlemler alınmaya başlanmıştı. “Sonra bir kapanma daha olmaz” diye düşünüyordu.

Ancak hesapları tutmadı. Hareketli geçen yaz aylarından sonra ikinci kapanma tam bir sürpriz oldu. 76 gün süren birinci kapanmayı 102 günlük “ikinci” kapanma izledi. Tam 178 gün restoranları kapalı kaldı. Kendi deyimiyle ikinci kapanma döneminde, “askerin şafak sayması” gibi gün saymaya başlamıştı. Sonunda 1 Mart 2021’de çok sayıda işletme gibi restoranlar da açıldı.

Gamze Cizreli, “bu dönemi sabır, sükunet ve planlamayla” geçirdiklerini, bir anlamda fırsat olarak gördüklerini söylüyor. O nedenle yeni restoran planlarını sürdürdüklerini, NumNum’ı satın aldıklarını ve yurtdışı yatırımlara devam ettiklerinin altını çiziyor.

Türkiye’nin önde gelen kadın girişimcilerinden Gamze Cizreli’ye, 59’u Türkiye’de olmak üzere 67 restoranı ve 3 bin çalışanı olan bir grubu, bu dönemde nasıl yönettiğini sorduk. Zor dönemi ve yeni hedefleriyle birlikte Fast Company dergisi için anlattı…

Pandemi için nasıl bir hesap yapmıştınız?

İlk kapanmanın ardından yazın açılırız ve yavaş yavaş normalleşiriz diye bekliyorduk. Bazı alışkanlıklar değişse de, kısa sürede 2.5 aylık kaybımızı telafi ederek yolumuza devam ederiz diye planlıyorduk. Fakat, tahmin ettiğimiz gibi olmadı…

Yaz dönemi nasıl geçti?

Yaz döneminin iyi geçtiğini söyleyebilirim. Hem mevsim iyiydi hem de insanlar sosyalleşmeyi özlemişti. Sosyal mesafe kuralı nedeniyle yaz döneminde yüzde 20 civarında kaybımız oldu.

Sonra yeniden bir kapanma dönemi geldi. Bu dönemi nasıl geçirdiniz?

Öncelikle sektöre inandığımızı söylemek istiyorum. Kapalıyken şunu gördük: Sokaklar bom boş iken hayatın pek tadı tuzu olmuyor. Bu dönemde paket sayısı ve oranı arttı. Ancak, mekanların getirdiği zenginlik ve sosyalleşmenin yeri çok farklı. Herkesin bunu özlediğini gördük. Açılma kararıyla birlikte bir canlılık geldi. Şubelerimizde hazırlık yapan arkadaşlara yoldan geçenler bile soru yöneltiyor, telefonlarımız susmuyor, sürekli rezervasyon alıyoruz. Bence pandeminin sona ermesiyle birlikte bu işin bir rövanşı olacak.

Pandemiyle birlikte kapanma geldi ve 3 bin çalışana sahip bir şirkette nakit akışı tamamen durdu. Nasıl başa çıktınız?

Evet, öyle oldu, bir anda kapandık. Öncelikle yılın yarısını kapalı geçiren bu sektörün yatırımlardan kaynaklanan kredi borçları vardı. İkincisi, AVM’ler başta olmak üzere restoranlarımızın kiraları önemli bir konuydu. AVM işletmecileriyle kiralar konusunda anlaştık, cadde mağazalardaki mülk sahiplerine ödemeler devam etti.

Geçmişten gelen yatırıma yönelik kredi taksitlerini ve tedarikçilerimize ödemelerimizi yaptık. Ayrıca, ‘kapalı’ olan şubelerimizin kira stopajlarını da devlete ödedik. Ama biz bu ödemeleri yaparken gelir “sıfır” idi.

Paket servisler nedeniyle mücbir sebep kapsamına da alınmadık. Oysa, yıllık büyüklüğü 125 milyar liraya ulaşan yiyecek/içecek sektörünün sadece yüzde 5’i paket servisten oluşuyor. Dolayısıyla gelir yok, tek destek kısa çalışma ödeneği. O da herkese uygulanamadı. Birtakım kısıtlar nedeniyle bazı çalışanlarımız için yararlanamadık.

Haziran ayında yeniden açılınca Ankara’da 2, Afyon ve Kayseri’de 1 Big Chefs’i hizmete aldık. Buradaki çalışanlarımızın da gün hesabı tutmadı. Doğal olarak biz onlara da destek sağladık.

“Nakitsiz” geçen bu zor süreci nasıl yönettiniz?

İkinci kapanma döneminde kredi muslukları kısılmıştı ve faizler yüksekti. Böyle olunca, yapabilenler sermaye artışına gittiler. Biz de sermaye artırma yoluna giderek bu süreci yönettik.

Bu süreçte sizi en çok zorlayan ne oldu?

Biz istihdamın yoğun olduğu bir sektördeyiz. 3 bin çalışanımız var. Sektörün toplam çalışsan sayısı 2 milyonu buluyor. Dolayısıyla bu dönemde birinci önceliğimiz çalışanlarımızdı. Onların motivasyonunu korumak ve aidiyet duygusunu tekrar yaşatmak için çaba gösterdik. Bunun için dijital ortam başta olmak üzere sürekli iletişim yaptık. İletişimi hiç kesmedik. Çalışanların en acil ihtiyaçlarını gidermek, bizi en zorlayan konu oldu.

İkincisi ise finansa erişim bizi çok zorladı. Almanya’da, Frankfurt’taki şubemiz için Alman hükümeti, bir yıl önceki cirosunun yüzde 70’ini hibe olarak ödedi. Bizde böyle bir uygulama olmadığı için, her türlü ödemeyi kendi kaynaklarımızla yapmak zorunda kaldık.

Almanya’daki destekten söz ettiniz. Başka ülkelerde de oldu mu?

Ortadoğu ülkelerinde Türkiye gibi, herkes kendi yağında kavruldu. Kazakistan ve Azerbaycan’da çok az bir süre kapanma oldu. Onun dışında hep açık kaldık.

Normal dönemde yoğun bir temponuz vardı. Toplantılar, seyahatler, sosyal sorumluluk çalışmaları gibi… Kapalı dönemde siz birey olarak ne yaptınız?

Ben ve yönetim ekibi her gün ofise geldi. Çünkü, bu dönemi planlamamız gerekiyordu. Ödemelerimiz, nakit akış tablolarımız, bankalarla, mülk sahipleriyle ilişkileri yönetmek için her gün ofise 3-4 saatliğine de olsa geldim.

Evde oturmaya da alışmamışız. Bu dönemde evin de keyfini çıkardım, yemekler yaptım, kendime zaman ayırdım. O pozitif enerjiyi üste çıkarmak için çalıştım. Evet, elimizden geleni yapmaya çalıştık. Ama elimizde olmayan, kontrol edemeyeceğiniz durumlarda yelkenleri suya indirmek doğru olmazdı. Ben de “sabredeceğiz ve bu dönem geçecek” diye baktım ve bu yönde de hazırlık yaptık.

Evde de çok iyi zaman geçirdim. Annemle zaman geçirdim, okuyamadığım kitapları okuma fırsatım oldu. Bir anlamda bu dönemi durup kendime bakmak, muhasebe yapmak, bundan sonraki yolu ve yaşamın anlamını bulmak için fırsat olarak gördüm. Çünkü, koşarken bunları değerlendirme şansı pek olmuyor.

Bu dönemi değerlendirdiğimizde, hangi özellikleri ilk sıralara yazardınız?

Birincisi, çalışan bağlılığı… ‘Büyük Aile’ kavramını o kadar iyi kurmuşuz ki, hiçbir çözülme, ayrılma olmadı. Hep birlikte bu dönemi sabır ve sükunetle atlatmayı ve umutla bakmayı öğrendik.

İkincisi, markayla duygusal bağ oluşmuş. İnsanlar ‘sürdürülebilirlik’ kavramını henüz konuşmamışken, biz kadın üreticilerle bu kavram bağında yıllar öncesinden iletişim kurmuştuk. Getir ile yaptığımız işbirliğinin hemen ardından bunun sonuçlarını gördük. Müşterilerimiz, “Hemen sipariş verelim, elimizden ne gelirse” diyerek bize ulaştılar. Geçmiş dönemde ektiğimiz tohumlar, bu zor dönemde filiz verdi. “İyilik yap, deniz at” anlayışı, bu dönemde çalıştı. Misafirlerimiz hem manevi olarak hem de siparişleriyle bu desteklerini ortaya koydular.

Üçüncüsü… Tedarikçilerle de iyi iletişim kurduk. Onlar zorlandı, biz yardımcı olduk, biz zorlandık onlar bizi idare etti. Aslında, kurduğumuz iyi ilişkiler, bizi bu dönemde rahatlattı.

Yurt dışına açılmaya da başlamıştınız. Pandemi süreci, sizin yurt içi ve yurt dışı açılımınızı ne kadar olumsuz etkiledi?

Öncelikle şunu söyleyeyim: Biz büyümeye devam edeceğiz. Ancak, geçen yılı zaten kaybettik. Bu yılı toparlanma dönemi olarak değerlendiriyoruz. Bu 2 yılı kaybettiğimiz anlamına geliyor. Ben 2022’nin başıyla birlikte bizim sektörün çok hızlı toparlanacağını düşünüyorum.

Bir yandan da fırsat olarak bakılmalı. Bazen bu tür krizlerin fırsat getirdiği unutulmamalı. Örneğin, restoran kiraları daha uygun hale geldi. Bu dönemi atlatanların önünün çok açık olduğunu düşünüyorum. Çünkü, kapalı kaldığımız dönemde müşterilerimiz bizim değerimizi, dışarıda yemek yemenin önemini anladı.

Yeni fırsatların olacağına dikkat çektiniz… Peki kapanmalar olacak mı?

Danışmanlık şirketlerinin tahminine göre, Türkiye’de her 100 işletmenin 35’i yeniden açılamayacak. Eğer yeni bir destek açıklanmazsa, bu büyüklükte bir kapanma gündeme gelebilir. Bu, 2 milyon genç çalışanın 700 bininin işini kaybetmesi anlamına gelir. Bu çok ciddi bir rakam. Pandemiye çok borçla yakalanan işletmeler var. Bu özellikteki işletmelerin bu dönemi atlatması kolay olmayacaktır.

Gamze Cizreli

İşi: Big Chefs Kurucu Ortağı

Felsefesi: Sabır ve sükuneti korumak

Ne öğrendi: Ana işin önemi

%5

“Yıllık büyüklüğü 125 milyar liraya ulaşan yiyecek/içecek sektörünün sadece yüzde 5’i paket servisten oluşuyor. Dolayısıyla gelir yok, tek destek kısa çalışma ödeneği. O da herkese uygulanamadı. Birtakım kısıtlar nedeniyle bazı çalışanlarımız için yararlanamadık.”

Yeni dönemin 3 büyüme stratejisi

    1. YENİ ŞUBELER GELİYOR Kapalı olduğumuz dönemde hiç durmadık, bir sürü yeni kontratlar imzaladık. Yıl sonuna kadar Türkiye’de 11 yeni şube açacağız ve 70 restorana ulaşacağız. Birçoğunun inşaatı başladı, başlıyor.
    2. MARKA SATIN ALDIK Dünya çapındaki şefimiz, sevgili Mehmet Gürs’ün NumNum markasını satın aldık. Mehmet, daha çok Mikla ile ilgilenmek istediğini söyledi. Görüşmelere pandemi öncesinde başlamıştık ve 8 şubesiyle bize katıldı. DNA’sını koruyacağız. Ancak, biraz yenileyerek, genç kitleye hitap etmeyi planlıyoruz. NumNum’ı da büyüteceğiz. ”
    3. YURT DIŞI HEDEFİ Yurt dışında Almanya’da büyüyoruz. Ekibimiz yakın zamanda Köln, Düsseldorf ve Hamburg’a gitti ve görüşmeler yaptı. Bazı yerlerde anlaşmalar imzalandı. Almanya’da bu yıl 1-2 yeni şube açacağız. Sonra Hollanda var. Konsantrasyonu çok dağıtmadan, odaklanarak büyümenin daha iyi olacağını düşünüyoruz.

“Mülk sahipleriyle omuz omuza olacağız”

Yeni dönemde kiralarda da ‘normalleşme’ olacak. Eskiden bizim sektör hızlı büyüdü. Dolayısıyla yeme/içme mekanları, hem caddelerde hem de AVM’lerde en yüksek kiraları ödeyen durumuna gelmişti. Fakat, şimdi kapalı kalma sürecinde, mülk sahipleri de gelirlerinden olduklarını fark ettiler. Artık yeni dönemde de ‘kazan/kazan’ modeline gelindi. Orada da paydaş kapitalizmi oluşacak. İyi günde ve kötü günde onlarla omuz omuza olacağız.

Pandemide beni ayakta tutan 7 önemli gerçek

  1. Doğru planlama çok önemlidir… Bu dönemde planlamaya önem verdim.
  2. Pozitif gerçekçiliği çok kullanırım ve benimserim. Ben de bu ruh halimi korumaya gayret ettim.
  3. Sabır ve sükuneti korumak, paniğe kapılmadan yola devam etmek önemlidir. Zor günlerin geçeceğine inanarak elimizden geleni yaptık.
  4. Big Chefs Gastro adıyla “yarı mamul” gıda bir markası yarattık. Nazım Salur’un Getir’iyle işbirliği yaptık. Bu bize yeni kanal açtı.
  5. Paket servis için Yemeksepeti ile çalışmaya ağırlık verdik. Ancak, henüz istediğimiz seviyeye gelemedi.
  6. Migros ile ‘Bulut Mutfak’ uygulamasına başladık. Başarılı olursak, bütün 5M Migros’lara yayılacağız.
  7. Pandemi bize şunu öğretti: Bir “ana işimiz” var. Ama onu çeşitlendirmek ve yumurtaları farklı sepetlere koymamız gerekiyor.

    “İkinci kapanma çok ağır geçti”

    Birinci dönemde herkes kapalıydı. Sanayi ve gıda üretimi hariç her taraf kapalı kaldı. O zaman, bazı ödemeler ertelendi, KGF kredileri kullandırıldı. Ama ikinci kapanmada sadece bizim sektör ile hamam ve saunalar kapatıldı. Diğer sektörler daralsalar da yollarına devam ettiler. Kapanan sadece biz olduk. Kapanmamıza rağmen bu süreçte biz ayrıştırılmadık. Yani, bütün sektörlere uygulanan ‘kısa çalışma ödeneği’ gibi destekler biz de yararlandık. Kapanan bir sektör olarak farklı bir destek almadık. O nedenle ikinci dönem çok ağır geçti.

Yazar: Talat Yeşiloğlu

Fast Company Türkiye Genel Yayın Yönetmeni

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

en-iyi-liderler

Bu dönemin en iyi liderleri

8-yillik-girisimin-global-yolculugu

8 yıllık girişimin global yolculuğu