Mehtap Demir
ABD’de büyümekte olan perakende şirketlerinden biri olan Sweet Green’in kurucularından Nicolas Jammet, MIT Sloan School of Management’ta Profesör olan Zeynep Ton’u aradığında, gelecek için öneri almak istiyordu. Salata satan bu şirketin kurucusu Jammet, şirketi çok hızlı büyütmeyi, bunu yaparken de “çok iyi işletmeyi” göz ardı etmemeyi planlıyordu. İkisini bir arada nasıl yapacağının yollarını arıyordu.
Aynı zamanda Good Jobs Institute Kurucusu da olan Prof. Zeynep Ton, “Eğer hedefinize çok hızlı büyümeyi koyar, müşteri ve çalışanlarınızı unutursanız, ortaya çıkacaklar çok da iyi olmaz” diye uyarıda bulundu: “Bu tip kararlarda çalışan, müşteri ve yatırımcı mutlaka birlikte düşünülmeli. İyi bir strateji uygulamak istiyorsanız, her biri için en iyiyi bulmak zorundasınız.” Prof. Ton’un önerisi, “Öyle karar alın ki, üç taraf da iyi olsun” şeklindeydi. “Sadece ikisini mutlu etmek bile eksik kalır” diye altını çizmişti.
“İyi strateji” konusunda çalışmalarıyla ABD’de ün yapan Prof. Ton, 1992 yılında liseden mezun oldu. Eczacıbaşı’nda voleybol oynuyordu. Voleybol bursuyla Amerika’ya gitti. Ve bu karar onun hayatını değiştirdi… Pennsylvania State University’de mühendislik okudu. Mezun olduktan sonra Harvard’da doktorasını yaptı. Son 9 yıldır dünyanın en seçili okullarından biri olan Massachusetts Institute of Technology’de (MIT) Sloan İşletme Okulu’nda operasyonel yönetim dersleri veriyor… 2014 yılında, yaptığı tüm araştırmaları bir araya getiren bir kitap yazdı: The Good Jobs Strategy. Kitap çıktıktan sonra büyük şirketlerden ve CEO’lardan “Bize yardım eder misiniz?” diyen telefon ve mailler gelmeye başladı. Önceleri “Hayır” dediğini söylüyor Zeynep Ton: “Sonra düşündüm ki dünyada değişiklik istiyorsam bu şirketleri değiştirmekle işe başlamam lazım. Onun için üç yıl önce, Roger Martin ile birlikte Good Jobs Institute’u kurdum”…
Prof. Zeynep Ton’un “iyi strateji” konusundaki değerlendirmeleri şöyle oldu:
İYİ İŞ STATEJİSİ
İyi iş stratejisinde öyle bir sistem kuruyorsunuz ki, bu hem işçilere iyi iş hem müşterilere iyi bir hizmet sağlıyor. Bunun yanı sıra yatırımcıya, ortaklara da iyi kâr getiriyor. Kötü iş stratejisinde ise bu 3’ünden 1’i ya da 2’si geride kalıyor. 20 senelik araştırmamı bir cümle ile anlatmak istersem, “İyi iş ya da kötü iş vermek bir seçim” diyebilirim. Ben Amerika’da süpermarket zincirlerine, büyük toptan satış yerlerine, Petrol Ofisi gibi benzin satan istasyonlara baktım. Her birinde hem iyi hem de kötü iş stratejisiyle çalışanlar var. Demek ki bu, o şirketlerin tercihi. Piyasanın verdiği bir şey değil.
3 TEMEL YÖNETİM HATASI
En önemli hata, işçilere çok az yatırım yapılması olarak öne çıkıyor. İşçilere çok az yatırım yapıldığı zaman çalışan sirkülasyonu yüksek oluyor. Bu durum beraberinde operasyonel sorunları getiriyor. Örneğin bu tip bir süpermarketi ele alalım… Bazı şeyler olması gereken yerde değil, kasada çok büyük bir kuyruk var. Yerler ve tuvaletler pis… Bunun gibi bir sürü operasyonel sorun oluyor. En nihayetinde bunlar ciroyu ve kârı düşürüyor. Ciro düştüğü zaman da işçilerine yatırım yapamıyorlar. Böylece kötü, kısır bir döngüye giriyorlar. Aslında bu döngüyü başlatan ise yine çalışanlara az yatırım yapılmasıdır.
Bunun yanında birkaç hata daha gözlemledim. Bir sürü şirket kararlarını ciro miktarına göre alıyor. Yani bize ne kadar fazla ciro gelirse, ona göre iş yapalım, ona göre ürün kararlarını verelim diyorlar. Kararların arkasında bir strateji olmayabiliyor. Bu da en başta kendi işlerini çok karmaşık hale getiriyor. Bir sürü soruna neden oluyor, ekibin moralini bozuyor.
Üçüncü büyük hata, özellikle büyük şirketlerde yöneticilerin yukarıdan “Ben her şeyi düşünebilirim” diye yaklaşmasıdır. “Her şeyi standardize edebilirim” ve “İşçilerim sadece benim söylediğim şeyi yapsınlar” diye düşünen yöneticiler büyük sorun oluşturur… Bu tip yöneticiler, sanki işçilerin adapte olması gerekmiyor gibi yukarıdan her şeyi kontrol etmeye çalışıyorlar. O zaman da aşağıda neler olduğunun farkına varamayabiliyorlar. Müşterilerin bile ne istediğini çok fazla bilmiyorlar. Onun için çok kötü kararlar veriyorlar.
ŞİRKETLER EVRİLEBİLİYOR MU?
Aslında şu anda bu şirketlerin evrilip evrilmediğinin testini yaşıyoruz. Özellikle birlikte çalıştığımız süpermarketler ya da perakendecilere baktığınız zaman şu anda hem müşteriye hizmet vermek hem de işçilerini korumak zorundalar. Bunun için de adapte olmak gerekiyor.
Benim kitabımdan yola çıkarak kendini değiştiren birkaç şirket var. O şirketlerin hepsinde işçilerin maaşı çok daha yükseldi. Örneğin, Walmart işçilerinin maaşlarını son 5 yılda epey yükseltti. Bunun yanı sıra onların çalışma programlarını düzenlediler. Eskiden saatleri düzensizdi ve ne zaman çalışacaklarını bilmiyorlardı, bir rutine soktular. İşçilerin eğitimi için yatırım yapmaya başladılar. Mesela birçok yerde akademilerini açtıklarını görebiliriz. Yüz binlerce insana eğitim veriyorlar.
Sadece büyükler değil, daha küçük şirketler de güzel çalışmalara imza atıyor. Örneğin, Mud Bay diye bir şirket var. Kedi ve köpekler için çok sayıda ürün satıyorlar. ABD’de kitabımı uygulayan ilk şirket onlardı… 2014 yılında İyi İş Stratejisi eğitimine başladılar. O zamandan bu yana çalışan ücretleri yüzde 30 arttı. 2014 yılında işçilerin yüzde 65’inde sigorta vardı, şimdi yüzde 82’ye çıktı.
SADECE ÇALIŞAN HAKLARI DEĞİL
Sadece işçilere yatırım yapmakla sorunu çözemezsiniz. Aynı zamanda operasyonel değişikliklere de gitmek gerekiyor. Örneğin, Mud Bay’ın eskiden 10 bin değişik mal sattığını düşünelim. Şimdi 7 bin değişik mal satıyor. Ürün çeşitliliğini azalttı. Aynı şeyi Walmart da yaptı. Ürün sayısını azaltmak neye yarıyor? İşçilerin çok daha verimli olmasını sağlıyor. Çünkü, işlerini daha çabuk yapabiliyor, müşteriye daha iyi cevap verebiliyorlar. Kasada bile müşterileri daha çabuk geçirebiliyorlar. Böyle olduğu takdirde şirket onlara daha çok maaş verebiliyor. Kötü iş stratejisi olanlarda “yukarıdan aşağıya doğru” kuralları uygulanır. ‘Şunu yapabilirsin’, ‘Bunu yapamazsın’ gibi kararlar tepeden gelir.
İyi iş stratejisine sahip olanlarda da kurallar vardır. Ancak, onlar çalışanlarına kulak verir, onların inisiyatif almasını destekler. Örneğin, çalışanlara, müdürüne sormadan, 10 dolara kadar müşterinin sorununu çözme yetkisi verir. Bu, hizmet kalitesini, müşteri mutluluğunu ve ciroyu da artırır.
Aynı şekilde iyi şirketler, “Giderleri nasıl azaltabiliriz?” diye çalışanlara da soruyorlar. İşi onlar yapıyor, dolayısıyla çok iyi fikirleri olabiliyor. İşçilere inisiyatif vermek için onlara yatırım yapmak lazım. Onlara yatırım yapmak için inisiyatif vermek lazım. İyi iş stratejisi bir sistemdir.
3 TARAFI MUTLU EDEN ŞİRKET
Çalışan, müşteri ve yatırımcıları aynı anda mutlu etmek mümkün… Bunu yapan şirketler var. Hedeflerine bunu koyan şirketlerin önce istemeleri ve inanmaları gerekiyor. Çalışanların değerini görebilmeleri lazım. Bazı yöneticilerin kafasında çalışan değeri yüksek değil. Dolayısıyla öyle bir sistem yaratıyorlar ki, çalışanları motive edemiyorlar. Onlar da ya yüzde 100 işe gelmiyor ya da gelseler de kafaları başka yerde oluyor.
Şunu unutmamak lazım, dünyadaki pek çok insan işinden onur duymak ister, iyi iş yapmak ister. İnsanların çoğu hizmet etmek ister. Benim onlara öyle bir sistem oturtmam lazım ki, işlerinden memnun olabilsinler, motive olabilsinler ve hizmet edebilsinler. İşi iyileştirmek için iyi fikirlerin nereden geldiği de çok önemli. İnsanların her gün yaptığı işi ilerletecek en iyi fikirler, o işi yapanlardan gelir… Sonuçta iyi iş stratejisine ve işçilerin değerine inanılmazsa, bunu yapabilmek çok zordur. Çünkü, bunu uygulayabilmek için uzun süre yatırım yapmak ve sabretmek, kararlılıkla sürdürmek gerekiyor. Bir şeyler kötü gittiğinde yol değiştirmemek gerekiyor.
Mesela ben Walmart ya da Sam’s Club’un CEO’su ile bunu yapmaya nasıl karar verdiklerini konuştuğumda, tek ve önemli bir mesaj verdiler: “Daha iyi bir strateji bulmamız ve bunu uygulamamız lazımdı”.
ÇALIŞANI MALİYET GİBİ GÖRMEYENLER
Amerika’da Costco ve QuikTrip’i, İspanya’da Mercadona şirketlerini örnek verebilirim. Üç şirket de çalışanlarına çok iyi yatırım yapıyorlar. Örneğin, Costco ve QuikTrip’te çalışan işçilerin maaşı, perakende sektörünün neredeyse iki katı düzeyinde… Mercadona, her yeni çalışanına 4 haftalık eğitim veriyor. Çalışanlarının yüzde 85’i tam zamanlı çalışıyor.
Aynı zamanda bu şirketler, müşterilerine hem iyi hizmet veriyorlar hem de ucuz ve kaliteli ürün satıyorlar. Dolayısıyla, satışları rakiplerinden çok daha yüksek…
Bunun yanı sıra çalışan sirkülasyonu az olduğu ve operasyonel hatalar yapılmadığı için masrafları rakiplerine göre çok daha az… Verimlilik tarafında benzer olumlu tablo var. Çalışan, stok ve alan verimliliği, rakiplerine göre çok iyi… Sonuçta hem çalışan memnun hem müşteri hem de şirketin yatırımcıları memnun… Belki de en önemlisi, bu tip şirketler, değişikliklere rakiplerinden çok daha hızlı adapte olabiliyorlar.
İYİ STRATEJİDEN NE ÇIKAR?
İşgücünü minimize edilmesi gereken bir maliyet olarak gören şirketler, az çalışan-çok iş mantığıyla hareket ediyor. Haliyle sonuç, yüksek personel değişim oranları oluyor. Bu bakış açısı kurumları kısır bir döngüye sokuyor.
2017 yılında kurduğum Good Jobs Institute’ta temel amacım şirketlere bu döngünün dışına çıkmalarını sağlayacak düşünme şeklini kazandırmaktı.
Stratejiyi uygulayan şirketlerden biri olan Amerika’da faaliyet gösteren Mud Bay’den örnek verebilirim. Personel değişim oranı yılda yüzde 50’nin üzerindeydi. 3 yıl içinde satışlar yüzde 70 arttı, çalışan memnuniyet oranı, 5 üzerinden 4.9’a kadar yükseldi. Çalışan değişim oranı yüzde 31’e kadar düştü…
PROF. ZEYNEP TON’A GÖRE
İyi İş’in 3 ana bileşeni
1. Müşteri
2. Çalışan
3. Yatırımcı
ÇALIŞANLARINIZ ŞİRKETTEN NE BEKLİYOR?
1- Her insanın ihtiyaçları var. Kendimize ve ailemize bakabilmemiz için iyi bir maaşımızın olması gerekiyor.
2- Vaktimizin bizim kontrolümüzde olması lazım. Çalışma saatlerimiz, iş-hayat dengesini korumada bize yardımcı olmalı.
3- Şirkette yükselebilmemiz lazım. İyi iş stratejisi uygulayan şirketlere baktığım zaman orada mağaza müdürlerinin yüzde 100’ünün işlerine işçi olarak başladıklarını görürsünüz.
4- Herkesin ihtiyacı olan önemli bir faktör ise “Kendimizi güvende hissetmek” düşüncesidir.
5- Bir yere ait olmak ve başarıya ulaşmak istiyoruz.
6- İyi bir iş yaptığımız zaman takdir edildiğini duymak istiyoruz. Onaylanmak istiyoruz.
7- Kötü iş yaptığımızda da onu öğrenip kendimizi iyileştirmek arzusundayız.
8- Son olarak yaptığımız işten gurur duymak istiyoruz.
COVID-19 DÖNEMİNE ÖZEL ÖNERİ
1- Bu krizi ve şirketi anlayan, şirketin ne yapması gerektiğini ve şirketin tarihini bilen bir kriz takımı kurulması lazım.
2- Kriz takımının gelen sorunları çok iyi şekilde çözebilmesi gerekli. Çözüm için gerekirse değişik takımlarla çalışmalı.
3- İzlenmesi gereken bir süreç oluşturulmalı. İnsanlara “Şunu yap bunu yap” demek yerine bu sürece bağlı kalınmalı.
4- Takımın sorun çözme yeteneğinin olması şart. Bunu en iyi yine operasyon mükemmelliği olan şirketler yapacak.
5- Bütün çalışanlara (Fabrikalar dahil) neler olduğunu anlatmak lazım. Kötü haberleri saklamamak lazım…
OPERASYONEL MÜKEMMELLİĞİN 3 SIRRI
1- Birincisi değer… Üç önemli değer var. Önce müşteri gelir. Ne yaparsak yapalım müşteriye iyi hizmet vermek için yapmak gerekiyor. İkinci sırada işçiler var. İşçileri bir rakam olarak değil, gerçekten şirkete değer verecek ve değerini artıracak kişiler olarak görmek lazım. Üçüncü değer ise her zaman daha iyi olmak. Başarılı şirketler hiç “Biz çok iyiyiz”, “Her şeyin sırrını çözdük” demiyorlar. Her zaman kendilerini daha çok iyileştirmeyi düşünüyorlar.
2- İşçiye yatırım, bir başka önemli konudur. Çünkü, operasyonel mükemmellik için işini bilen, işine saatinde gelen, iyi kararlar verebilen çalışanlar lazım.
3- Operasyonel seçimleri doğru yapmak, diğerleri kadar önemli bir başlıktır. Doğru kararlar verdiğinizde, hem işçiye, hem müşteriye hem de yatırım yapan insanlara iyi bir şekilde cevap verilebilir.
