in , , ,

Yeni Ceo’nun ajandası

Erkan Kafadar, Borusan Holding’in yeni CEO’su. 1991 yılında dahil olduğu Borusan Grubu’nda çeşitli görevlerde bulundu, 30 yılın sonunda tepe noktaya ulaştı. “Hiçbir zaman 30 yıldır aynı şirkette çalışıyormuş gibi hissetmedim” diyor ve devam ediyor, “Hep yeni bir heyecan ve geliştirecek alanlar buldum”. Şimdiki hedefi, bu heyecanı yeni görevine taşımak…

YAZI: M. RAUF ATEŞ

İstanbul Erkek Lisesi mezunu birkaç genç, kendileri için hayati önem taşıyan üniversite sınavına girdikten sonra Interrail treniyle Avrupa’yı gezme planı yapmışlardı. Sınav bitince planladıkları gibi 1 aylık seyahatin ilk bölümü için Fransa’ya bir kampa gittiler. Sosyal amaçlı bir kamptı ve 10 gün çok iyi vakit geçirip sonra başka ülkelere devam ettiler.

Döndüklerinde, seyahatten, daha doğrusu seyahati organize eden şirketten etkilenmişlerdi. Bu işi yapan çok şirket olduğunu gördüler. Yurt dışına götürenler olduğu gibi Türkiye’ye grupları getirenler de vardı.

Bunlardan birini de Turizm Bakanlığı, Almanya’daki Türklerin çocuklarıyla, Türk gençleri kaynaştırmaya yönelik düzenliyordu. 16-22 yaş arasındaki gençlerden 20 kişilik gruplar oluşturuluyor, ülkenin çeşitli yerlerini gezme ve kamp kurmayı kapsayan organizasyonlar yapılıyordu. Hedef, Almanya ve Türkiye’deki gençlerin ortak yaşamasını, birbirlerini tanımasını sağlamaktı…

Erkan Kafadar da 18 yaşında bu projede rehber olarak yer alacaktı. Ortaokul birinci sınıfta PTT’nin çıkardığı pulları satarak kazandığıyla ilk defa kendi emeği ile cebine para giriyordu. Üstelik ülkenin önemli kısmını geziyor, insanları ve değişik illeri tanıma olanağı buluyordu. Bu deneyim, sonraki yıllarda iş hayatına, iletişim kurma ve insan yönetme becerisine de katkıda bulunmuştu.

Erkan Kafadar, Avrupa turuna çıkmadan önce girdiği üniversite sınavını kazandı ve İstanbul İşletme Fakültesi’ne girdi. Bitirdikten sonra Borusan Grubu’na katıldı, 2020 yılının başında ise Holding’in CEO’su oldu. Erkan Kafadar, Fast Company Dergisi’ne bu yolculuğunu, ağırlıklı olarak kariyer ve liderlik yaklaşımlarını anlattı:

NEDEN BORUSAN’I SEÇTİM?
Üniversiteyi bitirmeden, iş aramaya başlarken, çalışacağım şirketi değil, yapmak istediğim işi merkeze koyarak yola çıktım. İhracattan keyif alacağımı, bu alanda çalışmayı seveceğimi ve kişisel gelişimime de katkı sağlayacağını düşündüm. İş için ilk başvurduğum şirket 1991 yılında Borusan oldu.

O zamanki adı Borusan Birleşik Boru Fabrikaları olan çelik boru işine girdim. 20 kişilik bir grupla başladık. Bu bakımdan çekirdekten yetişme bir Borusanlı olduğumu söyleyebilirim. Gerçekten işten büyük keyif aldım. Çok dinamik, her günü bir diğerinden farklı bir ortamda çalışmaya başladım.
90’lı yılların başında İran pazarı çok önemliydi ve birlikte çalıştığım ihracat müdürü, ben işe başladıktan yaklaşık bir ay sonra İran’a gitti ve neredeyse bir ay orada kaldı. Bu süreçte tabii cep telefonu bile olmadığı için İran’la çok kısıtlı iletişim kurabiliyorduk, dolayısıyla inisiyatif almak ve işleri idare etmek zorundaydım. İşe başlamanın yarattığı ürkekliği düşünürsek, bu süreçte işleri sahiplenerek yürütebildiğimi ve ileriye taşıyabildiğimi hissetmek, kendime güvenmemi sağlayarak bir anda önümü açtı.

KARİYERİMDEKİ DÖNÜM NOKTASI
Dört yıl Borusan Boru’nun ihracat departmanında çalıştıktan sonra 1995’te Grubumuzun yassı çelik üretimi yapan Borçelik şirketinin ihracat departmanı kurulurken oraya geçtim ve 2001 yılı sonuna kadar İhracat Müdürü olarak görev yaptım.

Daha sonra satış, pazarlama ve müşteri teknik hizmetleri departmanlarından sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak göreve başladım. 2004 yılında, her zaman iki ayrı genel müdür yardımcılığı bulunan satış ve satın alma birimlerinin sorumluluğunu alarak işin iki cephesini de görebileceğimiz ve satış ve satın alma arasındaki bizim deyişimizle “deltayı yönetebileceğimiz” bir organizasyon değişikliğine gittik.

2006 yılının ortasında Borçelik’in Genel Müdürlüğünü üstlendim. Bu görevime 2014 yılının sonuna kadar devam ettim. 2015 yılının başında Holding İcra Kurulu Üyeliğine geçerek Borçelik Genel Müdürlüğü görevimi başka bir arkadaşıma devrettim. 2020 yılı başı itibarıyla da Grup CEO’luğu görevini üstlendim.

30 YIL AYNI ŞİRKETTE KARİYER!
30 yıla yaklaşan iş hayatımı hep Borusan’da sanayinin, üretimin içerisinde geçirdim. Borusan değerleriyle büyüdüm. Hiçbir zaman 30 yıldır aynı şirkette çalışıyormuş gibi hissetmedim. Geleceğe baktığımda hep yeni heyecanlar ve geliştirilecek alanlar olduğunu görüyorum.

Uzun yıllar önce ilk tercihimi yaparken o kadar bilinçli ve Borusan hakkında bilgili değildim. Sonrasında beni Borusan’da tutan ve kariyer basamaklarını çıkabilmemi sağlayan şey temelde Borusan’ın adil ve eşitlikçi bir iş kültürüyle yoğrulmuş olmasıdır. Borusan sadece kâr etme anlayışıyla değil, aynı zamanda topluma fayda misyonuyla hareket eder ve insan odaklıdır. Bütün bunlar benim değerlerimle örtüşüyor ve beni mutlu ediyor. Bu yüzden kendimi büyük Borusan ailesinin bir ferdi olarak kabul ediyorum.

AHMET KOCABIYIK’TAN 2 KRİTİK SORU
2006 senesinde, ilk genel müdürlüğümü Yönetim Kurulu Başkanımız Sayın Ahmet Kocabıyık açıklamıştı. Benim açımdan çok enteresan bir konuşmaydı ve iki şey söylemişti.

Ahmet Bey’in çok sahiplendiği 6 Sigma yönetim felsefesi vardı. Biz de 2002-2003 yıllarından itibaren uygulamaya başlamıştık. Bana, “Altı Sigma’nın Borçelik içerisindeki yayılımı ve sahiplenmesi tamam mı?” diye sordu.

İkincisi ise “Senden sonra kim Genel Müdür olacak?” idi. Ahmet Bey, insan yetiştirmek, tecrübeyi ve bilgiyi aktarmak konularına çok önem verir. Bu soru ile devamlılığa ne kadar önem verdiğini ve benden en büyük beklentisini de açıklamış oldu.

KURUCU ASIM BEY’DEN NE ÖĞRENDİM?
Asım Bey dürüstlüğe, açık olmaya, çalışanlarına olumlu bir iş ortamı sağlamaya, işini iyi ve kaliteli bir şekilde yapmaya, müşteri memnuniyetini sürekli artırmaya inanırdı. Yenilikten tedirgin olmaz, tam tersine desteklerdi. Bu değerler benim profesyonel kariyerimi şekillendirmiştir ve bugün Borusan’da bu değerler kök salmıştır.

Asım Bey’in tecrübesi beni her zaman etkilemiştir. Bir örnek vereyim. 2008 krizi olduğunda Asım Bey Gemlik’e geldi ve şunu sordu: “Krizde ne kadar para kaybedeceksiniz?” Bir rakam söyledim. Ondan sonra üç soru daha sordu. “Yerine koyma maliyeti ne kadar?” diye sordu. Ben bir fiyat söyledim. Ardından “Satış fiyatı ne kadar?” ve “Kaç ton stok var?” sorularını yöneltti. Bunun üzerine bana bir rakam verdi ve “Bundan aşağı zarar etmezsiniz” diye konuşmayı bitirdi. Kriz dönemini hemen hemen Asım Bey’in söylediği zarar rakamıyla kapattık. Bu olayda, tecrübenin, bakış açısının ve o işi içinizde yaşamanın ne demek olduğunu öğrendim.

Asım Bey Gemlik’e yılda bir gelirdi. “Yeni arkadaşları nerelerden alıyorsunuz, nasıl takip ediyorsunuz, nasıl geliştiriyorsunuz?” diye sorardı. İyi insanları işe almanın, onları mutlu etmenin ve sonra hızlıca yetki ve sorumluluk vermenin önemine çok inanır, bize de o konuda öğütler verirdi.

ARADIĞIM YENİ YÖNETİCİ TİPİ
Günümüz iş dünyasında yöneticilerin fonksiyonlarındaki değişime bakarak yönetici adaylarında aradığımız özellikleri görebiliriz. Özellikle son 10 yıldır yeni teknolojiler iş yapma süreçlerini değiştiriyor, müşteri ve tüketici profilleri, beklentileri değişiyor ve yükseliyor. Hep birlikte çok büyük bir değişime şahitlik ediyor, değişimi yaratıyor, paydaşı oluyoruz. Yetenek havuzumuzda hem bilişsel becerilere hem de meta beceriler denilen; esneklik, yaratıcılık, uyum sağlama ve işbirliği gibi sosyal becerilere sahip yetenek profillerine ihtiyacımız artacak. Aynı zamanda analitik beceriler de oldukça değerli olacak. Yöneticiler de bu profili taşıyanlardan çıkacak.
Bir başka konu, ilişki yönetimidir. Yöneticilerin çalışanlara doğru yaklaşması ve koçluk yapabilmesi çok kritik, dolayısıyla liderlerin koçluk becerilerini geliştirmesi gerekiyor. Yöneticiler çalışanların neye ihtiyaç duyduğunu anlamaz, çalışanın sesine kulaklarını tıkar ve gerekli yönlendirmeleri yapmazsa başarıya ulaşmak mümkün değildir.

İş organizasyonları artık dikeyden, yani basit bir emir komuta zincirinden ziyade yatay ve katılımcı yapıya kavuşuyor. Ekibin tüm potansiyelinden yararlanabilmek için böyle bir yapı şart. Dolayısıyla yöneticilik yapacak insanın böyle bir yapıda fonksiyonlarını yerine getirebilmesi önem taşıyor.

BENİM VERİMLİLİK FORMÜLÜM
– PLANLAMA
Öncelikle iyi bir planlama yapmak gerekiyor. Hedeflerinizi, sizi bu hedeflere taşıyacak stratejiyi ve bu stratejiyi hayata geçirmenize yardımcı olacak taktiklerinizi belirlemelisiniz.

– ODAKLANMA
Ardından odaklanma geliyor. Stratejinize ve hedeflerinize odaklanarak çalışmak lazım.

– ESNEKLİK
Eğer planlamanızı doğru yaptıysanız, risklerinizi doğru tespit edip yönetebiliyorsanız önünüze çıkacak engelleri aşabilirsiniz. Ama yine de koşullar değişmiş olabilir. Bu durumda, değişen koşullara uyum sağlayacak esnekliği göstermeniz ve planlamanızı güncellemeniz gerekir. Bu şekilde yürütülen bir çalışmadan çok yüksek düzeyde verimlilik elde edilecektir.

GÜNLÜK İŞ PLANLAMAM
– ÖNCELİKLER. Burada birkaç konu benim için öne çıkıyor. Birincisi önceliklendirme. Önemli ve acilden başlamak gerekiyor. Eğer planlamanızı iyi yaptıysanız acili hayatınızdan çıkarabilirsiniz.

– ACİL KONULAR. Tabii şartlar o kadar hızlı değişiyor ki, istemesek de acil hep karşımıza çıkıyor, sonra önemli konular geliyor.

– EKİP. İçinde bulunduğumuz çalışma ortamında beraber çalıştığınız kişilerin verimini artırmak kişisel verim kadar önemli. Onlarla beraber iyi bir planlama, yetkilendirme, karışmadan belli aralıklarla üzerinden geçmek çok kıymetli. Bu hem motivasyon, hem işin doğru yerde şekillendirilmesi ve hem de verim artışı için çok önemli.

BAŞARILI BİR TOPLANTI İÇİN 3 KURAL
– ODAK. Bir toplantının konu dağılmadan ve amaçlarına doğru ilerlemesi çok önemlidir. Bu nedenle toplantının gündeme odaklı yürümesine dikkat ederim.

– SÜRE. Her toplantının belirlenmiş bir süresi vardır. O sürenin mümkün olduğunca aşılmamasına çalışırım. Çünkü herkesin günlük rutini içinde yapması gereken başka işler de var.

– ESNEKLİK. Ama toplantıdan iyi sonuçlar alınıyorsa, süre bitti diyerek kapatmam. Süre açısından esnek olmaya çalışırım.

Yazar: Rauf Ateş

Fast Company Türkiye Kurucusu

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Giyim sektörünü döngüsel ekonomiye kazandırma formülleri

Mecburi dijital dönüşüm