Onarıcı liderlik

YAZI: M. RAUF ATEŞ

“Hepimiz hayatlarımızın lideri olabiliriz. Bence önemli olan, sorumluluk alabilmek ve kendi dünyamızda gücümüzün yettiği şeyler yapabilmek” diyor Kale Grubu Başkanı ve CEO’su Zeynep Bodur Okyay. Bunun için ilk adım kendimize “Ben ne yapabilirim?” sorusunu sormak. “Yerdeki taşı alıp kenara koymak bile dünyaya şifadır. Şirket liderleri de ‘egosistem’den ‘ekosistem’e geçerek çevre için sosyal bir lider haline gelmeliler!”

Nesiller boyu şirketler hep şunu amaçladı: İstikrarlı büyümek ve kâr etmek. Bu sorumluluk, şirket liderlerinin omuzlarında süregelirken, son yıllarda odak noktaları farklılaşmaya başladı. Özellikle de pandeminin dayattığı koşullar nedeniyle… Kale Grubu Başkanı ve CEO’su Zeynep Bodur Okyay’a göre, şirketlerde yeni bir yönetim anlayışının doğması kaçınılmaz. Bu değişimde de ‘teknoloji’, ‘dijitalleşme’ ve insan odaklı vizyonu yaşama geçirecek liderler öne çıkacak. Diğer bir deyişle, ‘aktivist’ değil, rejeneratif (onarıcı) liderler…

Zeynep Bodur Okyay ile yeni dönemde şirketlerin nasıl evrileceğini, yönetim ve liderlik modellerini konuştuk…

REN KAPİTALİZMİ FARKI!

İnsanlar, çalıştıkları şirketlere anlam yüklemek ve onlarla bütünleşmek istiyor. İyi bir takım kurmak istiyorsanız, bu seslere kulak vermelisiniz. Hem iş hem de iş yapanlar büyük bir dönüşüm içinde. İyi çalışanı çekebilmek ve elinde tutabilmek ise şirketlerin başarıya koşması için elzem.

Anketlere göre, çalışanlar, işverenlerinden iyi ücretin ötesinde hayatı anlamlı kılacak bir misyon bekliyor. Paydaş kapitalizmi, şirketi, ana amacını bulmaya ve neye hizmet etmek istediği noktasında da hizalanmaya yönelttiği için, bu anlamda da çözüm sunan bir yaklaşım var. Çalışanlar da böyle şirketlerde çalışmak istiyor. Fakat bu yeni bir istek değil!

Örneğin; Almanya’ya özgü görülen “Ren kapitalizmi”, daha 1950’li yıllarda “salt sermayeye değer verilmesi”nin yetersiz bir bakış açısı olduğunu fark etmişti. Almanya’da sosyal dengenin yanı sıra çalışanlara ve toplumsal katılıma önem verilmesinin temelinde de bu yaklaşım yatıyor.

Bugün Almanya’daki iş yapış tarzı farklı. Sosyal dengeye dikkat eden, çalışanları ve toplumsal katılımı öncelikleyen şirketler var. Devlet politikaları da o yönde. Geçmişteki başarılı şirketlere baktığımızda, toplumun ve çalışanların ihtiyaçlarına odaklanan şirketlerin önde olduğunu görüyorum. “Kâr odaklı olmak yanlış mıdır?” sorusundan öte, şirketi doğru yöne sevk etmek ve onun getirdiği rüzgarla şirketi doğru bir rotaya oturtmaktan konuşmamız lazım.

Bugün, geçmişe göre bir sistem var. “Ne pahasına olursa olsun büyümek, ne olursa olsun üretimi artırmak” anlayışı değişiyor.

ŞİRKETTEN BEKLENTİ DEĞİŞİYOR

Dünyada, devletlere ve kurumsal yapılara karşı bir öfke var. Eşitsizlikler devam ediyor. Ekonomik aktiviteyi sağlayan şirketlerden de bir beklenti oluştu. İş dünyasının önderlik yapması, toplumsal dönüşüme, toplumsal sorunlara çözüm için daha fazla aktif olması yönünde beklenti var. Bu ilginç bir gelişme. Dolayısıyla CEO’lardan anlamlı bir amaç doğrultusunda eyleme geçip aktivist olmaları ve “eylem iletişimi” yürütmeleri isteniyor.

Türkiye’de de bu durum var. Pandemiyle birlikte insanlar işlerinden oldu. Bu zor dönemde şirketlerin bir kısmı farklı davrandı. Ciddi adımlar atan, toplumla bütünleşen, sorunları içselleştiren, çözüm üreten şirketler oldu. Diğer yanda da “-mış gibi” yapan şirketleri gördük. Bu ikisi arasındaki fark daha belirgin hale geldi.

Vatandaşların Türkiye’deki şirketlerden de benzer talepleri olduğunu görüyorum. İnsanlar dünyadaki her gelişmeyi takip ediyor. Şirketlerin yaptıklarını ve dünyadaki problemleri görüyor. Kendi ülkesinde de benzer şeyler var mı diye bakıyor.

Şirketlerin bir amacının olması gerektiğini düşünüyor. Bunu çalışanlar da istiyor. Amaç odaklı olmak, kurumları konfor alanlarının dışına itse de uzun vadede olumlu gelişmeleri beraberinde getiriyor. Amacına uyumlu bir şekilde yönetilen şirketlerin yüzde 85’i pozitif olarak büyüyor. Amacı olmayan şirketlerin yüzde 42’si ise küçülüyor.

PR DEĞİL VAROLUŞ NEDENİ

Bence artık şunu ayırmak gerek: Bu bir sosyal sorumluluk işi değil. Eskiden şirketler PR anlamında çalışmalar yapıyor, pozitif imaj yaratmak için bu tür projelerin içlerinde oluyorlardı. Ama artık bu bir PR projesi değil; bir varoluş nedeni!

Evrilmek önemlidir. Eskiden etik liderlik vardı. Artık şirketlerin, bunun bir toplumsal talep olduğunu anlayıp kendilerini buna göre hizalamaları gerekiyor. Ne için var olduğunu düşünüp değerleriyle uyumlaştırıp bu çerçevede işini, çalışanlarını ve paydaşlarını hizalaması gerekiyor. Mesele kaynak ayırmak değil; iş yapış biçiminin böyle olması gerekiyor.

Eylem-söylem birliğinin ve sahiciliğin önemli olduğunu düşünüyorum. Aksi takdirde burada bir şey yaptığınız zaman sırıtır. Bunu kendiniz yaptığınız zaman bu sizin bir parçanız oluyor. O zaman da faaliyetlerinizi planladığınız zaman bunları da bir iş modeli gibi planlayıp kaynak ayırmanız gerekiyor. Kurumsal sosyal sorumluluk işi gibi değil, holistik bir yaklaşımla ana iş gibi ele almak gerekiyor.

EGOSİSTEMDEN EKOSİSTEME!

Geçmişte “etik liderlik” kavramını konuşuyorduk. Aslına bakarsanız, etiği günlük işten ayrı tutmayız. Hiç kimsenin etik davranmamak için mazereti olamaz. Etik standartları yerine getirme görevinden hiç kimse muaf değildir. Etik ayrı bir alan veya bambaşka bir görev yapış şekli değildir. Etik, işleri yapış biçimidir.

Sonra bunu farklı lider tipleri izlemeye devam etti: Geleneksel lider, karizmatik lider, yasal lider, teknokratik lider, arkadaş tipi lider gibi… Sonra dünya değişti. Lider tiplerinde de dönüşüm yaşanmaya başladı.

Bu kez hayatımıza “liberal lider”, “hümanist lider” gibi tanımlar ve son olarak da “dönüşümcü lider” kavramı girdi. Bir iş liderinin, toplumsal sorunları gündeme getirmesinin, bunun için ekosistem ile beraber çözümler üretmesinin işinin bir parçası olduğunu düşünüyorum. Bundan ayrı hareket etmesi, işin sağlığı açısından doğru değil. Duyarlı bir liderlik anlamında da doğru olmaz diye düşünüyorum.

Şu anda sosyal fayda, sosyal etki konuları öne çıkıyor. Liderler eskiden bu konuları kendi çevrelerinde yapıyor, ama böyle bir tanımla ortaya koymuyordu. Şimdi böyle bir farkındalık var. Artık değişim ve dönüşüme inanan, sosyal değerlerle hizalanma ile sosyal etki yaratmak odaklı liderler önem arz etmeye başladı.

Liderler de bunu yapmaya başladı. Egosistemlerden ekosistemlere geçiş öne çıkmaya başladı. Pandemi sonrası şirketlerde yeni bir yönetim anlayışının doğması kaçınılmaz olacak. Değişim, teknoloji, dijitalleşme ve insan odaklı bir vizyonu hayata geçirecek; krizleri ve trendleri öngörebilecek, kriz oluşmadan eylem planları yapabilecek analitik yapılı yöneticiler sorumluluk alacak.

AKTİVİST DEĞİL, REJENERATİF LİDER

Şimdiden yeni dönem liderliğine çok sayıda ad verilmeye başlandı: “Evrensel liderlik” ve “rejeneratif (onarıcı) liderlik.”

Ben ikinci tanımı çok seviyorum. Aktivistin ötesinde rejeneratif liderler olmak gerekiyor. Evrilmeye ve onarıcı olmaya inanıyorum. Rejeneratif liderin temel özelliği, evrensel bir vizyona sahip olmak. İnsan odaklı olmanın ötesinde, doğaya karşı değil, doğa ile uyumlu ve hayatın akışına uyumlu davranan liderler öne çıkacak. Bu vizyona ulaşmak için kendisinin ve kurumunun misyonunu sürekli yenileyebilmeleri gerekecek…

Yeni dönemde şirketin, tüm ekosistemindeki varlık nedenini, liderin ve çalışanlarının hayattaki varlık amacıyla örtüştürebilmesi gerekiyor. Bu konuda ben de elimden geleni yapıyorum. Babam da bu konuda çok aktifti. Babam derdi ki: “Sana iyi eğitim verildiyse, bu ülkenin vergileriyle okuduysan, bir bilgin varsa ve bunu işinde kullanıyorsan, bu bilgi senin zekatındır. Bunu toplumun faydasına kullanman lazım. İşinle birlikte bu tür işlere vakit ayırman lazım.” Benden de bunu beklemişti. Ben de vaktimin yüzde 25-30’unu bu işlere ayırıyorum.

DOĞRU BİLİNEN YANLIŞLAR

• AMAÇ VE KÂR Son dönemde “amaç odaklı” yaklaşımda bir yükseliş var. Bu nedenle de kâr ve amacın birbirinin yerine geçecek kavramlar olduğuna yönelik algılar öne çıkıyor. Bazıları amacın, kârâ tercih edileceğini düşünüyor. Bence ikisi de doğru değil.
• KÂR KİRLİ KELİME DEĞİL Son dönemde kâr, ağza bile alınmayacak “kirli” bir kelime gibi görülüyor. Oysa işletmeler varlıklarını devam ettirmek, büyümek için kâr etmek zorunda. Şirketlerin tek amacı kâr etmek olmayacağı gibi kâr da “kirli” bir kelime değil! Bunları birbiriyle örtüştürüp dengelemek gerektiğini düşünüyorum.
• KATALİZÖR ŞİRKETLER Kurumsal yapıları, şirketleri dışlamak yanlış bir yaklaşım. Şirketlerin de önlem oluşturmak, değişimi başlatmak adına daha fazla katalizör olmaları gerekiyor. Ama sonuçta iş dünyasının kendine ait bir düzeni var. Toplumun da bu kurumsal yapılardan tamamen kurtulması söz konusu değil. “Toplumun ihtiyacını gidereyim” diyen şirketlerin denge kurması gerektiğini düşünüyorum. İş bu noktaya gelecek.

KALE GRUBU NASIL EVRİLECEK?

Dünyayı iyileştirmeye katkıda bulunma yolunda…

• DÜNYA BİZİM EVİMİZ Salgın sürecinde evimizin bizim dünyamız olduğu gibi dünyanın da evimiz olduğunu daha iyi fark ettik. Sadece evimize iyi bakmanın yetmediğini, yaptığımız her seçimle dünyaya da iyi bakmamız gerektiğini daha iyi anladık. İçimize dönüp baktığımız bu sürecin bize meyvesi “İyi Bak Dünyana” hareketi oldu.
• DÖNGÜSELE YATIRIM Kale Grubu olarak her zaman pozitif etki yaratan döngüsel projelere yatırım yapmaya öncelik veririz. Rahmetli babam, yerel kalkınma ve doğduğu topraklarda doyma ve doyurmayı bir değer olarak benimsediği için ilk yatırımını Çan’da yapmış. Dünyasına iyi bakmaya Çan’dan başlamış…
• İYİ BAK DÜNYANA HAREKETİ “İyi Bak Dünyana” hareketiyle kendi dünyalarımızda başlatacağımız küçük değişimlerin birleşerek, geleceği şekillendiren, dünyayı iyileştiren anlamlı bir dönüşüm haline geleceğine inanıyoruz.-Elbette dünyayı kurtarmaya soyunmuyoruz. Ancak, değişimin her zaman en küçük yerden, kendimizden, kapımızın önünden, yerel olandan başlayacağına, küçük çabaların, büyük sonuçlar doğuracağına inanıyoruz. “Biz yapmazsak, kim yapacak?” sorusunun en kıymetli ve geçerli soru olduğu fikriyle harekete geçiyoruz.

“BABAMI ÖRNEK ALIYORUM”

• Yaşım ilerledikçe babamın yaptıklarını daha iyi kavrıyorum. Onun bu konuda doğru bir örnek olduğunu düşünüyorum. Ben, “önce insan” ve “sosyal doku” diyerek kimseyi toprağından koparmadan sanayi mayasını Anadolu’da tutturan, insanların doğduğu yerde doymasını önemseyerek özgün bir kalkınma modeli oluşturan, bugün “sosyal lider” olarak tanımlanabilecek bir babanın evladıyım. Kim bu özelliklerle yol alıyorsa onu takdir ederim. Ben böyle kişilerin rol model olması gerektiğine inanıyorum.
• Bizim gibi toplumlar hep bir kurtarıcı bekler. Ama hayatta böyle bir gerçek yok. Hepimiz bir kahraman olabilir, kendi alanımızda bir liderlik anlayışını benimseyebiliriz. Bence önemli olan, sorumluluk almak ve kendi küçük dünyanızda gücünüzün yettiği yere kadar ilerleyebilmenizdir. Bir fark yaratmak ve iz bırakmak ile ilgili derdiniz olması lazım.

SOSYAL LİDERLİK İLKELERİM

• AMAÇ Şirketlerin sürdürülebilirlik endişesine yanıt vermeleri gerektiğini düşünüyorum. Ben de her liderin, her şirketin, bir amaca ve bu amaç doğrultusunda çıpalanacağı değerlere sahip olması gerektiğine inanıyorum.
• DEĞERLER Kale Grubu olarak, 64 yıldır bizi biz yapan değerlerimizle ayaktayız. Köklerimize bağlıyız. Sahip olmaya değil, sahip çıkmaya inanıyorum. Bu yüzden kendi etki alanım kapsamında bu işi yapmak istiyorum.
• UZUN VADELİ DÜŞÜNME Öze dönmek, odaklanmak gibi amaçlarım var. Hem toplumu, hem doğayı hem her şeyi kapsayan, bağlantısallığı önemseyen, aynı zamanda işin dönüşümünü sağlayan, geleceği uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir yaklaşımı benimsiyorum.
• SORUMLULUKTAN BESLENME İş dünyasından daha farklı şeyler bekleniyor. Bu nedenle umudu da beslemek gerekiyor. Eleştiren değil, sahada mücadele eden olmak gerek. Sorundan değil, sorumluluktan beslenmeliyiz.
• TOPLUM İÇİN DÜŞÜNME Kale Grubu’nun hedeflerine odaklanıyorum. Bir vatandaş olarak da toplumun genelini ilgilendiren çevre, iklim krizi, sosyal adaletsizlik gibi konulara akıl yoruyorum. Bir liderin bunları ortaya koyup çalışanlarıyla birlikte bunlara kafa yorması gerektiğine inanıyorum.