Oyunu değiştirenler

İLLÜSTRASYON SANTI ZORAIDEZ

YAZI: M. RAUF ATEŞ

ABD’de 1790 yılında pamuk üretimi yaklaşık 700 bin ton civarındaydı. Zamanın koşullarına göre pamuğu toplamak çok zor ve pahalı idi. Amerikalı buluşçu Eli Whitney, bu tarihten 3 yıl sonra 1793’te pamuk ‘çırçır makinesini’ tasarladı. Buluştan önce pamuk çekirdeğinin ayıklanma işlemi uzun ve zahmetli idi. Büyük beceri ve insan gücü gerektiriyordu. Çırçır makinesi, pamuk liflerinin çekirdeğinden ayrılma işlemini basitleştirerek ABD pamuk sektöründe adeta devrim etkisi yarattı.

Ülkedeki pamuk üretimi 1790 yılındaki 700 bin ton düzeyinden 20 yıl sonra 39 milyon tona ulaştı. Yıllık büyüme hızı yüzde 25’e yaklaştı. Bu büyük üretimle birlikte kilogram fiyatı 76 Şilin’den 20 Şilin’e geriledi. 19’uncu yüzyılın ilk yarısında pamuk, ABD’nin ihracatının yüzde 50’sini yapar hale geldi.

Çok kimse yenilikçi Eli Whitney’i tanımaz. Ancak, o, pamuk ve onunla doğrudan ilgili çok sayıda işi derinden etkileyen bir “Oyun Değiştirici” rolü üstlendi. Pamuklu kumaşın artmasıyla birlikte ‘iç çamaşırı’ kullanımı arttı, bu da sağlıklı yaşamı destekleyen bir etki yarattı.

Sadece Eli Whitney değil, iş dünyası tarihi, büyük şirketler kuranlar kadar, ‘Oyun Değiştirici’ (Game Changer) iş yapanlarla da dolu. Henry Ford, Model T’yi yarattığında, çok karşı çıkan olmuştu. Anılarını anlattığı kitabında bu konuyu şöyle özetlemişti: “Çoğu kişi, Ford bunu yaparsa 6 ay içinde piyasadan silinir dedi. Üretimde yakaladığımız kalite sayesinde beklenen olmadı.”

Ford’un T Modeli’ni piyasaya sunduğu dönemi izleyen 1920-21 yılları, tarihin en kötü dönemiydi. Dünya, Büyük Buhran’a girmişti ve her alanda ciddi kriz yaşanıyordu. Henry Ford, o dönemi kendisi için şöyle anlatacaktı: “Bu dönemde biz 1 milyon 250 bin araç satmayı başardık. Makro anlamda ‘normal yıllar’ olarak adlandırılan 1913-1914 yıllarından 5 kat daha fazla satış gerçekleştirdik.”

BULUŞÇU NÜFUS ORANI

Strategyzer’un kurucusu ve yazar Alex Osterwalder, 1 milyar dolarlık başarıyı getirecek yenilik ve buluş için bir formüle dikkat çekiyor. Ona göre, 1 milyar dolarlık şirket yaratma olasılığı “250’de 1” şans… 250 projenin 1’i ‘unicorn’a dönüşüyor, yani 1’i ‘şirkette büyüme motoru’ haline geliyor. 162’si batıyor, geri kalan 87’si ise vasat başarı yakalıyor. O nedenle de ‘oyun değiştiren’ işler yaratmak çok kolay değil.

İş, sanat ve spor alanında ‘inovatif’ ve ‘oyun değiştirici’ niteliklere sahip kişilerin nüfus içindeki payına yönelik çeşitli araştırmalar da var. Bunlar da ‘yenilikçi’ ve ‘buluşçu’ insanların kolay yetişmediği tezini destekliyor. Örneğin, Dr. John Mervyn-Smith tarafından yapılan araştırma, bu oranı yüzde 5 olarak ortaya koyuyor.

Personnel Psychology dergisinde yayınlanan bu araştırmaya göre bu nitelikteki liderlerin (Sanatçı, iş insanı, sporcu), verimlilik düzeyleri, ortalama bireylere göre yüzde 400 daha fazla düzeyde.

OYUN DEĞİŞTİREN KİMDİR?

Game Changer Index adlı çalışmayı yürüten The GC Index’in kurucusu Dr. John Mervyn Smith, “Oyun değiştirenler için en iyi tanımın, ‘orijinal bir fikri bulunan ve bunu gerçekleştirme saplantısına sahip olanlar’ şeklinde tanımlıyorum” diye konuşuyor. Ona göre bu tek başına yeterli değil. Çünkü, fikir, hayata geçirildiğinde etki yaratıyor. Dr. Smith, şöyle devam ediyor: “Bu kadar da yeterli olmayabilir. Devamında yaratıcılık ve inovasyon enerjilerini koruyup, çalışmaları gerekiyor. Yani orijinal bir fikri alıp, gerçeğe dönüştüren şirket/kişi olmalı. Bunun en iyi örneğini İngiltere’deki Dyson oluşturuyor. Dünyada kaç ‘oyun değiştirici’ vardır konusunda çalışma yok, ancak en eskilerin bir bölümünü biliyoruz. Bana göre ‘Piramitler’ ve ‘Çin Seddini’ yapan mühendisler ile barutu icat edenler bu kapsama girer. Daha sonra Avrupa’da Rönesans ve sanayi devriminden İngiltere ile ABD’deki teknoloji dönüşümüne kadar çok sayıda ‘oyun değiştirici’ çıkaran dönem oldu. Son oyun değiştiricileri ise Covid-19 döneminde gördük, hızlıca aşı ürettiler.”

Türkiye’de de Dr. Smith ve uzmanların çizdiği profile uyan çok sayıda ‘oyun değiştirici’ lider var. CEO Council üyeleri arasında yaptığımız ankette, bu isimlerden en çok öne çıkan 20 kişiyi seçtik, onların bir bölümünün görüşlerine de yer verdik.

YENİLERİN ARKASINDAKİ GÜÇ

McKinsey’nin araştırmasına göre önemli bölümü ‘dijital tabanlı’ olan yeni şirketler, iş yapma biçimini altüst ederek, 5-7 yıl içinde çoğu sektörde pazar payının yüzde 8 ila 25’ini ele geçirdi. 10 büyük şirketin 5’inin 25 yıl önce yok olması da araştırmada özellikle vurgulanıyor.

Sahibinden.com, bunun Türkiye’de en iyi örneğini oluşturuyor. Şirketin Kurucusu Taner Aksoy, sektördeki değişim başlatan süreci şöyle anlatıyor: “Sahibinden.com’un bir startup olarak hayata geçtiği 2000 yılına kadar gazeteler dışında insanların ilanlara toplu bir şekilde ulaşabileceği bir mecra yoktu. Mevcut ilanlarda ise detay bulunmuyor, sadece birkaç kelimeden oluşuyordu.

İnternetin henüz evlere çok yeni girmeye başladığı bir dönemde, kullanımının yaygınlaşacağı öngörüsü ile ilancılık fikrini dijitale taşıdık. Tabii ki bunu tasarlamak yetmedi, insanların bu konsepti anlaması da gerekiyordu. Yani pazarı sıfırdan şekillendirdik. Hem bu deneyimi tasarladık hem de kullanıcılarımıza yeni bir alışkanlık kazandırarak pazarı dijitalde büyüttük.”

İNOVASYONDAN DAHA FAZLASI

Ünlü yönetim gurusu, ‘The Game Changer’ (Oyunu Değiştirenler) kitabının yazarı Ram Charan, “İnovasyonun, üründen çok daha fazlası olduğunu unutmamak gerekiyor” diyor ve önemli bir araştırmadan bulguları paylaşıyor: “Meslektaşlarımdan biri, inovasyonu başarılı kılan faktörü ortaya koymak için 15 yıllık bir zaman diliminde 5 binden fazla inovasyonu inceledi. En önemli bulgu, başarılı inovasyonun zor olduğu idi. Araştırmaya göre inovasyonlarda sermaye yatırımlarının geri dönüş oranı yüzde 4.5’te kaldı. Ancak, bu inovasyonların yüzde 2’si ise yaratılan değerin yüzde 90’ını sağladı. Gerçek oyun değiştiriciler ise bu yüzde 2 idi.”

Türkiye’de ‘oyun değiştirenler’ listesinde yer alan İş Bankası, son yıllarda yenilikçilikle öne çıkıyor. Genel Müdürü Hakan Aran, benzer bir görüşü savunuyor ve bankasının listede yer almasını, inovasyon odaklı stratejiye bağlıyor: “Son yıllarda kurduğumuz GSYF’ler, yeni nesil iştirakler (İş Enerji, Proemtia, Pazarama vb), işbirlikleri (Getir, Sportive, Polat Enerji vb) ve satın almalarla (Moka, tatilbudur), Yapay Zeka Fabrikası gibi inisiyatiflerle ciddi bir öz kaynak artış potansiyeli yakaladık. Bu saydıklarımın tümü bilançomuzda defter değerleriyle yer alıyor. Bu yeni şirketlerin tümünün değerleme fiyatlarıyla veya halka açsak piyasa fiyatlarıyla defter değerleri arasındaki fark, milyar dolarları geçmiş durumda. Bankacılığın kendisi kadar değer yaratan ve bankacılığı da besleyen bu alanlar nedeniyle oyun değiştirici olarak görülmüş olabiliriz.”

OYUN DEĞİŞTİRİCİ EKİP

Rialto Consultancy tarafından yapılan ‘Game Changer’ raporuna göre bu kapsama giren liderler, şirket organizasyonunun her kademesinde yer alabiliyorlar. Ancak, bu tip liderlerin yüzde 84’ünün, üst düzey/kıdemli yöneticiler arasından çıkmayacağına dikkat çekiliyor. Araştırmadan öne çıkan diğer iki bulgu da şöyle:

• Eğer bir inovasyon kültürü oluşturacaksanız, ekibinizin yüzde 20’si ‘oyun değiştirici’ nitelikte olmalı. Ancak, bu ekip de tek başına başarılı olamaz.
• Ekibin yüzde 80’inin de bu oyun değiştirici fikirlerin gerçekleşmesine ve etkili şekilde sunulmasına katkıda bulunması gerekir.

Rialto’nun araştırmasında dikkat çekilen ‘Yüzde 20’lik oyun değiştirici grubun işi de kolay değil. Türkiye’de ‘Oyun değiştirenler’ listesinin ilk sıralarında yer alan Esas Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı, “Oyunu değiştirmek; mevcut düzenin sınırlarını zorlamak, ezber bozan düşünce yapıları ve yenilikçi adımlarla değer yaratmak anlamına geliyor” diyor ve ekliyor: “Oyunu değiştiren kişi, yalnızca rekabetin değil, aynı zamanda alışkanlıkların, önyargıların ve kalıplaşmış iş modellerinin dışına çıkar. Cesaretle risk alan, meraklı, farklı düşünebilen, dönüşümü cesaretlendiren kişidir oyun değiştirici… Bana göre ‘oyunu değiştirmek’ bir vizyon, bir inanç ve bir harekete geçme tutkusudur. Bu anlayışla ilerleyerek, sadece bir sektörde değil, insanların hayatlarında da sürdürülebilir ve kalıcı bir etki yaratmanın mümkün olduğunu düşünüyorum.”

MEYDAN OKUYANLARIN İŞİ

Boyner Grup CEO’su Cem Boyner, “Bugüne kadarki dünyadaki hiçbir buluş makul insanlar tarafından çıkmadı” diyor. Ona göre, hepsinde “ille de bir itiraz, bir meydan okuma var.”

Cem Boyner, Türk iş dünyasına damgasını vuran yeniliklerden biri ‘T-box’ için bu değerlendirmeyi yapıyor. Kendisi için ‘Şapkadan bir tavşan çıkarma’ gibi olduğunun altını çiziyor: “Bazılarına göre absürt bir yanı vardı. Biz T-box’ı birinci yılında tam 2.5 milyon adet sattık. Oyunu değiştirdik mi, evet değiştirdik. Pazarlama dilinin sınırlarını zorladık. Öte yandan ne zaman ki, T-box’ı kutudan çıkardık ve mağazaya soktuk; fırlamalığını, farkını yitirdi ve ürün tarihten silindi.”

Boyner’in yarattığı bir başka yenilikçi çalışma ise ‘Advantage Card’ oldu. Boyner, “Bu kartla, müşterilerimizin alım gücünün düştüğü, dönemin klasik pazarlama kampanyalarının çalışmamaya başladığı bir anda müşterinin cebine ekstra para koyduk” diye konuşuyor: “Dünyanın ilk taksit seçeneği sunan mağaza temelli kredi kartı oldu. Ardından kredi kartına dönüştürdük. Faizsiz bir şekilde 3, 6, 9 veya 12 taksitle ödeme fırsatı sunan bir mağaza kartına dönüştü. Müşteriler, yalnızca o mağazamızda değil, birçok sektörün dahil olduğu bir ağda harcayabileceği ödül puanları kazanıyordu.  İnsanların alım gücü arttı. Advantage’ı ilk duyurduğumuzda da çok tartışmaya yol açmıştı. İnsanlar satın alacak ama sonra ödemeyecek diyorlardı. Ama öyle olmadı, taksitli alışveriş artık hayatımızın vazgeçilmez bir parçası oldu. 1998’de kurduğumuz iş 2001’den sonra piyasa normu haline geldi, şimdi tüm dünyanın kullandığı bir uygulamaya dönüştü.”

“Advantage gibi Hopi’yi de bir ‘icat’, dolayısıyla bir oyun değiştirici olarak görüyoruz” diyen Cem Boyner’e göre, sadece Türkiye’de değil, perakendenin dünyadaki en büyük icadı: “Dünyada milyonları karekod ile tanıştıran ilk uygulama! Hopi’de 18 milyon üyemiz var. Geçen yıl kartsız taksit diye bir şey yoktu, 2024 sonunda 1 milyona yakın başvuru almışız, bunun 3’te 1’i alışveriş yapmış.”

‘BİREYSEL BAŞARI DEĞİL’

Pegasus Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı, önemli bir konuya dikkat çekerek, “Oyunu değiştirmek bireysel bir başarı değildir” diyor ve devam ediyor: “Ekibinizle, vizyonunuzla, sizi destekleyen ekosistemle ve toplumla birlikte mümkün olabilir. Türkiye’de pek çok alanda dönüşüme öncülük edebilmek, hayatlara değer katmak ve sürdürülebilir başarıyı mümkün kılmak için yolumuza cesaretle devam ediyoruz. Son cümlem: İçinizdeki rehavete savaş açın.”

McKinsey’nin bir araştırması da benzer bir konuya dikkat çekiyor. Şirketlerde başarı için ‘yetenekli/inovatif çalışanlara’ ihtiyaç olduğunu vurgulayan araştırmada, şu bulgulara yer veriliyor: “Şirket olarak stratejinizin 3 yıllık bir süreyi kapsadığını düşünün. Projede görev alacak ‘ortalama’ yeteneğin yüzde 20’sini alıp, yerine harika yetenekler koyun. Yeni yetenekler yüzde 400 üretken olsaydı 2 yıl, yüzde 800 üretken olsaydı, proje 1 yılda tamamlanırdı. Bir rakip benzer çabalarda yüzde 20 daha fazla harika yetenek kullansaydı, bir veya iki yıl sonra başlasa bile pazarda sizden önce yer alırdı.”

 

“SEKTÖRÜ VE EKOSİSTEMİ DÖNÜŞTÜRDÜK”

ALİ SABANCI
Pegasus YKB

• PEGASUS ÖRNEĞİ Esas Holding olarak, Türkiye’de yatırım ekosistemini dönüştüren, yenilikçi ve sürdürülebilir büyümeye dayalı bir bakış açısı geliştirmeye odaklandık. Havacılıkta Pegasus’la başlattığımız ‘low-cost taşıma’ modelinin, bu oyunu değiştirdiğimizin en somut örneği olduğunu söyleyebilirim. ‘Uçmak herkesin hakkı’ diyerek, milyonlarca insanın seyahat alışkanlıklarını değiştirdik. Ulaşılabilir fiyatlar, verimli operasyonlar ve müşteri odaklı hizmet anlayışı sayesinde, sektörde “kartları” yeniden dağıttık.
• AİLE YATIRIM HOLDİNGİ Aile yatırım holdingi modelimizle sektöre getirdiğimiz yenilikçi yaklaşım, bizi geleneksel yatırım anlayışından farklı bir noktaya taşıdı. Uzun vadeli değer yaratmayı hedefleyen, aile değerleri ile kurumsal vizyonu buluşturan bir yapıya sahibiz. Yatırımlarımızı yalnızca finansal kazanç üzerinden değil, aynı zamanda toplumsal fayda ve sürdürülebilirlik ilkeleri doğrultusunda şekillendiriyoruz. Bu sayede, şirketlere sadece sermaye sağlamıyor, onların kültürel dönüşümünü, inovasyon yetkinliklerini ve küresel rekabet güçlerini artırmaya da odaklanıyoruz.
• ESAS SOSYAL FARKI Esas Sosyal ile fırsat eşitliği sağlayarak, geleceğin liderlerini ve değişim yaratacak gençlerini desteklemeye çalışıyoruz. Kurduğumuz programlar ve iş birlikleri sayesinde genç yeteneklere cesaret veriyor, onların kendi oyunlarını değiştirmeleri için gerekli kaynakları sunuyoruz.

 

“NESİNE VE HEPSİBURADA OYUN DEĞİŞTİRMENİN İKİ ÖRNEĞİ”

HANZADE DOĞAN
Doğan Holding YKB

• YURT DIŞINDA OKUL ETKİSİ
  Oyunu değiştirmek, herkesin kabullendiği olağan gidişatın dışına çıkabilmek ve ‘zor denileni’ mümkün kılmaktır. Sanırım oyunu, ilk kez 16 yaşımda, yurt dışında okumaya karar verdiğimde değiştirdim. Aile düzenimizde yurt dışında eğitim kabul edilebilir bir seçenek değildi. Ancak, birkaç yıl süren mücadelemin sonunda eğitimime London School of Economics’te devam ettim.
• İMKÂNSIZI AŞMAK
  İş hayatında ise ekip arkadaşlarımla beraber pek çok kez oyunu değiştiren tarafta olduk. Doğan Online altında yarattığımız birçok marka ya var olmayan sektörleri yaratmış ya da sonradan girdikleri sektörlerde oyunu değiştirmiştir. Nesine ve Hepsiburada bunların en güzel örnekleridir. Cesaret, yaratıcılık ve çeviklikle imkânsız gibi görünen birçok engelin aşılabileceğine ve oyunun değiştirilebileceğine inanıyorum.

 

CEM BOYNER’E GÖRE YENİ OYUNUN 5 KURALI

1. Bekleneni yaparsak yanacağımızı çok iyi biliyorum. Biz her noktada beklentinin ötesine geçmek zorundayız. Yani o tavşan, o şapkadan çıkacak.
2. Ekipte buna itiraz eden arkadaşlar oluyor … “Kimse bilmez. O şapkayı tavşanlarla doldurmak için nasıl büyük bir gayret harcadığımızı, öylesine çıkartıyoruz sanarlar” diye… Haklılar, elbette bunu başarmak kolay değil.
3. Su 99 derecede kaynıyor; dünya kadar enerji harcıyorsun, bir şey olmuyor. Bir derece daha ısınıyor, sonra ve fokur fokur başlıyor kaynamaya; gemiyi kaldırıyor, yerinden oynatıyor. O son 1 dereceyi ekleyemediğinde, 99’a kadar harcadığın çaba boş! Çoğu insan 97-98’de yoruluyor.
4. İşte oyunu değiştirmek böyle bir yolculuk… Sonuna kadar emek harcadığın, üstüne eklediğin, vazgeçmediğin bir süreç sonunda vardığın bir nokta.
5. Bugün konuştuğumuz konuların yüzde 70’i, 3 sene evvel konuşulmuyordu. Bana göre absürt olan tek şey, dünkü formülle bugünün problemini çözmeye çalışmak. Bu itiraz kültürünü geliştirmek, insanlara bildiklerini unutturmak lazım. Aynı şekilde 3 yıl sonra da bugünün konuları konuşulmayacak.

 

2000 YILINDA OYUN KURMAK!

TANER AKSOY
Sahibinden.com Kurucusu

• İLK KRİTİK YENİLİK
  Sahibinden.com’u kurduğumuz dönemde insanların çoğunun fotoğraf makinesi ve cep telefonlarında fotoğraf çekme özelliği yoktu. Oysa ilancılıkta fotoğraf çok önemlidir. Bu nedenle ilanların fotoğraflanması için kendi içimizde bir foto kurye ekibi kurmuştuk. Daha işin başında ilana fotoğraf ekleyerek sunmak ve detaylı kriterlerle filtreleyebilmek, oyunu değiştirmemizi sağlayan unsurlardan en önemlileridir.
• KULLANICI ODAĞI
  Kullanıcılarımız, her zaman ana odağımız oldu. Biz ‘müşteri’ yerine, ‘kullanıcı’ tanımını kullanırız. Bizim için hizmetimize ücret ödesin ödemesin her kullanıcı çok önemlidir. Bu yüzden kuruluşumuzdan beri kullanıcılarımızın yanında olan ve dertlerini çözen, sorularını yanıtlayan çağrı merkezi ekibimiz var. Yine Türkiye’nin dört köşesindeki on binlerce KOBİ’yle yüz yüze temas ederek müşterimiz olmalarını sağlayan kurumsal müşteri temsilcilerimiz, oyunu değiştirdiğimiz alanlardır.

20 KİŞİYİ BELİRLEME YÖNTEMİ

Bu araştırmayı yapmaktaki amacımız, ‘oyunu değiştirme’ konusuna ve alanlarında ‘fark yaratanlara’ dikkat çekmekti. Araştırma için CEO Council üyelerinin bir bölümünden, CEO ve iş insanlarından değerlendirmelerini istedik. Değerlendirme yapanların önerdikleri isimlerden ‘en çok oy alan 20 kişiye’ bu sayfada yer verdik.

Bu çalışmada bir sıralama yapmadık, onun yerine ‘alfabetik’ yöntemle ilerledik. Okuyucularımızın aklına gelebileceği için şunu da paylaşmak istiyoruz, değerlendirme yapanlar arasında, ilk 20’de yer alan iş insanları da var. Değerlendirme yapanların, ‘Kendi isimlerine yer vermediklerini’ söylemeye gerek yok, ancak akıllarda soru işareti oluşmasın diye altını çizmek istedik.

TÜRKİYE’NİN OYUN DEĞİŞTİREN’ LİDERLERİ

ALİ SABANCI/PEGASUS ‘UÇMAK HERKESİN HAKKI’
CEM BOYNER/BOYNER GROUP ADVANTAGE CARD, T-BOX, HOPİ
DEMET MUTLU/TRENDYOL KURUCUSU E-TİCARETİN ÖNCÜSÜ
HAKAN ARAN/TÜRKİYE İŞ BANKASI BANKACILIKTA DÖNÜŞÜM
HAMDİ ULUKAYA/CHOBANI KURUCUSU SIFIRDAN GIDA DEVİ YARATMAK
HANDE ÇİLİNGİR/INSIDER GLOBAL YAZILIM LİDERİ YARATMAK
HANZADE DOĞAN/DOĞAN HOLDİNG YKB HEPSİBURADA VE NESİNE KURUCUSU
HÜSNÜ ÖZYEĞİN/FİBA HOLDİNG PROFESYONELLİKTEN PATRONLUĞA
LATİF TOPBAŞ/BİM KURUCUSU UCUZ MARKET KATEGORİSİ YARATICISI
M.EMİN KARAMEHMET/ÇUKUROVA HOLDİNG YKB TURKCELL İLE GSM SEKTÖRÜNÜ YARATTI
MURAT ÜLKER/YILDIZ HOLDİNG YKÜ GLOBAL SATIN ALMALAR
NAZIM SALUR/GETİR ’10 DAKİKADA TESLİM’ YARATICISI
NEVZAT AYDIN/NAKAPİTAL KURUCUSU YEMEKSEPETİ İLE KATEGORİ YARATTI
ÖZGÜR TORT/MİGROS CEO PERAKENDEDE DÖNÜŞÜM
REFİK ANADOL/SANATÇI SANAT VE YAPAY ZEKA BİRLİKTELİĞİ
SELÇUK BAYRAKTAR/BAYKAR HAVACILIKTA DÖNÜŞÜM
SİDAR ŞAHİN/PEAK GAMES KURUCUSU TÜRKİYE’DE OYUN SEKTÖRÜNÜN ÖNCÜSÜ
SİNA AFRA/MARKAFONİ KURUCUSU E-TİCARETİN ÖNCÜLERİNDEN
TANER AKSOY/SAHİBİNDEN.COM YKB E-TİCARETİN ÖNCÜLERİNDEN
VAHAP KÜÇÜK/LC WAİKİKİ GLOBAL PERAKENDE ŞİRKETİ YARATTI

‘OYUNU DEĞİŞTİRENLER’ LİSTESİ NASIL OLUŞTU?

JÜRİ ÜYELERİ
Agah Uğur (YKÜ), Adnan Bali (İş Bankası YKB), Bülent Sabuncu (Koton CEO), Ali Pandır (Bağımsız YKÜ), Arzu Aslan Kesimer (Bağımsız YKÜ), Burak Ertaş (Sahibinden.com CEO), Çağatay Özdoğru (Esas Holding CEO), Cem Boyner (Boyner Grup CEO), Cüneyt Yavuz (Mavi CEO), Emre Aydın (Faturalab), Faruk Eczacıbaşı (Eczacıbaşı Holding YKB Yrd.), Galya Molinas (Bağımsız YKÜ), Hakan Aran (İş Bankası GM), İbrahim Öztop (T. Kalkınma Bankası GM), Kazım Köseoğlu (Esas Gayrimenkul YKB), Levent Kömür (YKÜ), Mehmet Nane (Pegasus YKB), Murat Ülker (Yıldız Holding YKÜ), Murat Yeşildere (Egon Zehnder), Nevzat Aydın (Na Kapital YKB), Şerif Kaynar (Korn Ferry Türkiye Başkanı), Gökhan Sığın (BSH Bölge CEO), Süreyya Ciliv (Kuika Software YKB), Tayfun Bayazıt (Polisan Holding YKB), Ümit Boyner (Boyner Grup YKÜ)