in , , ,

Patron şirketini hızlandırma formülü

Aile şirketlerinde “Patrona Bağımlılık”, en önemli yönetimsel sorunlardan biri… 37 yıl önce 4 ortakla kurulan Sun Tekstil, bu sorunu aşmak için özel bir formül uyguladı, patrona bağımlılık ortadan kalktığı gibi şirkete hız da geldi.

patron-sirketini-hizlandirma-formulu

YAZI: TALAT YEŞİLOĞLU

Sun Tekstil, 1987’de 2 kardeş ve eşleri tarafından küçük bir dikimevi olarak kuruldu. 4 kurucu da mühendis olduğundan her zaman rakamlar, sistemler ve analitik bakış üzerinden yönetim modeli oluşturuldu.

Hızlı büyümeyle yeni şirketler kuruldu, çalışan sayısı da büyüdü. Şirket, şu anda global markalarla işbirliği yapan, tekstilde en büyük ihracatçı kuruluşlardan birisi. Türkiye’nin en büyük sanayi kuruluşlarından da birisine dönüştü.

Şirketin kurucularından Elvan Ünlütürk, ‘kurumsallaşma’ sürecini kuruluş yıllarından bu yana başlattıklarını söylüyor. Aile anayasası, bağımsız yönetim kurulu üyesi alma, bağımsız denetim yaptırma süreçlerinin ardından halka açılarak kurumsallaşma süreçlerinde önemli aşamaya gelindi. Patrona bağımlılığı azaltma yönünde de önemli adımlar atıldı. Elvan Ünlütürk ile bu sürecin aşamalarını, alınan sonuçları ve yeni dönemi konuştuk…

 

BAŞKANLIK
Yönetim kurulu başkanları profesyonelleşecek. İlk uygulama Ekoten’de oldu.

HİSSEDARLAR
Hissedarlar Kurulu oluşturma kararı aldık, çalışmaları başlattık.

SIRA BENDE
İki ortak yönetim kurullarında değiller. Sabri Bey de çekiliyor. Ben de geçişi tamamlayıp çekileceğim.

 

PATRONA BAĞLI OLMAYAN ŞİRKET

Patrona olan bağımlılığı ortadan kaldırma düşüncesi başlangıçtan beri gündemimizde vardı. Şirketi, iki kadın ve iki erkek kardeş birlikte kurduk. Dört kişi yola çıkarken, “Bizler iyi anlaşıyoruz ama bizim çocuklarımız iyi geçinmeyebilirler” diye düşündük. Etrafımızda çok fazla kötü deneyimler vardı ve bu sorunu çözmek gerektiğini daha şirketi kurarken fark etmiştik.

Çocuklarımız henüz 8-9 yaşındayken, 20 yıl önce, ortaya çıkabilecek sorunlara karşı ‘aile anayasamızı’ yazdık. Bu doğrultuda “Çok kurumsal olacağız” kararını aldık.

Aile anayasasını hazırladıktan sonra çocuklarımıza “Gelin şirkette çalışın, çekirdekten yetişin” demedik. Aksine, “Siz istediğinizi yapın, şirketleri öyle kurumsal hale getireceğiz ki, bizler olmasak da yaşamlarına devam edecek” dedik. Bu strateji doğrultusunda 13-14 yıl önce şirkette komiteler kurduk, bağımsız yönetim kurulu üyeleri atadık. Bir yandan da değerli profesyonelleri hep kadromuza katmaya çalıştık. Hâlâ da aynı şeyi yapıyoruz.

‘YALIN ŞİRKET’ STRATEJİMİZ

Hızlanma için öncelikle görev tanımlarını çok net belirledik. Çünkü, tek patron olmanın avantajları kadar dezavantajları da var. Bizde ise 4 patron var, bu çok daha fazla dezavantaj anlamına geliyor.

Bir kere işleri hızlıca büyüttük ve insanları dağıttık. Herkes kendi görev tanımını gayet iyi bildi. Ben diğer 3 kurucudan 12-13 yaş küçüğüm, buna rağmen hiçbir kurucu, söylenenin üzerine bir söz söylemedi. Çünkü, sadece aile değil, profesyonellerin sözünün üzerine söz söylerseniz, o kişiyi güçsüzleştirmiş oluyorsunuz. Biz buna çok dikkat ettik.

Sorun yaşanmaması için öncelikle görev dağılımından başladık. Herkes kendi işine sahip çıktı, raporlama ve yönetişimi doğru yönetmeye çalıştı. Biz, yaklaşık 22 yıldır düzenli olarak yönetim kurulu ve stratejik planlama toplantıları yapıyoruz. İlk stratejik planlama toplantısını 5 kişiyle yapmıştık, şimdi de 150 kişiyle yapıyoruz.

Zorunlu olmamasına rağmen bağımsız dış ve iç denetim yaptırmaya başladık. Aynı dönemde kendi içimizde iç denetim birimi oluşturduk.

ŞİRKET DNA’SINA YERLEŞMELİ

Değişim sürecinde hatalarımız da oldu. Kalder’in ISO 9001 çalışmaları yapmaya başladığı dönemde günlerimizi, aylarımızı, yıllarımızı ‘süreç haritası’ oluşturmakla geçirdik. Süreçlerin sonunda şunu anladık: Kullanamayacağınız kadar kurumsallaşmanın bir anlamı yok ama işinize yarayacak süreçleri de aksatmadan yaşama geçirmelisiniz. Üstelik bunları da şirketin DNA’sına kazımalısınız.

Ayrıca, yetenek yönetiminden, yeni uygulamalara insan kaynaklarında önemli çalışmalar yürütüyoruz. Örneğin, performans değerlendirmesi için 10 şirketin ücretleriyle kıyaslamalar yapıp, örnek bir ‘ücret politikası’ oluşturduk.

Bu süreçleri yapabilmenin çok maliyetli olduğunu kabul ediyorum. KOBİ grubundaki şirketlerin bunları yapabilmesi hakikaten zor. Biz KOBİ bile değildik, sıfırdan başlamıştık. Ancak, kurumsallaşma ve doğru insan kaynakları yaklaşımıyla, müşteriler ve çalışanlarımız tarafından tercih edilir hale geldi.

ORGANİZASYON YAPIMIZ NASIL DEĞİŞTİ?

Organizasyon yapımızı 15 yıl önce tamamen değiştirdik. O dönemde satış, üretim ve insan kaynakları gibi departmanlar ayrılmış durumdaydı. Satışı yapanlar, fiyatta el sıkışıyor ve siparişi üretime aktarıyordu. Üretim bölümü de, aynı öncelikleri ve heyecanı hissetmediği, tekstil sektörünün doğası gereği üretim sektöründe çok sıkıntı yaşandığı için sıkıntılar ortaya çıkıyordu. Biri “Konya’ya gidelim” derken, diğeri “Sivas’a” gidebiliyordu. Bu sorunlar nedeniyle de şirketin yükleme performansı çok kötüydü. O dönemde siparişleri zamanında yükleme oranımız yüzde 35-40’lardaydı. Şu anda ise yüzde 90-95’lere geldik.

Biz de o zaman, “Bu iş böyle olmayacak, herkes kendi işinin sahibi olacak” dedik. Arkadaşlar da bu fikre katıldılar ve hızlıca ‘takım organizasyonları’ kurduk. 15 yıldan beri de bu böyle devam ediyor.

‘Takım organizasyonu’, aslında ‘şirket içinde şirket’ anlamına geliyor. Bizim her bir müşterimiz için takımlarımız var. Bu takımlar müşteriye özel şirket gibi çalışır, üretimden siparişin yüklenmesine kadar her şeyle ilgilenir. Her takımın kendi bütçesi ve kâr hedefleri vardır, biz de her an izleriz. Performanslarını da ona göre değerlendiririz.

PATRONDAN ONAY ALMA KOŞULLARI

Şirkette SAP sistemini kullanıyoruz. Belirlenmiş parametreler var. Örneğin, biz ekibe, hammadde maliyet oranını yüzde 80 diye veriyoruz. Eğer, süreçte oran yüzde 83’e çıkarsa, sistem bana “Onay veriyor musunuz?” diye soruyor.

Çalışanların bize karar için gelmeleri nadirdir. Büyük bir satış olduğunda ve kârdan fedakârlık etmek gerektiğinde, “Bu satışın stratejik bir önemi var. Yapalım mı?” diye sorarlar. Bazen insan kaynaklarında, örneğin şirketler arasında veya şirket içinde kaydırmalar gerekebiliyor. Böyle durumlarda bizim fikrimizi alabiliyorlar. Yeni bir müşteri ile çalışmaya başlama kararını almadan önce soruyorlar.

Sistemi bu şekilde oturttuk ve ben 5 yıldır Sun Tekstil’in günlük hiçbir işiyle ilgilenmiyorum. Bu sayede Jimmy Key’e daha fazla vakit ayırıyorum. İstesek de istemesek de her iş bir gün elimizin altından kaçacak. En doğrusu, aklımız yerinde ve işin başındayken planlı bir şekilde devretmek. Bence patronun rolünün minimize olması gerekiyor.

“YÜZDE 50 HIZLANDIK”

Uyguladığımız stratejiyle hızımız en az yüzde 50-60 artmıştır. Ama şunu da belirteyim, bizde zaten çok kademe yoktu. Takım liderlerinin üzerinde genel müdür yardımcıları, onların üzerinde genel müdür ve ardından ben varım. Bu yalınlıktan ötürü biz hızlı karar alıyoruz. Kademe azalmadı ama içerik değiştiği için daha da hızlandık. Hızlanmak için düzgün raporlama yapmanız şart. Verilerle konuşmak, dünyadaki değişiklikleri iyi okumak ve esnek olmak lazım.

TOPLANTI YAPMA PERFORMANSIMIZ

  1. %30 AZALDI Biz Sun Tekstil’de çok az toplantı yaparız. Ben artık sadece 1-2’sine giriyorum. Benim için ürün çok önemli. Bu yüzden kumaş Ar-Ge toplantılarına katılıyorum. Doğal olarak takımlar içinde toplantılar yapılıyor. Ama yeni süreçlerle beraber, toplantı sayısı yüzde 30 düzeyinde azalmıştır.
  2. İYİLEŞME ORANI Şu anda daha çok sonuç odaklı toplantılar yapılıyor. Belki de sayıdan çok içerik ve sonuca ulaşım açısından bakarsak yüzde 30-40 düzeyinde daha iyi olduğumuzu söyleyebiliriz.
  3. MAKSİMUM 1,5 SAAT Toplantılarımızı belirli bir saat aralığına koyuyoruz. Yönetim kurulları hariç hiçbir toplantının 1,5 saatten daha fazla sürmesini istemiyoruz. Sürdürülebilirlik Komitesi gibi 2,5 saat süren toplantılarımız da var.
  4. ZAMANINDA BAŞLAMA KRİTERİ Benim için en önemli konulardan biri, toplantıların zamanında başlamasıdır. Bir anlamda çalışanların performans kriterlerinden bir tanesidir. Örneğin, birisi sürekli olarak toplantılara geç kalıyorsa, onun hakkında çok olumlu düşünemem.

YÖNETİM KURULUNDA KARAR ALMA YAKLAŞIMI

  • DEMOKRATİK KURUL
    Biz genelde demokratik ikna yöntemlerini kullanıyoruz. Ancak, bunun bazı zorlukları da oluyor. Örneğin, yönetim kurulu performansının değerlendirilmesi veya performansa bağlı prim sisteminin kişiselleştirilmesi gibi konular çok hassas.
  • ÇOĞUNLUK KARARI
    Bizim 1’i perakende olmak üzere 5 şirketimiz var. Böyle olunca da her şirketin dinamiği diğerlerinden farklı oluyor. Bu yüzden her şirketin yönetim kurullarında bunlar tartışılıyor. Yönetim kurullarında da genellikle çoğunluk oyuyla karar veriliyor. Muhalif olan varsa, onu ikna etmeye çalışıyoruz.
  • TEMEL KONULARA ÖNEM
    Hissedarlar sözleşmemizde ‘temel konular’ için yüzde 100 oy gerektiği belirlenmiş durumda. Şirketin temel konularını ilgilendirmeyecek kararlarda çoğunluk yeterli olabiliyor. Bugüne kadar bir sıkıntı yaşanmadı. Ancak, aile üyelerinin yönetim kurulundaki üye sayısı azaldıkça, dinamikler de değişecektir. Aile anayasasına ve hissedarlar sözleşmemize her şeyi yazdığımızı düşünüyoruz ama eminim yazmadıklarımız da vardır.

Yazar: Talat Yeşiloğlu

Fast Company Türkiye Genel Yayın Yönetmeni

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

zeka-ve-deneyim-basariyi-getiriyor

Zeka ve deneyim başarıyı getiriyor

Genç kadınlar için gelişim programı