Paydaş ekonomisi artık zorunluluk

YAZI: M.RAUF ATEŞ

Bir bölgeden sorumlu sendikayla sorunlar yaşadıktan sonra, sık sık yaptığı gibi dağ tırmanışına giden patron, dönüşte yöneticilerine, “İlk fırsatta bütün şirketi ziyaret etmek istiyorum” mesajını verdi. Aldığı yanıt, “Bütün mağazalar dahil mi?” şeklinde idi. Patron, “Evet her bir marketi gezmek, çalışanlarımızla ilişki kurmak, onları anlamak istiyorum” karşılığını verecekti.

Amacını, mümkün olduğu kadar çok çalışanla karşılaşmak, sorunlarını “ilk ağızdan” duymak ve nihayetinde şirketini “en iyi kurum” haline getirecek kültürü oluşturmak olarak açıklamıştı. Birkaç ayda çok sayıda şehir ve onlarca marketi gezdi. En çok gelen talep, kendisinin de beklediği gibi “ücret artışı” ile ilgili idi. “Her şeyi düzeltemem ama elimden geleni yapacağım” mesajıyla, yüzlerce çalışanı dinledi ve not aldı. Sağlık sigortasından yan haklara kadar çeşitli olanaklarda iyileşme gerçekleştirildi.

Dünyanın önde gelen perakende şirketlerinden Whole Foods’un kurucusu John Mackey’den söz ediyoruz. İş hayatına küçük bir sermaye ile SaferWay adlı perakende şirketiyle başlayan, ardından Whole Foods’a dönüşteren Mackey, uyguladığı stratejiyle sektörde fark yarattı. Amazon’a satmadan önce hedeflediği gibi Whoole Foods’u “en iyi işverenler” listesine soktu. Çalışanlarını memnun etmekle birlikte “sendikalara” karşı olumsuz tavrını sürdürmeye devam etti.

2017 yılında şirketini 13.7 milyar dolara Amazon’a sattı. Sonraki yıllarda “duyarlı kapitalizm” konusuna odaklanan John Mackey, yakın zamanda, yeni kapitalizmi anlatan bir kitap da kaleme aldı. ‘The Whole Story: Adventures in Love, Life and Capitalism” adlı kitabında, iş dünyasındaki değişimi, değer bazlı liderliği, duyarlı kapitalizmi ve kendi şirketinden örnekleri paylaşıyor.

Mackey, kapitalist olmaktan gurur duysa da Whole Foods’u müşterilerin, tedarikçilerin, çalışanların ve çevrenin çıkarlarını, hissedarlarınkiyle aynı seviyede tutan “değer bazlı” bir şirket haline getirmek istiyordu. Bunu, kendi tanımıyla önemli ölçüde başardığına dikkat çeken Mackey, kapitalizmin en iyi halinin “paydaş ekonomisi” olduğunu ekliyordu.

Bu konuya duyarlı gruplardan Boyner’in Yönetim Kurulu Üyesi Ümit Boyner, amaçlarını, “Dokunduğumuz hayatları güzelleştirmek için değişime liderlik etmek” olarak ortaya koyuyor. Bunu yaparken değişmeyen etik kodları olduğuna dikkat çekiyor: “Müşteri, çevre, çalışanlar ve toplum.”

Boyner, “Bu değere dayalı şirket anlayışımızla sadece kâr elde etmekle kalmayıp, aynı zamanda topluma ve çevreye de değer katarak daha sürdürülebilir bir gelecek inşa etmeye de katkı sunmak için çalışıyoruz” diye konuşuyor.

YENİ KAPİTALİZMİN 3 KURALI

John Mackey, “Yeni iş yapma biçiminin başarılı olması için önce kapitalizmin gelişmesi ve hedefine ulaşması” gerektiğine dikkat çekiyor. Bunun için de temel ilkelerin uygulanmasının öneminin altını çiziyor:

“İlk sırada mülkiyet hakkı gelir. Bazı ülkelerde bu haklar korunmadığı için girişimci ekosistem oluşturmak çok zor olur. Ekonomik faaliyetlerin önemli bölümü yer altına gider. Aynı zamanda mülkiyetinizdeki varlıkların ticaretini de ne zaman isterseniz yapabilmeniz gerekiyor.

İkincisi ise paydaş modelinin tanınmasıdır. Müşteriler, çalışanlar, yatırımcılar, tedarikçiler, daha geniş topluluklar ve hepsi birbirine bağımlıdır. İşi sıfır toplamlı bir oyun olmayacak şekilde yürütürsünüz. Sadece hissedar değerini veya kârı maksimize etmeye değil, tüm bu birbirine bağımlı paydaşlar için değer yaratmaya çalışırsınız.

Üçüncüsü, “bilinçli liderlik” ya da “hizmetkâr liderlik” dediğimiz özelliğe sahip olmanız gerekir. Bundan kastım, bir anlamda kendi gelişimini, organizasyonun gelişimiyle özdeşleştiren bir liderliktir. Liderin odağında organizasyona ve şirketin ‘gayesine’ hizmet etmek vardır.
Son olarak şirketin ‘gayesini’ yüksek düzeyde yerine getirmesi ve paydaş modelini başarıyla uygulaması için “bilinçli bir kültür’ yaratılması gerekir.

Bu 4 temel ilkenin hepsi birbiriyle etkileşime girme eğilimindedir. Bu nedenle ‘bilinçli kapitalizm’, ana hatlarını çizdiğim temel ekonomik ilkelerle, bilinçli bir şekilde, paydaş modeliyle ve bilinçli liderlikle birbirleriyle alışveriş yapan bir dizi bilinçli işletmeden oluşur.

DAHA İYİYE GİDİŞ

2000’lerin başında John Mackey, sosyal girişimci (mikro krediyi ilk uygulayanlardan) Muhammed Yunus’la olan ilişkilerinden de etkilenerek, farklı bir bakış açısı geliştirmişti. Dünyanın ve iş yapma kültürünün olumlu yönde evrildiğine inanıyordu. Her şey 100 yıl öncesine göre daha iyiydi ve gelecekte de daha iyiye gidecekti. Buna inanmayanlar olduğunun altını çiziyor ve şunlara dikkat çekiyordu:

“20’nci yüzyıl, sosyalizm ve kapitalizmin mücadelesine tanıklık etti. Kazanan ise kapitalizm oldu. Fakat önemli bir bölüm insanın kalbini kazanmayı başaramadı. Bütün bunları düşünürken aklıma Muhammed Yunus’tan duyduğum ‘bilinçli kapitalizm’ geldi. Buradan ‘kapitalizmin bu halinin çok iyi, diğer halinin kötü olduğu’ anlamı çıkmasın. Ben kapitalizmin, daha ‘duyarlı’ yapan birçok erdeminin olduğuna inanıyorum.”

Whole Planet Foundation (Whole Gezegeni Vakfı), 2005 yılında, bu düşüncelerle kuruldu ve yol alırken John Mackey’in ‘duyarlı kapitalizm’ yaklaşımına da katkı yaptı. Vakıf, 2023 yılına kadar 124 milyon dolar bağış yaptı, 7.5 milyon dolar da ‘mikro kredi’ sağladı. Mackey, bunu ‘kazan kazan’ (win win) değil, ‘kazan kazan kazan’ olarak tanımlıyor: Çalışanlar, toplum ve müşteriler, bu sayede aynı anda kazanabiliyor.

İnsan kaynakları şirketi Randstad’ın 2024 yılına ait araştırması, Mackey’in paylaştığı görüşleri destekliyor. Araştırmaya göre çalışanların 3’te 1’i, işi kabul etmeden önce mutlaka şirketin liderliğine baktıklarını paylaşıyor. Aynı araştırmada, çalışanların yüzde 54’ünün, işverenlerin ‘sosyal’ ve ‘politik’ konulara karşı tutumlarını önemsedikleri ortaya çıkıyor. Bir başka önemli bulgu ise gelecekte çalışacakları şirketlerde mutlaka ‘sosyal’ ve ‘çevre’ konularına duyarlılığı arayacak olmaları.

KÂR MAKİNESİ GİBİ

John Mackey’e göre çoğu şirket kendi “benzersiz” benliğinin farkında değil. Nasıl bir “yüksek amaç” ile yol aldıklarını bilmiyorlar. “Neden varız?” sorusuna doğru yanıt vermiyorlar. Bu nedenle de şirketler, beklendiği kadar sevilmiyor ve onlara müşteri ile paydaşlar tarafından güven duyulmuyor. John Mackey, “Şirketler kâr makineleri gibi olmamalı, öyle görünmemeli” diyor.

PwC’nin global araştırması, şirketlerin bu algısı ve ‘güven’ konusunda önemli bir veriyi ortaya koyuyor. Dünyanın önde gelen şirket üst düzey yöneticilerinden yüzde 91’ine göre, ‘paydaşlarla’ oluşturulan güven, aynı zamanda kârlılığı da destekliyor. Çünkü, güven eksikliği marka değerini ve finansal performansı olumsuz etkileyebilir, yeni yetenek çekme ve tutmasını zorlaştırabilir.
John Mackey, şirketlerin vatandaşın ağız tadını ve tüketicilerin tercihlerini göz ardı etmelerinin makul karşılanamayacağının altını çiziyor. “Ancak, onları ürünleri için dürtebilir, bilgi verip, eğitebilirler. Hiçbir şekilde müşterilerine bir şeyleri zorlayamaz ve kontrol etmeye çalışamazlar” diyor ve ekliyor:

“Onların satın alacağı ürün ve hizmetler için mutlaka müşteriyle temasta olmak zorundadırlar. Belki bu onları müşteriye daha yakınlaştırır, büyük kalelerin içinde yaşamaktan kurtarır.
Bana göre hem şirketler hem de kâr amacı gütmeyen kurumların daha iyi bir dünya yaratmak gibi görevleri var. İki tarafın da güçlü ve güçsüz olduğu yanlar var. Bunu da birbirileriyle işbirliği yaparak aşabilirler. Biz hayvan haklarında yaptığımız düzenlemede bunun iyi bir örneğini sergiledik. Şirketler, gerçek müşterilerle diyalogda olmak ve çıktılarını da düzenli ölçmek zorundalar.”

SADECE İNSANA DUYARLI DEĞİL

John Mackey, “Hayvanların da hakkı var” şeklindeki protestoları duyunca önce çok anlam vermemişti. Bir hayvan sever olarak gerekli özeni gösterdiklerini düşünüyor, satın alma yaptıkları çiftlikleri denetlediklerini öngörüyordu. Bu kanıya da yöneticiler tarafından kendisine verilen bilgi doğrultusunda sahipti. Ancak, şirkete yönelik eleştiriler ve hayvan hakları savunucularının devam eden eleştirileri üzerine değişik bir yol izledi. Bu konuda kitaplar okudu, değişik kişileri dinledi. Sonuçta bir karara vardı:

“Bunlardan sonra bir karara vardım. Mutlaka daha iyi bilgi sahibi olmam gerekiyordu. Başkaları tarafından gelen bilgilere inanıyor, ona göre karar veriyordum. Bu konuda daha derine gitmeye karar verdim. Ünlü yazar Peter Singer’in Hayvan Özgürlüğü kitabını ve elime geçen ilgili kitapları okumaya başladım.”

Bu çabaların sonucunda Mackey, marketlerdeki et ve ürünlerinin elde edildiği çiftlikler için önemli bir karar aldı: Artık ‘hayvanların refahını bir üst seviyeye çıkarma zamanı geldi.” Ardından şirket yönetici ve çalışanlarına bir email yazarak, kararını paylaştı. Hayvan hakları savunucuları ve derneklerin talep ettiği koşullara uygun bir üretim standardı oluşturulmasını talep etti. 2006 yılında önce ördekler için bir dizi standart açıklandı, ardından diğer hayvanlar da kapsandı. Bunu yaparken, sadece şirket çalışanları değil, çalışanlar, tüketiciler ve bilim insanları da tartışmaya dahil edildi.

PAYDAŞ EKONOMİSİ ZORUNLU

Dünyada olduğu gibi Türkiye’den de çok sayıda şirket ve grup, “değer bazlı liderlik” konusuna önem veriyor. Boyner Grup Yönetim Kurulu Üyesi Ümit Boyner, “Paydaş ekonomisi özellikle pandemiyle birlikte daha yüksek sesle ele aldığımız bir konu” diye konuşuyor. Paydaş ekonomisini güçlendirmenin iş dünyası için artık bir “seçenek olmadığının” altını çizen Boyner, “Sadece hissedarların çıkarlarının korunduğu sistem varlığını kaybetti” diyor ve ekliyor:

“Günümüzde müşterilerden çalışanlara ve tedarikçilere, yaşadığımız habitatın da tüm çıkarlarını gözetmemiz gerekiyor. Bunları yaparken de değere dayalı bir kültür oluşturmak şart. Dünya bunu ‘VUCA’ olarak kodluyor. Yani, oluşan yeni koşullar, insan odaklı iş süreçlerinin daha değerli olacağına işaret ediyor. VUCA (Değişken-Volatile, Belirsiz-Uncertain, Karmaşık-Complex, Muğlak-Ambigious) kısaltması. Bu ortamda biz de liderler olarak gemilerimize kaptanlık etmek zorundayız.

YENİ İŞ YAPIŞ BİÇİMİ

Doğan Holding, “değer bazlı liderliğe” önem veren ilk gruplardan… Bu konuda etkinlik düzenleyen ve kitap yayınlayan Holding’in Yönetim Kurulu Başkanı Begümhan Doğan Faralyalı, “İş dünyasında büyük bir değişim yaşıyoruz. Şirketlerin sadece kârlılık hedefiyle hareket ettiği bir dönem geride kalıyor. Paydaş ekonomisi, bu yeni dönemin en önemli parçası haline geldi” diye konuşuyor:

“Bu kavramı düşündüğümde, aslında işimizin sadece hissedarlarımıza değil, birlikte çalıştığımız insanlara, müşterilerimize, tedarikçilerimize ve içinde bulunduğumuz topluma da değer katmak olduğunu daha derinden hissediyorum.

Doğan Holding’de biz bu anlayışı sadece stratejik bir karar olarak değil, iş yapış biçimimizin özü olarak görüyoruz. Uzun vadeli düşünmek, her adımda topluma fayda sağlamayı hedeflemek bizim için çok kıymetli. Bugünün dünyasında, şirketlerin sadece kendi çıkarlarını değil, çevresindeki tüm insanların ve kurumların da iyiliğini düşünmesi gerektiğine inanıyorum. Bu, bizim için bir tercih değil, bir zorunluluk.”

“Değere dayalı şirket” anlayışının ise bu bakış açısının doğal bir uzantısı olduğunu belirten Faralyalı, “Değer yaratmak, sadece finansal başarıyı değil, insanlara ve çevreye sağladığımız katkıyı da içermeli” diyor ve ekliyor:

“Doğan Holding’de her zaman, uzun vadede gerçek anlamda başarılı olmanın, paydaşlarımızın tümüne karşı sorumlu davranmaktan geçtiğine inandım. Şirketimizin her bir kararı, sadece hissedarlarımıza değil, topluma olan sorumluluğumuzu da gözetiyor.”

BÜYÜME GETİREN YAKLAŞIM

Chobani’nin kurucusu Hamdi Ulukaya, yıllar önce “sorumlu şirket” stratejisini, ‘CEO’nun yeni kitabı’ adlı konuşmasında ortaya koymuştu. Sonraki yıllarda bu yaklaşımının altını doldurup, kendi deyimiyle, “insana haz veren” bir stratejiye dönüştürdü. Ona göre, sorumlu şirket olmak, sadece insan ve toplum için değil, aynı zamanda “iş” ve “şirket” için de çok iyi sonuçlar sağlıyor:

“Birincisi, CEO, çalışanlar, onların ailesi ve onların bulunduğu bölge işe daha büyük heyecanla sarılıyor. İkincisi, eğer çevrene faydalı olacaksan, önce çalışanından işe başlamalısın. Ona iyi maaş ödemiyorsan, çalışanın esenliğini umursamıyorsan, diğerlerine karşı nasıl duyarlı olabilirsin ki? Eğer duyarlı bir şirketsen, kendi çalışanına karşı iyisin, eğer kendi çalışanına iyi davranıyorsan, topluma da iyi olursun. Bu iyiliğin işe çok büyük katkısı var. Büyümenin bir bölümü de buradan geliyor.”

Beko CEO’su Hakan Bulgurlu, “Tüm paydaşlarımızı dikkate alan bir ekonomik model olan paydaş kapitalizminin, sürdürülebilir büyüme vizyonumuzla uyumlu bir iş yapma şekli olduğuna inanıyoruz” diyor. Bu vizyonu ise şöyle özetliyor:

“Bu kapsamda beklentilere somut proje ve yaratıcı çözümlerle cevap veren, iklim krizi gibi küresel sorunlarla mücadelede sorumluluk alan bir paydaş olmak için çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Tüm paydaşlarımız için ortak ve sürdürülebilir değer yaratmayı amaçlayan bu yaklaşımımız, güven ve şeffaflığı esas alan uzun vadeli işbirliklerini hayata geçirmemize imkân sağlıyor.”

 

BOYNER’İN 5 ETİK KODU

ÜMİT BOYNER
Boyner Grubu YKÜ

1. Müşterimize çok değer veriyoruz. Onların ihtiyaç ve beklentilerini anlıyoruz.
2. Çalışanlarımıza çok değer veriyoruz. Onların gelişimine katkı sunarak aslında Boyner Grup’un gelişimine katkı sunuyoruz.
3. Çevreye değer veriyoruz. Doğadaki ayak izimizi en aza indirmek için doğayla uyumlu iş süreçlerini hayata geçiriyoruz.
4. Topluma değer veriyoruz. Toplumsal cinsiyet eşitliği başta olmak üzere kadın, çocuk, hayvan dostlarımız dahil herkes için adil bir yaşamı savunuyor ve destekliyoruz.
5. Şeffaflığa değer veriyoruz. İş süreçlerimizi açık ve samimi bir şekilde paylaşıyoruz.

 

“DEĞER YARATAN GELECEĞİN BANKASI YARATTIK”

HAKAN ARAN
İş Bankası GM

• KAPSAYICI BANKA Bankamızın vizyonunu, “Kapsayıcı ve katılımcı bir yaklaşımla sürdürülebilir değer yaratan geleceğin bankası olmak” şeklinde ortaya koyuyoruz. Dolayısıyla, sürdürülebilir değer yaratmak, bunu ülkemiz ekonomisi, müşterilerimiz, paydaşlarımız ve çalışanlarımız için, gelecek kuşaklar için yapmak en önemli amacımız.
• HER YERDE UYGULUYORUZ Hedeflerimizi belirlerlerken, performans ölçüm sistemlerimizi kurarken, kritik performans göstergelerimizi izlerken, sponsorluklarımızı ve kredilendireceğimiz projeleri seçerken, sürdürülebilir değer yaratma amacımızı gözeterek hareket ediyoruz. Bunu sözde bırakmamaya, özümüzde de uygulamaya özen gösteriyoruz.
• ROL MODEL BANKA Bir bankanın 100’üncü yılında 100 köye internet götürmesi, deprem bölgesinde bilim atölyeleri düzenleyerek vicdanlı bilim yaklaşımıyla çocuklara umut olması, olimpiyat sponsorluğuyla gençlerimiz için rol modeller yaratması ve sportif sağlıklı bir yaşantıyı özendirmesi, karnesini getiren 1 milyon çocuğa her yıl kitap dağıtması, duruşuyla, söylemleriyle, uygulamalarıyla müşterilerine güven verip, ekonomi politikalarına destek sağlaması bunun en güzel örneklerinden.

 

“ÜCRET VE HİSSE VERMEDE FARK YARATTIK”

JOHN MACKEY
Whole Foods Kurucusu

• ÜCRET UÇURUMU 2014 yılında büyük şirket CEO’su, ortalama çalışanın kazandığı 1 dolara karşılık 431 dolar gelir elde ediyordu. Bu benim düşündüğümden çok büyük bir rakamdı. Üstelik bu veri, kapitalizm karşıtı entelektüeller arasında iş dünyasına yönelik eleştiri için olanak veriyordu.
• BİZİM FORMÜL Biz bunu Whole Foods’ta kurala bağlamaya karar verdik. Üst düzey yöneticiler için bir ‘çarpan’ koyduk. İlk önce ortalama çalışanın 10 katı dedik. Ancak, bu düşük oldu ve dışarı yetenek kaybedince ‘19 kat’ kararı aldık. Çalışan ve üst düzey yöneticiler arasındaki devasa ücret farkları büyük moral bozukluklarına neden oluyordu. Market/mağaza çalışanı, kendisinden kat be kat kazanan CEO ve yöneticiler olduğunu duyduğunda, çalışma şevkini de kaybediyorlardı. Ben de 2007 yılından sonra maaşımı 1 dolara indirdim.
• HİSSE YAKLAŞIMI Biz bununla da kalmadık, şirket bazında ‘hisse’ verme uygulamasını da başlattık. Benim bildiğim kadarıyla ABD’deki şirketlerin önemli bölümü, hisse opsiyonlarının yüzde 75’ini 5 üst düzey yöneticiye veriyor. Bizde ise 16 üst düzey yöneticinin payı sadece yüzde 7 düzeyinde, geri kalanı bütün şirket çalışanına dağıtılır.”

ESG PRİMİ Sosyal liderlik beraberinde yeni uygulamalar da getiriyor. ‘Enviromental, Social and Governance’ (ESG), artık şirketlerin performans kriterleri arasına giriyor. Willis Tower’ın araştırmasına göre ABD’deki büyük şirketlerin yüzde 51’i ‘üst düzey yöneticilerine’ prim verirken, bu konudaki hedefleri de dikkate alıyor. İngiltere’de bu oran yüzde 45 düzeyinde.

İŞİN EN ANLAMLI TARAFI

BEGÜMHAN DOĞAN FARALYALI
Doğan Holding YKB

“Samimi olarak söyleyebilirim ki, topluma katkı sağlamak ve tüm paydaşlarımızın iyiliğini düşünmek, benim için iş yapmanın en anlamlı tarafı. Çünkü ancak bu şekilde, gerçekten sürdürülebilir ve uzun vadeli bir başarı elde edebileceğimize inanıyorum. Geleceğin iş dünyası, bu değerlerle şekillenecek ve biz de bu yolda ilerlemekten büyük bir mutluluk duyuyoruz.”