Şirket Doktoru

COSTCO’NUN SIRA DIŞI STRATEJİSİ

Geçtiğimiz günlerde izlediğim bir sunum sonrası ABD’nin önde gelen perakendecilerinden Costco’nun stratejisine ayrıntılı baktım. Daha önce Amazon, Walmart, Best Buy gibi şirketler hakkında çok okumuş, dinlemiştim. Ancak, çok sıra dışı bir modeli olan Costco’yu çok iyi tanımadığımı fark ettim. Çünkü, işleyişinden kârlılığa kadar bir hayli farklı stratejisi var. Benim gibi yakından izlemeyenler için 10 adımda bu farkı ortaya koymaya çalışacağım:

• Costco, aslında ürün satışından çok düşük gelir elde ediyor, çünkü neredeyse maliyetine satış yapıyor. Bunun yerine kâr marjı yüzde 100 olan “üyelik” ücreti talep ediyor.
• Strateji olarak ürünleri “en ucuz” fiyata satmayı taahhüt ediyor. Bunun yerine üyelerinden yılda 60 dolar talep ediyor.
• Şirketin 50 milyon üyesi var. Bu ABD’deki hane halkının yüzde 25’inin Costco kartı olduğu anlamına geliyor.
• “Sürekli düşük fiyat”, şirket için sürekli yeni müşteri getirmeyi sağlar. Tıpkı bir “dişli” hareketi gibidir. Sürekli yeni üyeler, yeni geliri getirir.
• Büyüyen satışlar Costco’ya büyük satın alma gücü verir, böylece tedarikçilerinden daha iyi fiyatlar alır. Bu bir döngü halinde devam eder.
• Şirketin sıra dışı maliyet düşürme yöntemi vardır. Costco, Walmart’ın 120 bin, Amazon’un 600 milyon ürün çeşidine karşın sadece 4 bin ürün sunar. Müşterilerin neredeyse her üründen bir seçenek alma şansları vardır. Bu, şirkete satın almada müthiş bir “fiyat” avantajı sağlar.
• Az sayıda ürün sunmak aynı zamanda işleri daha basitleştirir, çalışan başına verimlilik ve kârı artırır.
• Costco, büyük hacimli satışlar yapar, bu da müşterileri daha fazla almaya iter. Üstelik, hacimli satın alma yapan müşterilerde “hırsızlık oranı” da düşüktür. Costco’da binde 2 olan bu oran, Walmart’tan yüzde 80 daha azdır.
• Costco’nun depoları yoktur. Her mağaza aynı zamanda bir depodur. Forklift’ler ürünleri kamyondan doğrudan alır ve mağazadaki raflara yerleştirir. Bu, işgücü ve gayrimenkul maliyetlerinde inanılmaz avantaj sağlar.
• Üstelik çalışanları daha mutludur. ABD’de çalışanlar saatte ortalama 12 dolar kazanırken, Costco’da bu rakam 22 doları buluyor. Bu nedenle de “çalışan devir hızı” sektör ortalaması olan yüzde 59’un çok altında, yüzde 5 düzeyinde seyreder.

CEO, ODASINDA ÇALIŞAN BİRİNİ GÖRÜRSE!

Eric Schmidt, 2002-2011 yılları arasında Google’ın CEO’luğunu, 2015 yılına kadar Başkanlığını yürütmüştü. Sabah ofise geldiğinde asistanı başta olmak üzere herkese selam verir, odasına geçerdi.

O gün de öyle yaptı. Ofisine yaklaştığında bu kez asistanının yüzünde bir tuhaflık olduğunu gördü. Bir şeyler olduğunu anlamıştı. Ancak, ofisine doğru devam etti ve içeri girdi. Asistanının yüzündeki değişikliğin nedenini anlamıştı. Çünkü, ofisinde biri vardı ve bilgisayar karşısında çalışıyordu. Kendi kararıyla ofise girmiş ve çalışıyordu. “Bir değişiklik olduysa birinin bunu bana söylemesi gerekmez miydi?” diye düşündü.

Sonra “Günaydın, nasılsın?” diye sordu. Aldığı yanıt kısaydı: “Selam, ben Amit, tanıştığıma memnun oldum.”

Ardından devam etti: “Sen pek odanda olmuyorsun. Oysa ben 6 kişilik bir odada, kalabalık içinde çalışıyorum.”

Google CEO’su Schmidt, şaşırmıştı. “Ne diyeceğimi bilemedim” diye anlatacaktı o dönemi… “Hadi benim odamdan çık” demenin doğru olmadığını düşündü. Ancak, bir şekilde çözüme kavuşturmak da gerekiyordu. O nedenle “izin alıp almadığını” sordu. Aldığı yanıt yine şaşırtıcı oldu: “Evet, izin aldım. Kendi müdürüme sordum, o da ‘Harika bir fikir’ yanıtını verdi.”

Schmidt, bu yanıtı alıncı “Tamam” dedi ve kendine bir sandalye buldu, masanın bir yanına oturdu.

Eric Schmidt, bu anısını, ünlü iş insanı ve Carlyle Group Başkanı, aynı zamanda TV’de sohbet programı düzenleyen David Rubenstein’e anlatmıştı. Rubenstein da bu anekdotun yer aldığı röportaja, “How To Lead” adını verdiği kitabında yer vermiş.

Schmidt, bu anısını, Google’ın sıra dışı iş ve çalışma kültürünü anlatmak için anlatmıştı. Gerçekten de sıra dışı bir anı… Belki içinizden biri bir gün CEO’ya, patronuna böyle bir sürpriz yapıp, sonucunu bizimle paylaşabilir.

MÜŞTERİ NİYE CEZALANDIRIR?

Nisan ayı içinde Sürdürülebilirlik ve İklim Zirvesi’ni gerçekleştirdik. Konuşmacılarımızdan biri de Boyner Grup CEO’su Cem Boyner idi. Sürdürülebilirlik ve tüketicilerin bu konuya tepkisini ortaya koymak için bir deneyimini anlattı.

Meraklı ve araştırmacı bir iş insanı olan Cem Boyner, bir gün “iyi satacağına” inandığı “babet” ayakkabıyı keşfetti. Aklından, “Bundan 1 milyon adet satabiliriz” diye geçirdi ve bu düşünceyle heyecanlandı. Hemen Boyner’in CEO’sunu aradı ve heyecanını paylaştı.
Ondan da aynı heyecanı paylaşmasını ve “1 milyon ayakkabı” satışının ön kutlamasını bekliyordu. Ancak aldığı yanıt şaşırtıcı idi: “Cem Bey, biz bu ayakkabıyı satamayız.”

Gerçekten çok şaşırtıcıydı. CEO devam etti: “Bu ayakkabı plastikten değil, daha kötüsü onun artığından yapılmış. Hiç erimez, tamamen dünyaya zarar verici bir madde niteliğini taşıyor.”

Cem Boyner, heyecanına karşılık bulamamış, hatta biraz bozulmuştu. Oysa, çok satacaklarını düşünmüştü.

Ancak, CEO’nun yaklaşımını inandırıcı bulmuştu. “Tek ve önemli bir nedenle bu işi yapamayacaklarını” düşünüyordu. O tek neden ise tüketiciydi. CEO, “Müşteri bizi cezalandırır” diyordu.