Yanık bir tat

YAZI: CLINT RAINEY

İçeri girdiğinizde, menü yok, sadece alınmayı bekleyen içeceklerin konduğu metal bir tezgâh ve arkada konforlu koltuklar ve masalar var. Vitrinler muntazam dizilmiş suşi ve sandviç paketleriyle dolu ve raflarda Red Bull ve Kettle (cipsleri) gibi benzin istasyonlarının vazgeçilmezleri bulunuyor. Bunlardan herhangi birine erişmek için, avucunuzu tarayan ve Amazon hesabınıza giriş yapan bir turnikeden geçmeniz gerekiyor. Kahvenizi ve yemeğinizi, kimseye tek kelime bile etmeden alabiliyorsunuz. Kapının yanındaki bir levhada “App’i (uygulamayı) yükleyerek başlayın.” yazıyor.

Geçen Kasım ayında açıldığında “zahmetsiz erişim üzerine inşa edilmiş tamamen farklı bir Starbucks” olarak (Starbucks Pickup with Amazon Go adıyla) pazarlanan ve kahve şirketinin New York’ta açmayı planladığı üç yerden ilki olan bu şube; Starbucks markasının samimi bir buluşma noktasından, teknolojik bir kafein deposuna sessiz sedasız dönüşümünün ve şirketin bugün karşılaştığı zorlukların çarpıcı bir sembolü.

Starbucks, bir dönüm noktasında olduğunu açıkça kabul ediyor: Şirket, Mart ayında 5 yıllık CEO’su Kevin Johnson’ın istifa ettiğini açıkladı. (Bu haberler üzerine Starbucks’ın hisseleri yüzde 7 arttı.)

Starbucks 1990’larda, kendisini, ev ve iş arasında, müşterilerin rahatlık, sosyalleşme imkânı ve iyi kahve bulabilecekleri “üçüncü bir yer” olarak konumlandırmaya başladı. Bu fikir, uzun yıllar boyunca CEO’luk yapan Howard Schultz’un 1980’lerin sonlarında Milano’nun keyifli espresso barlarına yaptığı ziyaretten ilham almıştı ve Starbucks, bu deneyimi 84 pazarda 34 bin mağaza işleterek geniş çapta ihraç etti. Şirket, çalışanlara “misafirperver ve canlandırıcı üçüncü bir yer” sağlamayı şiar edindi; bu, yıllar içinde yarı zamanlı çalışanlar için sağlık yardımları, kapsayıcılığı amaç edinmiş bir iş yeri, üniversite eğitim harçlarının karşılanması ve ücretli ebeveyn izni gibi cömert politikaları da içeriyordu.

Yıllar içinde, Starbucks devasa hale geldi. Şu anda Subway ve McDonald’s’tan sonra üçüncü en büyük küresel restoran zinciri ve ikisinden de daha hızlı büyüyor. Şirket, bu yıl, 2020’den beri her 15 saatte bir yeni bir mağaza açtığı oldukça güçlü bir pazar -ve şirketin ikinci en büyük pazarı- olan Çin’de 2 bin mağaza daha açmayı planlıyor. (Starbucks, Çin’deki mağazalarının tamamının sahibi ve işletmecisi.) Starbucks’ın 1992’deki ilk halka arzı sırasında 10 bin dolar yatırım yapmış olsaydınız, bugün 3 milyon doları bulurdu.

Ancak pandemi vurmadan önce bile, üçüncü bir yer yaratma fikri şirket için bir öncelik olmaktan uzaklaşıyordu. Paket siparişler, 2019’daki işlemlerin yüzde 80’ini oluşturuyordu. Siparişlerin beşte biri mobil uygulama üzerinden veriliyordu. Doğası gereği daha rahat taşınabilir olan soğuk içecekler, sıcak içeceklerden daha fazla satıyordu. Starbucks’ların insanları bir araya getiren ortamı da Starbucks’ın marka kimliği de zarar görüyordu. Bu makale yazılırken, tüm röportaj taleplerini reddeden şirket yöneticileri, üçüncü yer kavramını “yeniden keşfetme” veya “yeniden kurgulama” planlarını zaten arada bir ima ediyorlardı.

Aynı zamanda, Starbucks’ın çalışanlarıyla ilişkisi de çalışanlarına hem kendi bünyesinde hem de dışarıdan sağladığı yan haklar anlamında değişti. Ücretlerinin çok düşük olduğunu ve çalışan güvenliğinin ihmal edildiğini iddia eden Buffalo’daki baristalar örgütlenmeye başlamıştı. Ağustos ayından bu yana, 27 eyaletteki 150’den fazla Starbucks mağazasının “paydaşları”, ABD tarihindeki en hızlı büyüyen sendikal hareketlerden birini başlatarak sendika oyları için dilekçeler verdiler.

Ancak burası Alabama’daki bir kömür madeni, bir Nabisco fabrikası veya bir Amazon deposu değil. Bu, ilerici kapitalizmin uzun zamandır kalesi, çığır açan insan öncelikli politikaların atası, yarı zamanlı çalışanlara bile hisse senedi sunan ilk şirket olan Starbucks. (Bu yüzden Starbucks baristalarını “paydaşlar” olarak adlandırıyor.) Güya çalışanların böyle bir şirkete karşı ayaklanmaması gerekiyor. Gerçi güya kahve dükkânları da biyometrik verilerinizi istememeli. Starbucks bu noktaya nasıl geldi ve marka DNA’sının özünü koruyarak daha ne kadar ileri gidebilir?

Johnson’ın yerine kimin geçeceği açıklanana kadar geçici CEO olmak için geri dönen Schultz, yaptığı açıklamada, sorunların farkında olduğunu belirtti: “Starbucks’a geri dönmeyi planlamamış olsam da, şirketin tüm hissedarlarımızın karşılıklı olarak geliştiği yeni ve heyecan verici bir gelecekle tanışmak için bir kez daha dönüşmesi gerektiğini biliyorum.”

Hightower Advisors’ın baş yatırım stratejisti Stephanie Link, “Schultz zorlu bir görevle karşı karşıya: Starbucks hisseleri zaten pahalıdır – 15 kat kazançla işlem gören medyan S&P hissesine kıyasla 24 kat kazançla işlem görmektedir – ve yönetim, enflasyon gibi makroekonomik rüzgârların ortasında sağlam kâr artışı sağlamakta zorlanacaktır” diyordu. Link, Starbucks’ın Johnson yönetimindeki tek haneli yüksek toplam gelirlerden oluşan finansal performansının “etkileyici” olduğunu, ancak yine de “sadece aynı yerde kalabilmek için bile koşmak gerektiği” anlamına geldiğini söyledi.

Şubat ayında bir Cumartesi öğleden sonra, turnikelerin biyometrik tarayıcısının Starbucks-Amazon mağazasına girmeme izin vermesi için avucumu turnikeye nasıl okutacağımı araştırırken, arkamdan bir çift içeri girdi.

“Eyvah!” dedi adam, birinin izinsiz girerken yakalandığı zaman korktuğunda yaptığı gibi. Tezgâha yaklaştılar, ancak barista ondan sipariş veremeyeceklerini açıkladı. Starbucks mobil uygulamasını açıp bu şubeyi (Park ve Lexington arasındaki 59. Cadde) bulmaları ve uygulama üzerinden sipariş vermeleri gerekiyordu.

Barista, “Şu anda, muhtemelen 15 dakika kadar beklemeniz gerekecek,” diye ekledi.

Çift bunu kısaca düşündü, sonra kapıdan çekildi.

Geçen yılki hissedarlar toplantısında Starbucks’ın 50. yıldönümü kutlandı. COVID-19 nedeniyle toplantı tamamen sanaldı. Başkan ve CEO Kevin Johnson, 2017’de Schultz’un yerini aldıktan sonra Seattle genel merkezinde inşa ettirdiği, Starbucks’ın, odak noktası haline gelen, yarı-bilge yapay zeka platformu Deep Brew’u geliştirdiği yer olan teknoloji laboratuvarı Tryer Center’da yaptığı açıklamada, toplumun pandemi sonrası hayata geri dönüşü için icat ettiği terimi kullanarak “Starbucks’ı, hayatımızın kaçınılmaz parçası olan (yeniden) bağ kurma için konumlandırdık” dedi.

Daha önceleri IBM’de mühendislik yapan, Microsoft’ta yöneticiliği esnasında Windows’u denetleyen, ağ ve güvenlik firması Juniper Networks’ün CEO’su olarak çalışan Johnson’ın, Los Alamos Ulusal Laboratuvarı’nda çalışan bir teorik fizikçinin oğlu olduğu da düşünüldüğünde, onun için sayıların adamı demek hiç de yanlış olmazdı. Öyle ki, Johnson’ın CEO olduğu süre boyunca, Starbucks’ın hisseleri yüzde 50’den fazla yükseldi. Bir keresinde tarzını Schultz’unkiyle karşılaştırması istendiğinde “Karar süreçlerini desteklemek için verilerden yararlanıyorum,” diye açıkladı. (Schultz içgüdülerine güvenme eğilimindedir.)

Johnson, 2021’de yapılan yıllık toplantıda başarılarını, mağazaları yeniden yapılandırmalarına, verimliliği artırmalarına ve Deep Brew’un verilerini analiz ettikleri metodik bir planla “Starbucks deneyimini yeniden icat etme”lerine bağlayarak, Starbucks’ın “bugün pandemi öncesi olduğundan daha esnek ve daha güçlü” olduğunu iddia etti. Deep Brew, son yıllarda mobil ödemelerde Apple Pay veya Google Pay’den daha fazla kullanıldığı için çok popüler olan Starbucks mobil uygulamasının arkasındaki beyinleri ifade ediyor.

Deep Brew sipariş geçmişlerini, coğrafi konumları ve doğum günlerini kaydediyor. Tüketici davranışlarını değiştirmeye çalışıyor: Siparişler çok fazlaysa, Deep Brew sizi ön ödeme yapmaya teşvik edebilir ya da her zaman içtiğiniz karmakarışık latteniz yerine hazırlaması kolay bir Americano tercih etmeniz için size bir indirim sunabilir. Ayrıca Starbucks’ın personel vardiyalarının, mağaza envanter durumunun, makinelerin bakımlarının takibine ve hatta yeni mağazaların nerelere açılmasının daha yerinde olacağının tespitine yardımcı olur. Müşteriler de bu gidişattan memnun gibi, özellikle pandemi sırasında; mobil sipariş geçen yıl yüzde 8 arttı.

Johnson, geçtiğimiz Mart ayındaki toplantıda yatırımcılara “Bunlar, uzun zaman önce gündemimize giren stratejik planlardı, pandemi şartlarına uyum sağlayabilmek için biraz daha hız kazandırdık,” dedi. Şirketin başına geçtiğinden beri rolünün “gelecek için cesur yenilikler icat ederken bu özel Starbucks deneyimini yaratan misyon, değer ve nitelikleri onurlandırmak” olduğunu açıkladı: “Bu uygulamalar tam da bu felsefeyi ortaya koymuyor mu?”

Starbucks ayrıca, Aaron Allen & Associates’tan Aaron Allen gibi danışmanlardan da, arabaya servis süreleri gibi diğer alanlarda verimliliğe ince ayar yapmaları için dışarıdan destek aldı. Ortaya çıkan sorunlardan biri “sekiz veya dokuz heceli ürün isimleriydi.” Allen şöyle açıklıyor: “Starbucks bize ‘Yağsız Sütlü, Ekstra Shot’lı, Venti Buzlu Latte’ gibi uzun içecek siparişlerini ezberden bir çırpıda söylemeyi öğretti. Bu, müşterilerin ‘Bana 1 numarayı ver’ demesinin tercih edilmediği klasik mağazalarda mantıklıydı.” Fakat Starbucks, arabaya servis sırasında uzun sipariş isimlerinin daha uzun bekleme sürelerine neden olabileceğini tecrübe etti. Menü panoları artık siparişleri basitleştirmeye ve hızlandırmaya yardımcı olmak için büyük, yararlı görseller ve bu görsellerle eşleştirilmiş yiyecek ve içecek isimleri içeriyor.

Ancak görüştüğüm çalışanlardan örgütlenenler (tanıştığım yönetim yanlısı çalışanların hiçbiri kayda geçecek şekilde konuşmaya istekli değildi), Starbucks’ın işlerini ya da süreci kolaylaştırmak için pek de istekli olmadığını söyledi. Personel alımı bir gerilim noktası olmuştur. Şirkette baştan beri benimsenen politika, bir baristanın 30 dakika içinde 10 müşterinin siparişini (ödeme al, içecekleri hazırla, herhangi bir yiyeceği hazırla, her şeyi teslim et) hazırlayabilmesidir. Bazı baristalar bu politikanın artık ömrünü doldurduğunu düşünüyor ve mobil siparişe yönelik baskının aslında bazı şeyleri daha da zorlaştırdığını söylüyorlar. Starbucks’ın mobil uygulaması müşterileri yargılamıyor; artık müşteriler TikTok’ta meşhur olmuş, içinde 14 şey olan bir içecek sipariş ederken baristaların ters bakışlarıyla karşılaşmıyorlar. Hatta Starbucks, giderek daha meşakkatli dönemsel ürünleri piyasaya sürerek bu akımı körüklemiştir: Renk Değiştiren Unicorn, Mermaid, Zombie ve Pegasus Frappuccinos furyasını hatırlayın.

New Jersey’deki Starbucks mağazasının sendika komitesinde yer alan vardiya amiri Sara Mughal, pandemi sırasında, kendisi ve meslektaşlarının Starbucks’tan çalışanlar için N95 maskeler ve plastik siperlikler temin etmesini ve vardiya sayılarını artırmasını beklerken, çalışanların giderek daha zahmetli hale gelen içeceklerle boğuştuğunu söylüyor. Şube, yeni bir barista (paydaş) talebinde de bulunmuş. Ancak yeni bir eleman yerine, Starbucks Pickup with Amazon Go mağazasında müşterileri karşılayan büyük dijital monitörün bir benzeri alınmış. İnsanlar beklerken içecek siparişlerinin hazırlanma sırasını görebilirler. Ancak, bekleyen siparişlerin olduğu bu listenin zaten işi başından aşkın barista tarafından, espresso makinesinin üstündeki bir iPad aracılığıyla manuel olarak güncellenmesi gerekiyor.

Mughal’un bağlı olduğu sendika Ocak ayında Johnson’a bir mektup yazarak “Kahve severlerle anlamlı ilişkiler kurduk. Oysa müşterilerin son zamanlarda sıklıkla karşılaştıkları şey, aynı anda gereksiz pek çok görevi kotarabilmek için mücadele eden bir barista ekibi tarafından aceleyle hazırlanan siparişler. Bizi müşterilerimizle bağ kurmaya teşvik ettiniz, ancak bunu layıkıyla yapabilmemiz için bize imkân tanımıyorsunuz.” dedi.

“Ben bir Starbucks müşterisiyim ve bence müşteri deneyimi son birkaç yılda önemli ölçüde kötüleşti” diyor American Sustainable Business Council’in [Amerikan Sürdürülebilir İş Konseyi’nin] kurucu ortağı ve Seventh Generation’ın eski CEO’su Jeffrey Hollender. “AI [Yapay Zeka] bunu değiştirmeyecek. Müşteriye hizmet edenler işlerini yaparken mutlu, kararlı ve tutkulu değilse, tüm deneyim berbat olacaktır.”

“Üçüncü yer”i dijitalleştirme fikri, 1990’larda Starbucks’ın ilk pazarlama müdürüyken “üçüncü yer” konseptini geliştiren Scott Bedbury için özellikle sarsıcı. (Bundan önce, Nike’ın reklam direktörü olarak, “Just Do It” sloganını yaratan da oydu.) O zamanlar, Starbucks bir genişleme atılımı içindeydi ve birleştirici bir temaya ihtiyaç duyan metrelerce mağaza alanını kaplıyordu. Bedbury’nin işinin bir kısmı bu alanın nasıl tanımlanacağını bulmaktı. 1996 yılında, Bedburry’nin ekibi bir dizi odak grubu toplantısı düzenledi. Bu toplantılarda katılımcılara kafe maketleri göstermek yerine, gözlerini kapatmaları ve hayal edebilecekleri en iyi kahve deneyimini tarif etmeleri söylendi.

Bedburry, “Onlara, ‘Bu yere girdiğinde ne görüyorsun? İçeride müzik çalıyor mu? Burada neler tadıyorsun? Neye dokunuyorsun?’” diye sorduklarını hatırlıyor. Son olarak, “Bu kahve deneyiminin olabilecek en iyi kahve deneyimi olduğunu düşündüğünde, nasıl hissediyorsun?” diye ekliyorlar.

Bedburry, Starbucks’ın markalamadan sorumlu başkan yardımcısı olan Jerome Conlon’la birlikte, uygun konsepti bulabilmek için bu toplantılardan çıkan tüm kahve dükkânı hayallerini tek tek ele aldığında “Her defasında vardığımız kelime uyarıcıydı” diyor, ancak burada kastettiği kafeinin uyarıcılığı değil: “Kafe ortamındaki sesler, manzaralar, kokular ve temaslar tarafından uyarılma hissi.” Burası ev değildi, iş değildi; ikisinin arasında konumlandırılabilecek bir yerdi. Bedbury benimle bu fikirlerin diyagramının çizildiği panonun bir fotoğrafını paylaştı. Ortada, “3. Yer” yazıyor. Devamında “Vaha”, “Sığınak” ve “Meditasyon” gibi kelimeler geliyor ve “Kahkaha -> Komedi??, “Romantizm -> Zaman – > Yavaşla” ve “Spiritüel – > Deepak – Çok Ağır Değil – > Kült Değil” gibi kimi kelime zincirleri var.

Bedbury o zamandan beri ‘online’ mecralara önlenemeyen yönelimin toplumu birleştiren değil de bölen bir etki yarattığını savunuyor. “Dijital dünyanın, bir zamanlar birinci [ev] ve ikinci [iş] arasında kutsal bir alan olan bu yere ne yaptığına bakıyoruz ve şimdi kendimizi dördüncü bir yerde buluyoruz” diyor. “Her zaman açık, asla durmuyor, bağımlılık yapıyor ve bizi bunaltıyor.”

Amerika’nın filizlenen işçi hareketi, progresif bir tutum sergileyen şirketler için rahatsız edici bir durum yaratıyor. Örneğin, outdoor tekstil şirketi ve liberaller tarafından sevilen müşterilerin oluşturduğu kooperatif REI, bu yılın başlarında bir sendika oylamasıyla karşı karşıya kaldı. CEO Eric Artz ve CDO [çeşitlilikten sorumlu başkan/chief diversity officer] Wilma Wallace, Şubat ayında, [seçilmiş] cinsiyetlerini ilan ederek ve yerlilere ait toprakları işgal ettikleri için özür dileyerek başladıkları sendika karşıtı 30 dakikalık bir podcast kaydetti. Çalışanlar yine de sendikalaşmak için oy kullandılar.

Ancak piyasa analistleri Starbucks’ı felaket tellalı olarak adlandırıyor. Johnson, Haziran 2020’de “İnsanlara, özellikle de paydaşlarımıza [baristalara] yatırım yapıyoruz, böylece hizmet verdiğimiz topluluklardaki insanları destekleyebiliyorlar” dedi. Buna rağmen, örgütlenen işçiler, Starbucks’ın mağazaları kapatarak, mesai saatlerini azaltarak, katılımı zorunlu tuttuğu toplantılar düzenleyerek ve bazı sendika liderlerini kovarak çabalarını boşa çıkarmaya çalıştığını söylüyor – Walmart ve Amazon gibi şirketlerin sendikal hareketleri bastırmak için kullandıkları taktikler. The National Labor Relations Board [Ulusal Çalışma İlişkileri Kurulu] da kısa süre önce Starbucks’a karşı ilk resmi şikâyetini yayınladı ve Phoenix’te örgütlenen iki baristaya hukuka aykırı bir tavır takındığını ifade etti.

Yatırımcılar bile Starbucks’a sesleniyor: Trillium Asset Management [Trillium Varlık Yönetim Şirketi] ve Parnassus Investments [Parnassus Yatırım] liderliğindeki bir grup, Starbucks yöneticilerine iki açık mektup yazdı.

Trillium’un baş hukuk müşaviri Jonas Kron, Starbucks’ın güçlü çevresel, sosyal ve kurumsal yönetişim girişimlerine atıfta bulunarak “Şirkete yatırım yapmamızın bir nedeni de, çok güçlü bir ESG (Çevresel, Sosyal ve Kurumsal Yönetişim) hikâyesine sahip olmasıydı,” diyor, fakat örgütlenen işçilere yaşatılan zorluklar nedeniyle “son zamanlarda takındıkları tavırla onlarca yıllık emeği baltalayabilme potansiyellerinden endişe duyuyoruz” diye ekliyor. Aralık ayındaki ilk mektubu 1,3 trilyon dolarlık varlığı temsil eden 53 yatırımcı, Mart ayındaki ikinci mektubuysa 3,4 trilyon doları temsil eden 75’ten fazla yatırımcı imzaladı.

Örgütlenen baristalar bana sendikalaşmanın tezgâhın her iki tarafında da en popüler konu olduğunu söylüyor. “Her gün, müşteriler geliyor ve sendika hakkında konuşmak istiyor” diyor Richmond, Virginia bölgesindeki mağazanın sendika çalışmalarını da yürüten “partner” barista Meridian Stiller. Stiller, şirketin 2015’te, baristalarını ırkçılığın önlenmesine yönelik ulusal bir hareketi teşvik etmek için bardaklara Race Together yazmaya teşvik ettiği iyi niyetli ancak maksadının aksine büyük ölçüde alay konusu olan girişimine atıfta bulunarak, “Bardaklara ‘Union Yes’ (Sendikaya Evet) yazmak, yeni ‘Race Together’ (Birlikte Mücadele) gibi” dedi.

Drucker Enstitüsü’nün KH Moon İşlevsel Toplum Merkezi’nin direktörü ve şirketlerin çalışanlarıyla ilişkisindeki bozulmayı ele alan bir kitap olan The End of Loyalty’nin (Sadakatin Sonu) yazarı Rick Wartzman, “Starbucks, çoğu işverenden daha iyi olduğu imajını teşvik etmek için harika bir iş çıkardı, ancak şimdi kendi eylemleriyle bu imajı yok etti. Bu örneği ‘Bu şirket iyi ve bu şirket kötü’ deme refleksi olanlarımız için ibretlik bir hikaye olarak kabul edebiliriz” diyor. Wartzman’a göre, buradan varılacak sonuç “Starbucks’ın kötü bir işveren olduğu değil, Starbucks’ın artık diğerlerinden farksız olduğu.”

Ancak bu girişimlerin çoğu birkaç yıllık. Bugün Starbucks’ın, 2014 yılında türünün ilk örneği olan, Üniversite Başarı Planı, Walmart, Amazon ve Target tarafından sunulan yeni programlardan daha az kapsamlıdır. Keza, şirketin sağlık planı da bugün pek cazip görünmüyor.

Haftada 20 saat çalışan giriş seviyesindeki bir barista Starbucks’ın tavsiye edilen planını seçerse, maaşlarının yüzde 7,5’i aylık primlere ve yüzde 6,8’e kadarı da kesintilere gidecek. İngiliz Milletler Topluluğu Fonu, gelirinin yüzde 5’ini tek başına muafiyete harcayan bir kişinin “yetersiz sigortalı” olduğunu, yani kapsamının yetersiz olduğunu ve mali sıkıntıya neden olabileceğini söylüyor.

Harvard Kennedy School’un hizmet sektörü çalışmalarının kapsamlı bir şekilde izlenmesini amaçlayan Shift Project (Vardiya Projesi), iş yeri politikaları söz konusu olduğunda, Starbucks’ın bazı açılardan ortalamanın üzerinde olduğunu söylüyor, mesela Starbucks’ın çalışanlara vardiyalar hakkında en az iki hafta önceden haber verme olasılığı McDonald’s veya Dunkin’den daha yüksek. Ancak son dakikada vardiya programlarını değiştirmek gibi kimi açılardansa Starbucks ortalamanın çok altında. Shift Project, Starbucks’ın bir çalışanın mağazanın kapanışına kadar çalıştığı bir gün, mesai bitiminden birkaç saat sonra yeniden açmak için geri döndüğü korkunç “clopening”i de sona erdirmediğini ortaya koyuyor. Shift Project direktörü Daniel Schneider, şirketin bu uygulamayı 2014 yılında sona erdirme sözü verdiği halde ortakların [baristaların] yüzde 30’unun hâlâ, ayda en az bir clopening yaptıklarını söylediğini belirtiyor.

Bir de ücret meselesi var. Örgütlenme çabaları ivme kazandıktan sonra, Starbucks, gelecek yaza kadar ücret tabanını saatte 15 dolara çıkarmak da dâhil olmak üzere “ortaklarına tarihi yatırımlar” yapacağını açıkladı. Bununla birlikte, 15 dolar, aktivistlerin 2012’de “geçinebilmek için gereken asgari ücret” olarak adlandırdığı ve Amazon’un ta 2018’de tedarik, paketleme ve teslim hizmeti sunan çalışanlarına ödeme yapmaya başladığı tutar. MIT Yaşam Ücreti Hesaplama Aracı, bir yetişkinin bugünün asgari yaşam standardını karşılamak için New York’ta saatte en az 20 dolar, Bay Area’da 23 dolar ve Seattle’da 19 dolar kazanması gerektiğini söylüyor. Economic Policy Institute’ün [Ekonomik Politika Enstitüsü’nün] Aile Bütçesi Hesaplama Aracı’na göre, Amerika’nın en uygun fiyatlı bölgesindeki (Orangeburg, Güney Carolina) işçilerin hayatlarını sürdürebilmesi için saatte en az 14.50 dolar kazanmaları gerekiyor.

Öte yandan, Starbucks 2021 yılında 29 milyar dolar gelir elde etti. Johnson, hissedarların tüm karşı çıkmalarına rağmen, yine de yaklaşık yüzde 40’lık bir ücret artışı aldı.

Schultz’un servetinin de pandemi sırasında %50 artarak şimdilerde 4 milyar doları geçmiş olabileceği söyleniyor. Zincir ayrıca, Ekim ayından bu yana üçüncü kez fiyatları tekrar artırmayı planlıyor. Stiller gibi barista ortaklar, Starbucks’ın korkunç ücretleri iyileştirmesini, kişisel koruyucu ekipmanları artırmasını veya şubelerin üçüncü bir yer duygusunu yeniden kazanmalarına yardımcı olmasını beklerken, şirket geçen sonbaharda, 20 milyar dolarlık hisse senedi geri alımı ve temettü sözü verdi. (Schultz, Nisan ayında yeniden satın alma programını askıya aldığını açıkladı.)

Stiller, Starbucks’ın herhangi bir şekilde topluluk duygusunu teşvik edeceğini ummayı bıraktı: “Ortaklar bu topluluk duygusunu özlüyor, artık bu duyguyu sendikada güçlü bir şekilde hissediyoruz.”

Starbucks, Schultz’un deyimiyle “sattıklarının kahve değil, topluluk duygusu” olduğunu göstermek için, 2015 yılında dezavantajlı bölgelerde daha fazla şube açma girişiminde bulundu. Bilindiği gibi, bu Community Store’lardan [Topluluk Mağazaları’ndan] ilki, Jamaika, Queens’te bulunuyordu. Kâr amacı gütmeyen iki yerel kuruluşla ortak çalışan bu şube aynı zamanda çalışanların eğitildiği bir merkezi de içeriyordu.

Queens’teki bu mağazayı 14 Topluluk Mağazası daha takip edince yatırımcılar işkillenmeye başlamış Brooklyn’in ilk Topluluk Mağazası’nın, büyüdüğü orta sınıfa yönelik konut projelerinden birkaç mil uzakta açılmasından sonra Schultz, ortakların “Bize ‘Starbucks neden Bedford-Stuyvesant’ta mağaza açıyor? Biz hayır kurumu mu işletiyoruz,” diye söylenmeye başladığını anlatıyor. “Dönemsel kazançlara çok fazla odaklanılıyor, ancak öncelikle iyi niyete para yatırmamız gerektiğini öğrendik. “

Ferguson, Missouri’de ciddi huzursuzluğa neden olan Michael Brown cinayetinin üzerinden iki yıl bile geçmemişti ki Starbucks, burada ikinci bir Topluluk Mağazası açtı.

“Ferguson’da çalışmaya başladığımda, bir topluluk mağazasında olmanın faydasını hemen hissettim” diyor mağazanın ilk müdürü Cordell Lewis. Kafe, topluluktaki yaklaşık 400 kişiye iş eğitimi vermek için Urban League ile ortaklık kurdu, Michael Brown’un amcası burada barista olarak çalıştı ve Natalie’s Cakes and More gibi yerel satıcıların ürünleri satılmaya başladı. 2017 yılına gelindiğinde, Starbucks, Ferguson mağazasını “gelecek için bir plan” olarak tanımlıyordu.

Ferguson belediye başkanı Ella Jones: “Cordell harika bir temel attı,” diye anlatıyor. “Starbucks; topluluğa girmek, farklı etkinliklerde görünmek gibi, temel ilişkileri kurmak için doğru şeyleri yaptı.”

Lewis, 2019 yılında St. Louis bölgesindeki 11 Starbucks şubesini denetiminden sorumlu olduğu bölge müdürlüğüne geçti. Sonra salgın meselesi ortaya çıktı. Starbucks’ı, salgın için verilen parasal desteği hasta işçilerine yönlendirdiği için takdir eden Lewis, yöneticilerin, mağazalar yeterince iş yapamasa bile üç aylık ikramiyelerle binlerce dolar aldıklarını söylüyor. Fakat “Starbucks gerçekten açık verdi” – duraksıyor, sonra yeniden başlıyor: “Umarım operasyonel süreçlerinin nasıl göründüğünü önemsiyorlardır. Günün sonunda işlerinin kârı artırmak olduğunu anlıyorum. Ama insanların içeri girdiği, saatlerce oturduğu, toplantı yaptığı tüm üçüncü yer kavramı? O parça gitti.”

Ocak ayında bir mobilya mağazasının genel müdürü olmak için Starbucks’tan ayrılan Lewis, örgütlenme çabasının, Seattle’ın korkunç maaşlara son verdiği ve baristalara “‘Alıştığınız düzene’ dönme zamanı” dediği 2021’in başlarında gerçek olduğuna inanıyor.

Starbucks, 15 mağazalık ilk turdan bu yana sekiz yeni Topluluk Mağazası daha açtı ve kısa süre önce 2030 yılına kadar 1.000 tane daha inşa etme sözü verdi. Bununla birlikte, Starbucks, 2019’dan bu yana sadece mobil siparişle hizmet veren Starbucks Pickup dükkânlarından 42 tane açmak gibi eylemlerle “üçüncü yer deneyimini yeniden tasarlayan formatlar” için yoğun bir şekilde yatırım yapmaya devam ededursun girişimin arkasındaki tüm kilit yöneticiler işten ayrıldı. Bu arada, Starbucks, Ferguson’da Natalie’s Cakes ürünlerinin satışına son verdi ve daha pandemi bile başlamadan önce Lewis’in Urban League iş eğitimi programını durdurdu.

Lewis, “Benim anladığım, Starbucks’a özgü tüm programlar bir şekilde git gide azaldı” diyor. “Seattle’da veya yerel düzeyde bunun sorumluluğunun kimde olduğunu bilmiyorum. Ancak en nihayetinde bu, mağaza yöneticilerinin çaba göstermemesinden kaynaklanmadı.” Starbucks gibi büyük ve akıllı bir organizasyon için: “Farklı şekilde kendimizi gösterebilirdik. Belki sanal ortaklıklar. Ya da en azından pandemi döneminde irtibatta kalarak iletişim hatlarını açık tutabilirdik. Çünkü, dünyanın geri kalanının yaptığı da buydu.” diyor.

Diğer Topluluk Mağazaları da benzer kaderleri paylaştı. New Jersey’deki Trenton mağazası, satış hedeflerine ulaşamadığı için kısa süre önce farklı bir kurumsal bölgeye taşındı. 40 yıldır mahallede olan indirim mağazası Fat Albert’in yerine açılan Bedford-Stuyvesant’s, şimdi grafiti kaplı. Yakın zamanda oradan geçerken, içeride sadece iki müşteri gördüm.

Aynı gün, üç blok ötede, mahalle sakinlerinden bir çiftin işlettiği bir kafe olan Bushwick Grind’de, masaların hepsi doluydu ve barista bir müşteriye “deniz yosunlu smoothie”nin içinde neler olduğunu açıklıyordu. Kafenin içindeki raflar, deniz yosunu tedarikçisi DrSeaMoss da dâhil olmak üzere mahalledeki diğer işletmelerin mallarıyla doluydu.

Dışarıdaysa, çalışanların her gün saat 4’te, ihtiyaç sahipleri için artan yiyecekleri yerleştirdiği bir buzdolabı vardı. Kafe, Siyahilerin sahip olduğu işletmelere yardım eden kar amacı gütmeyen yerel bir kuruluş olan Together We Thrive’ın yardımıyla bir şehir bahçesi açmaya hazırlanıyor.

Pandemi olsun ya da olmasın, “üçüncü bir yer”e ihtiyaç var. İnsanlar her zaman bir araya gelecekleri bir yer isteyeceklerdir. Kimse siparişleri hazır olduğunda yeşil bir sirenle muhatap olmaya meraklı değil.

“Müşteriye hizmet edenler işlerini yaparken mutlu, kararlı ve tutkulu değilse, tüm deneyim berbat olacaktır.”
—Jeffrey Hollender, American Sustainable Business Council’in (Amerikan Sürdürülebilir İş Konseyi’nin) kurucu ortağı ve Seventh Generation eski Ceo’su

“Her gun müşteriler geliyor ve sendika hakkında konuşmak istiyor.”
—Meridian Stiller, Richmond – Virginia Bölgesi Starbucks Varistası

“Şimdi kendimizi dördüncü bir yerde buluyoruz. Her zaman açık, asla durmuyor. Bağımlılık yapıyor ve bizi bunaltıyor.”
—Scott Bedbury, Eski Starbucks CMO’su