Yarından sonraya bugünden hazırlık

YAZI: MEHTAP DEMİR

Dünya giderek ”hiçbir zaman eski haline dönmeyecek” bir hâle, yani “never normal” bir ortama doğru ilerliyor; teknolojik hızlanma (özellikle yapay zeka), iklim değişikliği, tedarik zinciri kırılganlıkları ve jeopolitik belirsizlikler, şirketlerin yalnızca “bugün ve “yarın” odaklı klasik yıllık plan ve bütçe döngülerini yetersiz kılıyor.

Bu bağlamda teknoloji ve iş stratejisti, ‘The Day After Tomorrow’ kitabının yazarı Peter Hinssen, “yarından sonraki gün” yaklaşımıyla şirketlerin belirsizlik ortamında nasıl yön bulabileceği ve geleceğe hazırlanabileceğini anlatıyor.

Hinssen’in modeli üç zaman katmanına dayanıyor: “Bugün”, günlük operasyonlar ve kısa vadeli işler; “Yarın”, yıllık bütçe ve planlama gibi kısa vadeli stratejiler; “Yarından Sonra” ise 2–5 yıllık perspektifte yeni iş modelleri, teknoloji yatırımları ve radikal fırsatları kapsıyor.

Hinssen’e göre, uzun vadede hayatta kalmak isteyen şirketlerin “yarından sonra”ya zaman, kaynak ve zihniyet ayırması, yani bir “seçenekler portföyü” oluşturması gerekiyor.

HAZIRLIK AZALDI, DÖNÜŞÜM ZORLAŞTI

Ne var ki günümüz şirketleri bu hazırlığı yeterince yapamıyor. BCG’nin 2024 İnovasyon Araştırması, organizasyonların inovasyon hazırlığı seviyesinin 2022’den beri gerilediğini gösteriyor.

Üst düzey yöneticilerin yüzde 52’si “belirsiz” bir stratejiyi, organizasyonları için en büyük üç zorluktan biri olarak görüyor.

Katılımcıların yüzde 83’ü inovasyonu öncelikli üç hedef arasında gösterse de sadece yüzde 3’ü bu hedeflere hazır. Şirketlerin yüzde 86’sı GenAI ile deney yaparken, yalnızca yüzde 8’i bunu ölçekleyebiliyor.

Katılımcıların yüzde 30’u inovasyon stratejilerini güncellemeyi planlarken; yüzde 70’i süreç optimizasyonuna; yüzde 65’i ise portföylerindeki proje sayısını artırmaya odaklanıyor. Katılımcıların yaklaşık 3’te 1’i kısa vadeli projelere öncelik veriyor. Yük artışı veya kısa vadeye sıkışma, uzun vadeli fırsatlarda netlik eksikliğini büyütüyor.

Bu zorluklar, Peter Hinssen’in “Yarından Sonra” yaklaşımının neden giderek daha kritik olduğunu ortaya koyuyor.

SEÇENEKLER PORTFÖYÜ HAZIRLAMAK

PwC’nin 27. Küresel CEO Anketi bulgularına göre liderlerin yüzde 45’i şirketlerinin mevcut stratejileriyle 10 yıldan fazla hayatta kalamayacağına inanıyor; bu da “yeniden icat” (reinvention) ve geleceğe stratejik hazırlık ihtiyacını doğruluyor.

CEO’lar, önümüzdeki 3 yılda teknoloji, iklim değişikliği ve diğer megatrendlerin üzerlerinde önceki 5 yıldan daha fazla baskı oluşturacağını öngörüyor.

Öne çıkan bir diğer bulgu, CEO’ların -toplantılar, e-postalar gibi- rutin iş faaliyetlerinde harcadıkları sürenin yaklaşık yüzde 40’ını verimsiz bulmaları. Bu verimsizlik, küresel ölçekte yaklaşık 10 trilyon dolarlık bir üretkenlik, zaman ve kaynak kaybına karşılık geliyor. CEO’ların yüzde 60’ı ise GenAI’ın bu rutin yükleri azaltarak verimlilik sağlayabileceğini öngörüyor.

Araştırmalardan çıkan bulgular, Peter Hinssen’in “Yarından Sonra” penceresinin pratik önemini bir kez daha ortaya koyuyor:

“Birçok şirket planlar ve bütçeler yapıyor, ama genellikle bunlar sadece bugünü veya yarını kapsıyor. ‘Yarından Sonra’ kavramı ise geleceğin sürprizlerine hazırlıksız yakalanmamak için, ona hazır olmayı sağlayacak mekanizmalar geliştirmekle ilgili. Bu, geleceği tahmin etmeye ya da kristal bir küreye bakmaya çalışmak değildir; mesele daha çok opsiyonellik (seçenek oluşturma) ile ilgilidir. Yani geleceğe yönelik bir “seçenekler portföyü” inşa etmektir. Kesinlik üzerine kurulu olan yol haritaları, planlar ve bütçelerden; “belirsizliği yönetmeye” yönelik olan seçenek portföylerine geçiş yapmak, Yarından Sonra’ya hazırlanmanın özüdür.”

NE KADAR HAZIRLAR?

McKinsey’nin 2023 tarihli ‘The State of Organizations’ raporu, liderlerin stratejik hazırlık ve bağlantı eksikliği nedeniyle birçok kuruluşun potansiyelinin altında performans gösterdiğini ortaya koyuyor. Bu durum, uzun vadeli stratejilere yeterince odaklanılmadığına işaret ediyor.

Katılımcıların yüzde 60’ından fazlası “örgütsel dayanıklılığın” gelecekte daha da önemli hale geleceğini düşünürken, büyük çoğunluğu önümüzdeki birkaç yıl içinde ortaya çıkabilecek dışsal şoklara hazırlıksız olduklarını ifade ediyor:

Yüzde 3’ü “hiç hazır değil”, yüzde 12’si “çok az hazır”, yüzde 35’i “bir dereceye kadar hazır”, yüzde 34’ü “oldukça hazır”, yüzde 16’sı “çok hazır” yanıtını veriyor.

Bunun yanı sıra katılımcıların yalnızca yüzde 14’ü, organizasyonlarının tamamen çevik (agile) bir işletme modeli benimsediğini kaydediyor. Araştırma, çeviklik veya uyum yeteneği konusunda deneyimi az olan veya hiç olmayan organizasyonların “sakin dönemlerde krizlere hazırlık motivasyonu göstermediğini, aksaklık gerçekleştiğinde ise rotayı hızlıca değiştiremediğini” vurguluyor.

Ancak, Peter Hinnsen, bu kavramın, esneklik ve çeviklikten fazlası olduğunun altını çiziyor. “Yarından sonra, öngörüyle ilgilidir” diyor ve ekliyor: “Dünyanın nasıl değiştiğini anlamak, olası senaryoları düşünmek ve onlara hazır olmakla ilgilidir. Senaryolardan biri gerçekleştiğinde çeviklik devreye girer; yani işin icra kısmında. Yarından Sonra ise olabilecekleri öngörebilmek ve geleceğe yönelik seçenekler portföyü inşa etme stratejisidir.”

ŞİRKETLERİN HAZIRLIK KARNESİ

Türkiye’de liderlerin değerlendirmeleri de benzer tabloyu ortaya koyuyor. Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere’ye göre, şirketlerin “yarından sonraki güne” hazırlık oranı sektörlere göre farklılık gösteriyor. Dinamik sektörler (teknoloji, finans, sağlık) geleceğe yönelik stratejik planlamada daha ilerideyken, geleneksel sektörlerde bu oran oldukça düşük. Yeşildere, “Birçok müşterim, bırakın stratejik planlama yapmayı, bütçe yapmayı dahi durdurdu. Üçer aylık akan hedeflerle işlerini yönetiyorlar” diye kaydediyor.

Ergene Consulting Kurucusu ve Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene ise yarından sonraki güne hazırlıklı şirket oranının en fazla yüzde 30 civarında olduğunu vurguluyor.

Peter Hinssen, ‘yarından sonraya’ hazırlığın teknoloji, perakende ve medyada daha yaygın olduğunu söylüyor. Bu noktada Satya Nadella ile tamamen dönüşen Microsoft’u örnek gösteriyor. Hinssen, “Walmart, dijital rekabet için kendini yeniden yarattı. Disney, Pixar ve Lucasfilm gibi stratejik satın almalarla kendini yeniden icat etti. Tüketiciye yönelik (B2C) sektörlerde bu aciliyet B2B’ye göre daha erken hissedilir” diye konuşuyor ve ekliyor:

“Amazon, ‘Day One’ kültürü ile dikkat çekiyor. Hermès, 200 yıllık bir lüks markası olmasına rağmen, sürekli kendini ‘yeniden icat ediyor’ ve yeni materyallerle inovasyon yapıyor. Kritik nokta şu: Yenilenme (Reinvention) tek seferlik değil; sürekli olmalı.”

NE KADAR ZAMAN AYIRMALI?

Peter Hinssen’e göre liderlerin amacı sadece bugüne odaklanmak yerine, belirli bir enerjiyi sistematik olarak geleceğe yatırım yapmaya ayırmak olmalı. Yaklaşımı, “70-20-10” oranının önemini vurguluyor: Liderler zaman, kaynak ve yatırımlarının yüzde 70’ini ‘Bugün’e, yüzde 20’sini ‘Yarın’a, yüzde 10’unu ise ‘Yarından Sonra’ya ayırmalı.

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere ise “sihirli oranı” belirlerken organizasyonun büyüklüğü, öncelikleri, sektörü, zaman evreleri ve cari ihtiyaçlarının belirleyici olduğunun altını çiziyor. Yeşildere’ye göre, liderlerin zamanlarının yaklaşık üçte birini stratejik düşünme ve planlamaya, üçte birini değişime liderlik ve yenilik arayışına, kalan 3’te 1’ini ise günlük operasyonlara ayırması anlamlı.

Ergene Consulting Kurucusu Murat Ergene, liderlerin çoğunun operasyonel konulara fazla zaman ayırdığını ve uzun vadeli stratejilere yalnızca yüzde 10–20 oranında vakit ayırabildiğini belirtiyor. Ergene’ye göre etkili liderlerin zaman dağılımı –araştırmaların da işaret ettiği üzere- şöyle olmalı:

“Operasyonel işler için yüzde 40, kısa vadeli işler için yüzde 30 ve yarından sonraki günlere hazırlık için en az yüzde 30 zaman ayırmalılar. Yapay zeka entegrasyonu, bu yüzde 30’luk zaman diliminde şirketlerin geleceğini şekillendiren en kritik alanlardan biri.”

LİDERLERİN ‘YARINDAN SONRA’ YAKLAŞIMI

Peki, farklı sektörlerden liderler ‘Yarından Sonra’ yaklaşımını nasıl hayata geçiriyor? Enerji Sektöründeki vizyonu Enerjisa Üretim CEO’su İhsan Erbil Bayçöl ortaya koyuyor. Bayçöl, enerji sektöründe uzun vadeli lisans süreleri ve yüksek sermayeli yatırımlar nedeniyle “yarından sonraki güne” hazırlığın zorunlu olduğunu vurguluyor ve yaklaşımını şöyle paylaşıyor:

“Enerjisa Üretim’de, Sabancı Holding’den miras kalan X+10, X+5 ve X+3 modelleriyle yıllık bütçelerin ötesine geçen senaryo bazlı stratejik yol haritaları oluşturuluyor. Böylece operasyonel başarı, uzun vadeli liderlik vizyonuna dönüştürülüyor. Her yıl senaryo bazlı öngörülerle 3–5 yıllık yol haritalarını çıkarıyor, büyük yatırımlarda ise X+5 ve daha uzun perspektiflerle gelecek tablosunu kurguluyoruz. Bu yaklaşım, kısa vadeli kazançlardan çok uzun soluklu liderliği destekliyor.”

Bayçöl, zamanını kısa vadeli hedeflerin yönetimi ve yıllık takibin yanı sıra uzun vadeli stratejiler, yeni teknolojiler ve geleceğin enerji ekosistemine odaklanmaya ayırıyor. Yarından sonraki güne hazırlık için önerileri ise şöyle:

“Birincisi, senaryo bazlı düşünmek. Farklı senaryoları çalışarak, her birine uygun stratejiler geliştirmek, sürdürülebilir başarıyı mümkün kılar. İkincisi, kısa vadeye sıkışmamak. Üçüncüsü, disiplinli ama esnek bir yapı kurmak. Planlar her zaman birebir tutmayabilir; önemli olan planlama sürecinin bizi hazırlıklı, çevik ve düşünmeye açık tutmasıdır.”

ŞİRKETLERİN YENİ VİZYONU

Teknoloji sektörü, hızlı değişim ve sürekli yenilikle şekilleniyor; şirketlerin hem bugünü hem geleceği planlaması kritik. Bu bağlamda Lenovo Türkiye, stratejilerini ve yatırımlarını yalnızca bugünü değil, yarını ve yarından sonrasını da gözeterek kurguluyor.

Lenovo Türkiye Genel Müdürü Emre Hantaloğlu, global altyapı çözümleri gelirlerinde yüzde 36 artış sağlandığını, hizmet tarafında ise yüzde 20 büyüme sağlandığını aktarıyor. Yapay zeka çözümleriyle üretim hattı kapasitesinin yüzde 24 artırılması ve güçlü bir tedarik zinciri oluşturulması, şirketin yarından sonraki güne hazırlık kapasitesini güçlendiren adımlar arasında.

Ayrıca dünya genelinde sevkiyatı yapılan yeni bilgisayarların yaklaşık 3’te 1’i yapay zeka özellikleriyle destekleniyor ve bu oranın 2028’de yüzde 70’i aşması bekleniyor. Hantaloğlu, zamanının büyük bölümünü uzun vadeli stratejiler, teknolojik trendler ve ESG hedeflerine ayırıyor.

Norm Digital Genel Müdürü Erkan Yeniçare, projelerinin yaklaşık yüzde 40’ının orta ve uzun vadeli inovasyon, yapay zeka ve akıllı otomasyon çözümlerine odaklandığını belirtiyor. Şirket, inovasyon ve veri odaklı yaklaşımıyla her yıl sektördeki değişikliklere önceden uyum sağlıyor. Yeniçare, “Aylık rutin işlerin yüzde 20–30’unu gelecek teknolojilere yatırım, pazar ve trend analizine ayırıyorum” diyor.

Teknosa CEO’su Sitare Sezgin, kişisel olarak zamanının büyük kısmını şirketin stratejik pusulasını belirlemeye ayırıyor; yapay zeka entegrasyonu, dijital müşteri deneyimi, sürdürülebilir yatırımlar ve yeni nesil perakende modelleri üzerinde yoğunlaşıyor. Sezgin,“Dijital dönüşümü DNA’ya işlemek çok önemli; her süreci dijitalleşmeyle baştan yaratmak, yalnızca teknoloji yatırımı değil, iş yapış biçiminin evrimi demek. Tüketiciyi öncü rehberimiz yapmak gerekiyor; müşterinin söylediği değil, henüz fark etmediği ihtiyaçlarına odaklanmak, kalıcı fark yaratır” diyor.

TELEKOMÜNİKASYONDA YARINDAN SONRASI

Telekomünikasyon sektörü, teknolojik dönüşümün en hızlı yaşandığı alanlardan biri olarak yalnızca bugünü değil, yarını ve yarından sonrasını da planlamayı gerektiriyor. Bu bağlamda Vodafone Türkiye, yatırımlarını uzun vadeli vizyonla kurguluyor. CEO Engin Aksoy, yaklaşımını şöyle aktarıyor:

“Yatırımlarımızın yüzde 80’i dijitalleşme, yapay zeka, sürdürülebilirlik ve kapsayıcı teknolojilere odaklı. Hibrit çalışma modeli ve dijital yetenek gelişimi ile ekiplerimizi geleceğin becerileriyle donatıyor, inovasyon odaklı kültürle yeni iş modelleri geliştiriyoruz.”

Aksoy, gelecek planlamasında zaman yönetiminin kritik olduğunu vurguluyor: “Bugün aldığımız her kararın etkilerini yalnızca yarın için değil, 5 ve 10 yıl sonrasını düşünerek planlıyoruz. Zamanımın yaklaşık 3’te 1’ini geleceğe ayırıyorum; önceliğim müşterilerin değişen ihtiyaçlarını öngörmek ve sürdürülebilir büyümeyi destekleyecek gelir ve yönetişim modellerini planlamak.”

Aksoy’un yarından sonraki güne hazırlık için liderlere önerileri ise şöyle: “Dijital yetkinlikleri güçlendirin, esnek ve inovatif bir kurum kültürü oluşturun ve iş modellerinizi ekonomik, çevresel ve sosyal etkiler açısından değerlendirin.”

3 SEKTÖRÜN VİZYONU

Alüminyum sektörü, sürdürülebilirlik, enerji verimliliği ve döngüsel ekonomi odaklı büyük bir dönüşümden geçiyor. Bu bağlamda Sistem Alüminyum, geleceğe hazırlık stratejilerini öncelikli yatırımlarının merkezine koyuyor.

CEO Ayhan Yerekaban, yaklaşımlarını şöyle özetliyor: “Sektörde dönüşüm hızlı ilerliyor. Biz de Ar-Ge, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik yatırımlarına her geçen yıl daha fazla kaynak ayırıyoruz. Zaman ve kaynaklarımızın yaklaşık yüzde 50’sini yarın ve sonrasına hazırlık niteliğindeki projelere ayırıyoruz. Yenilenebilir enerji yatırımları, düşük karbonlu ürün geliştirme ve SAP entegrasyonu bu hazırlığın temel taşları arasında.”

ECE Türkiye Eş Genel Müdürü Semet Yolaç Canlıel, şirketin dijitalleşme yatırımları ve alışveriş merkezlerini çok işlevli yaşam alanlarına dönüştürme vizyonunun, yarından sonraki güne hazırlığın en somut adımları olduğunu vurguluyor. Bu sayede operasyonel verimlilik artarken, departmanlar aynı dijital altyapı ve veri ile uyumlu çalışıyor.

Canlıel, zamanının büyük kısmını yeni projeler geliştirmeye, dijital entegrasyonu hızlandırmaya, sürdürülebilirlik stratejilerini hayata geçirmeye ve yatırımcı-kiracı ilişkilerini dönüştürecek yapılar üzerinde çalışmaya ayırıyor. Gıda sektörü, değişen tüketici beklentileri ve sürdürülebilir üretim baskılarıyla hızla evrilirken, şirketler uzun vadeli planlamayı stratejilerinin merkezine almak durumunda.

Fersan CEO’su Gürhan Güven, “Önümüzdeki 5 yıllık döneme ilişkin stratejik yol haritamız hazır” diyor ve ekliyor:

“Her şeyi öngörmek mümkün olmasa da hazırlık oranımız yaklaşık yüzde 80. CEO olarak yarından sonraya zamanımın yüzde 50’sini ayırıyorum. Stratejimiz sadece bugünü yönetmekle kalmayıp, orta ve uzun vadede değişecek tüketici trendleri, sürdürülebilirlik standartları ve global rekabet koşullarına odaklanıyor. Şirketimizin sürdürülebilirliği ciromuzun ötesinde önceliğimiz.”

 

ENERJİSA’NIN ‘YARINDAN SONRA’ YAKLAŞIMI

MURAT PINAR
Enerjisa Enerji CEO

• YARINDAN SONRASI Enerji sektörü, iklim krizi, yapay zeka, e-mobilite ve dijitalleşmeyle hızla dönüşüyor. IEA’ya göre 2030’da temiz enerji yatırımları yıllık 4.5 trilyon dolara çıkacak, fosil yakıt yatırımları ise 500 milyar dolara gerileyecek. Enerjinin yönü artık temiz, dijital ve verimli teknolojilere çevrilmiş durumda.
• ZAMANIMI GELECEĞE AYIRMAK Sektörün dönüşüm hızı, sadece bugünü değil, yarını da yönetmeyi zorunlu kılıyor. Zamanımın büyük bölümünü yeni teknolojiler, stratejik yatırım planlamaları, regülasyon adaptasyonu ve sürdürülebilirlik konularına ayırıyorum; operasyonel kararların geleceğe etkisini ölçmek de gündemimizin parçası.
• STRATEJİK KÖPRÜ “Bugün” ve “yarın”ı birbirine bağlayan stratejik bir köprü kuruyoruz; böylece Enerjisa, hem bugünün ihtiyaçlarını karşılıyor hem de enerjide “yarından sonraki gün”ün başarı hikâyesine yön veriyor.
• HAZIRLIK ÖNERİLERİ Uzun vadeli düşünmeyi alışkanlık haline getirin, dönüşümü içeriden başlatın ve veriyi stratejinin merkezine koyun. Sürdürülebilirlik, dijital dönüşüm ve insan kaynağı gelişimi gündemin merkezinde olmalı; liderlik modelleri sürekli yenilenmeli.

 

70-20-10 FORMÜLÜ NE ANLAMA GELİYOR

PETER HINSSEN
YAZAR

• DOĞRU ENERJİ İÇİN Bu oranlar bir reçete değil, daha çok yol gösterici. Bugünü atlamak imkânsız; operasyonel işler yapılmalı. Ama pek çok şirket enerjisinin yüzde 90’ını bugüne, yüzde 10’unu yarına harcıyor ve ‘Yarından Sonra’ için neredeyse hiçbir şey kalmıyor.
• DİSİPLİN ÖNEMLİ O yüzde 10 aslında bir disiplin meselesi. Liderler bile buna zaman ayırmalı. CEO’lara hep şunu sorarım: Haftada 50 saat çalışıyorsanız, bunun 5 saatini bugünü ya da yarını değil, ‘Yarından Sonra’yı düşünmeye ayırabilir misiniz? Asıl mesele, uzun vadeli seçeneklere odaklanmak için gerekli kültürü ve zihinsel kapasiteyi inşa etmek.

 

PETER HINSSEN’DEN ‘YARINDAN SONRA’ ÖNERİLERİ

1. PORTFÖY DÜŞÜNCESİ Sabit, katı planlara değil; seçeneklere odaklanın.
2. DİSİPLİN Haftada birkaç saat ayırarak uzun vadeli düşünmeye yönelik bir ritim inşa edin.
3. KÜLTÜRE YERLEŞTİRİN Organizasyonu sürekli geleceği sorgulayan ve araştıran bir yapıya dönüştürün.

 

ZAMANI DOĞRU ANLAMAK İÇİN!

PETER HINSSEN
YAZAR

• BUGÜN Günlük işlerdir; e-postalar, WhatsApp mesajları, Teams veya Zoom görüşmeleri gibi operasyonel faaliyetleri kapsar.
• YARIN Geleneksel planlamayı kapsar; yıllık bütçeler, çeyreklik tahminler, tedarik zinciri planlaması gibi bugünden bildiklerimizle yakın geleceği planlamaktır.
• YARINDAN SONRA Yeni fikirler, yeni iş modelleri, doğrusal olmayan iddialı girişimler/yatırımlar, yeni teknolojiler ve tamamen yeni çalışma şekilleriyle ilgilidir.
• ARADAKİ FARK ‘Yarın’ bir yıl sonrasını hedeflerken, ‘Yarından Sonra’ iki ila beş yıl sonrasına bakar, tüm dünyanızı kökten dönüştürebilecek gelişmelerle ilgilenir. Amaç, üç ila beş yıl içinde olabilecekleri keşfetme fırsatını korumaktır.

 

YARINDAN SONRA’NIN KRİTİK RAKAMLARI

“The Day After Tomorrow” yaklaşımının öncüsü Peter Hinssen’e göre liderlerin zaman, kaynak ve yatırımlarının %70’ini ‘Bugün’e, %20’sini ‘Yarın’a, %10’unu ise ‘Yarından Sonra’ya ayırması gerekiyor.

• %83
  BCG 2024 araştırmasına göre şirketlerin %83’ü inovasyonu öncelikli 3 hedef arasında görüyor. Ancak, sadece %3’ü hedefleri gerçekleştirmeye hazır.
• %49
  Oxford Press’in araştırması, yönetim kurullarının zamanlarının %49’unun strateji oluşturmaya, yüzde 14’lük bölümün ise politika ve hedef belirlemeye ayrılması gerektiğini ortaya koyuyor.
• %33
  MY Executive’in araştırmasına göre, Türkiye’de yönetim kurulları zamanlarının yalnızca %16’sını strateji oluşturmaya, %17’sini politika-hedef belirlemeye ayırıyor.
• %30
  McKinsey’nin araştırması, birçok organizasyonda ‘yarından sonraya’ yön verecek kritik rollerin %20 ila %30’unun en uygun kişiler tarafından doldurulmadığını gösteriyor.

 

BANKACILIKTA YARINDAN SONRA

ÖMÜR TAN
QNB Türkiye Genel Müdürü

• DENGELERİ ANLAMAK Teknoloji ve yapay zeka ile değişim hızlanıyor. Ekonomik ve ticari dengeleri öngörüp strateji üretmek kritik.
• VİZYON VE STRATEJİ ODAKLILIK Bankacılıkta rekabetin düşük marjlarla sürdüğü bir döneme giriyoruz. Farkı, müşteri deneyimini merkeze alan çözümler yaratacak. Uçtan uca kusursuz deneyimler sunabilenler öne çıkacak.
• HAZIRLIK ORANI Sektörün yarından sonraya hazır olma oranı %30’un üzerinde değil; fark yaratmak için liderlerin daha fazla zaman ayırması şart.
• GELECEĞE ZAMAN AYIRMAK Günlük, haftalık veya aylık olarak sadece düşünmek ve geleceği planlamak için zaman ayırın; günlük operasyonlardan uzaklaşarak vizyonunuza odaklanın.

 

LİDERLER NE KADAR HAZIR?

EDA ULUCA ÖZCAN
Pluxee Türkiye CEO

Sektörde ciddi bir merak var ama somut adımlar sınırlı. Hazırlık düzeyi için yüzde 5-10 oranını verebilirim. Biz de şirket içinde farklı birimlerden kişilerin yer aldığı bir ‘task force’ kurduk. Bu ekip, hızlı kazanım sağlayacak süreçleri seçip pilot projeler üzerinde çalışıyor. Ben bu dönemi keşif dönemi olarak görüyorum; regülasyon, veri güvenliği ve etik konuları gözeterek ilerliyoruz.

 

 

İNAN EKİCİ
Otokoç Otomotiv CEO

Teknoloji değil, kültür dönüşümü; çalışanların dijital ortamda sürtünmesiz çalışması şart.
Geleceği okuyup bugünden yatırım yapın; süreçleri ve teknolojiyi kültüre adapte ederek çok kanallı deneyimi bütünsel tasarlayın.

 

 

EMİR TURAN
ETİ Gıda YK Başkan Vekili

Yönetim Kurulu olarak zamanımızın en az yarısını geleceği şekillendirmeye ayırıyoruz. Gelecek artık aylarla ölçülüyor; değişimleri önden görmek ve pozisyonumuzu buna göre belirlemek önceliğimiz. Çevik bir organizasyon, yetenek çekmek ve çalışanlara anlamlı bir iş ortamı sunmak kritik. İş ortakları, müşteriler ve tüm paydaşlarla yaşayan bir ekosistem kurmak, sürdürülebilir başarı için temel adımlarımızdır.

 

 

HAKAN KARAMANLI
Tam Finans CEO

Finans sektöründe yarından sonraki güne hazırlık oranı hâlâ düşük; birçok süreç geleneksel yöntemlerle yürütülüyor. Bu durum bizim için fırsat. Tam Finans olarak finansal verisi olmayan müşterilere kredi vermek için psikometrik skor kartları ve finans okuryazarlık ölçümleri geliştiriyoruz.